中國的消費品行業(yè)已經(jīng)從“渠道為王”的野蠻生長時代，過渡到 “效率為王”的精細運營時代。終端滲透之外，企業(yè)越來越關(guān)注整個通路的運營效率，以“精耕細作”的思路試圖獲取更高的錢包份額并降低成本。

本次疫情的沖擊，讓“降本增效”的重要性進一步凸顯。

根據(jù)我們的經(jīng)驗，一個典型的消費品企業(yè)，銷售人員費用可以占到銷售收入的8%左右，渠道費用占比在10%上下浮動，而促銷費用占比約為5%，三者合計占比可以達到20%甚至更高。

由此可見，怎樣從包括銷售團隊、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、終端門店，甚至消費者的各個環(huán)節(jié)挖掘更多效率提升的機會，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略級的議題，消費品企業(yè)的渠道建設(shè)已經(jīng)從“滲透為王”進入“精細運營”的下半場。

不論是龐大的銷售人員隊伍，還是復(fù)雜的經(jīng)銷商體系，都為品牌帶來了巨大的管理和成本壓力。如何運用多種手段，在提升渠道效率、降低渠道成本的同時，保證運營品質(zhì)，維護好品牌口碑，是每個品牌都在思考的問題。

銷售人效提升

人工成本的急劇上漲，給動輒擁有成千上萬名銷售人員的“渠道精耕型”消費品企業(yè)帶來了巨大成本壓力。如何在保證終端門店管理和服務(wù)水平的基礎(chǔ)上，優(yōu)化人員成本？

我們將從人員成本分攤、店訪路線規(guī)劃、在店時間分配和銷售管理組織等方面，分享行業(yè)洞見。不容忽視的是，種種舉措的背后，都需要全面的數(shù)據(jù)和科學(xué)的方法為支撐，只有基于數(shù)據(jù)分析的精細化管理，才是做好銷售人員效率提升的不二法門。

案例1. 人員成本分攤——品牌與經(jīng)銷商間做好平衡

某中國大型食品飲料企業(yè)，擁有廣泛、深度的終端門店覆蓋，其中由銷售人員拜訪和維護的售點數(shù)量多達150萬個，一線銷售人員有近萬人。

2016年，該企業(yè)對經(jīng)銷商合作模式進行了改革，將銷售人員由原來的完全掛靠品牌商模式，轉(zhuǎn)型為品牌商支付底薪、經(jīng)銷商負責(zé)獎金的成本分攤模式。由此，品牌方銷售人員成本在銷售額的占比下降了2.5個百分點，帶來了3億-5億元費用節(jié)約。

值得一提的是，銷售人員費用分擔的變化，并未導(dǎo)致渠道費用上漲，反而降低了經(jīng)銷商返點率。其原因在于，人員費用改革的同時，品牌大力推行了“大經(jīng)銷商制”，優(yōu)中選優(yōu)，淘汰了規(guī)模小、能力弱的經(jīng)銷商。

案例2. 人員店訪策略——更細致的資源規(guī)劃

銷售人員效率優(yōu)化的重點，不應(yīng)該是簡單粗暴的“時間壓榨”;更重要的是應(yīng)該探索科學(xué)的時間分配，把有限的資源投入高潛力門店。我們觀察到基層實踐中一個共性的問題——銷售拜訪 “一刀切”，即對不同銷售潛力的門店運用同樣的拜訪規(guī)則，導(dǎo)致大量資源浪費在“長尾”門店。

例如，對某大型快消品企業(yè)的銷售人員店訪效率進行研究時，我們將客戶的大賣場門店按照銷量細分，發(fā)現(xiàn)雖然銷量排名前20%門店的業(yè)務(wù)體量是排名倒數(shù)20%門店的5倍，銷售人員在前者投入的時間卻僅為后者的1.3倍。對超市等其他類型門店的研究，也發(fā)現(xiàn)了類似的趨勢。

反觀某食品飲料行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，店訪規(guī)劃的細致程度和科學(xué)性大幅提升。該企業(yè)按照重要性、類型、面積、單店產(chǎn)出、單店市占率等因子，將門店進一步細分，并匹配合適的店訪策略。

例如，對全國性的KA客戶（指沃爾瑪?shù)却筚u場重客），首先按單店產(chǎn)出進行分級，A級門店一周拜訪2-3次，C級門店僅兩周拜訪一次。上述分級標準還充分考慮了區(qū)域差異，比如，同等銷售體量的門店，在西安為A級店，而在上海只能劃為C級店。

此外，分級不僅考慮當前表現(xiàn)，還關(guān)注未來潛力——對于單店市占率低于品牌區(qū)域平均水平的門店，劃分為潛力門店，采取“加一級”的店訪標準，給與更多的資源支持，以促進門店銷售升級。

案例3. 在店時間分配——鼓勵高價值店內(nèi)活動

除了門店間資源分配的優(yōu)化，在店時間的分配也大有講究。高效的店內(nèi)任務(wù)分配和時間規(guī)劃，能夠把時間“花在刀刃上”，在保證終端服務(wù)水平的基礎(chǔ)上，提高人力效率。

例如，對某客戶進行門店管理優(yōu)化的議題中，我們發(fā)現(xiàn)銷售人員將70%-80%的店訪時間花在了理貨上，而本應(yīng)作為重點任務(wù)的溝通談判、建議訂單等，實際花費時間被大幅擠占。

深入基層訪談后，我們發(fā)現(xiàn)了 “異象”背后的原因：

其一，在銷售人員的考核指標中，門店陳列評分占比較高，一定程度上對銷售人員做出了錯誤引導(dǎo)。

其二，企業(yè)缺乏對銷售人員門店拜訪的系統(tǒng)培訓(xùn)。不少員工表示，并不清楚要如何與店主進行有效的生意溝通和訂單建議，導(dǎo)致銷售人員更傾向于選擇理貨這樣的簡單任務(wù)提高考核評分，拆理貨“東墻”補銷售“西墻”。

由此可見，過于注重門店陳設(shè)等過程性指標、缺乏對一線員工的培訓(xùn)規(guī)范，會導(dǎo)致銷售人員將精力聚焦在低價值的活動。根據(jù)我們的經(jīng)驗，如果可以按照“投入產(chǎn)出匹配”的原則規(guī)范在店時間分配，能夠為企業(yè)節(jié)省5%-10%的銷售人員開支，并提升客情維護的水平。

經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)整合

經(jīng)銷商也是渠道體系的核心資源和成本。因較大的利潤和銷售成本壓力，近年來很多消費品企業(yè)開始思考經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)整合的可能性。整合工作在帶來規(guī)模效應(yīng)和成本節(jié)約的同時，也面臨較大的經(jīng)銷商資源流失或銷售終端覆蓋不足的風(fēng)險，積極推進經(jīng)銷商整合的企業(yè)并不多。

我們研究發(fā)現(xiàn)，成功的經(jīng)銷商整合具備以下特點：首先，選擇合適的時點。其次，優(yōu)先選擇品牌更有話語權(quán)的經(jīng)銷商（通常品牌需要占這些經(jīng)銷商銷售額的20%以上）。再次，先通過小規(guī)模試點發(fā)現(xiàn)問題、積累經(jīng)驗，再將優(yōu)化后的模式逐步推廣。最后，還應(yīng)賦予當?shù)貓F隊一定自主權(quán)，確保方案既不“脫軌”，又能因地制宜。

案例4. “大魚吃小魚”的思路

某食品企業(yè)正是遵循這一思路，從2015年開始，用3年時間開展經(jīng)銷商整合，重構(gòu)了渠道布局。

為了實現(xiàn)目標，該企業(yè)發(fā)布了整合指導(dǎo)手冊，并在各區(qū)域成立了由銷售、人力和財務(wù)組成的聯(lián)合項目組，確保轉(zhuǎn)型方案符合本地實際。在多個聯(lián)合項目組的推動下，該企業(yè)的經(jīng)銷商從1600多家縮減到600多家，減少了約60%。

整合中，該企業(yè)首先對經(jīng)銷商進行了系統(tǒng)評估，綜合采用“降級”（如一級經(jīng)銷商變?yōu)槎墸┗颉疤蕴钡姆椒ǎ瑢⒏嗍袌龊唾Y源聚集到實力更強的大經(jīng)銷商手中。

同時，將部分效益不佳的“長尾”門店從品牌“主動”覆蓋改由經(jīng)銷商“被動”覆蓋，從而精簡了約20%的銷售隊伍。這次經(jīng)銷商整合花了3年時間，以穩(wěn)中求進為原則，整合期間保持了每年約0.5個百分點的市場份額增長。

案例5. 跨品牌協(xié)同的思路

某知名飲料品牌多年前通過并購，拿下了另一個飲料品牌，由于兩者的業(yè)務(wù)體量均十分龐大，銷售體系錯綜復(fù)雜，多年來一直保持相對獨立的運營。然而隨著運營成本攀升，并購后如何整合成為該企業(yè)的核心議題;作為其中的重要舉措，銷售渠道整合也被提上日程。

渠道整合上，該企業(yè)具有天然優(yōu)勢——旗下的核心品牌A以中高端產(chǎn)品為主，因此以商超等現(xiàn)代渠道為核心;而并購的品牌B渠道下沉深入，特別是在夫妻店和低線城市，有豐富的資源。

因此，整合的重點被確定為運用品牌B的渠道，做品牌A的下沉市場。在這一思路下，兩個品牌的經(jīng)銷商資源被重新評估和分配。在重合度較高的區(qū)域，經(jīng)銷商被優(yōu)勝劣汰，且整合的同時注意控制單一經(jīng)銷商的分銷份額，讓經(jīng)銷商互相制衡。在品牌A滲透不足的區(qū)域，則大力運用品牌B的經(jīng)銷商資源打入終端。

值得一提的是，整合采用了循序漸進的方法，先通過試點摸清規(guī)律、發(fā)現(xiàn)問題，再調(diào)整方案，然后逐步推廣。因為經(jīng)銷商整合涉及復(fù)雜的利益分配，企業(yè)在推動時，切忌盲目模仿或急功近利。

渠道費用優(yōu)化

促銷與渠道費用往往是消費品企業(yè)一筆不小的開支。若是管控不力，將大幅侵蝕企業(yè)利潤。有效的管理能夠?qū)崿F(xiàn)品牌方與渠道合作伙伴的“雙贏”，用同樣的花費事半功倍，或是用更低的費用實現(xiàn)既定目標，助力企業(yè)降本增效。

當企業(yè)缺乏有效的數(shù)字化工具時，往往意味著需要收集不同格式的電子表格、紙質(zhì)文件，或從多個系統(tǒng)抽取數(shù)據(jù)，任務(wù)量巨大。但是，經(jīng)過數(shù)據(jù)清洗和整理后建立的“數(shù)據(jù)魔方”，可以支持企業(yè)看到每個產(chǎn)品、每個客戶、每檔促銷、每種費用類型等多種維度及顆粒度的費用支出情況，并使得促銷效果的定量分析成為可能。

要建立該魔方，首先需要獲取銷售表現(xiàn)、促銷行為、外部市場等多個維度的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)通常來自不同渠道，如：總部的市場部、財務(wù)部、銷售部，及各銷售區(qū)域，乃至經(jīng)銷商和終端門店。“數(shù)據(jù)魔方”搭建的復(fù)雜性，決定了管理層高度重視和多部門通力配合的必要性。

基于“促銷數(shù)據(jù)魔方”提供的多維度、透明化的信息，可以運用多種分析模型獲取更多洞察。

案例6. 4W1H促銷要素分析——挖掘促銷活動有效形式

對于消費品企業(yè)，影響促銷活動的因素有很多，比如促銷地點、促銷方式、促銷力度、促銷時段、促銷時長、配合機制、競品動態(tài)等，任何要素的改變都可能對結(jié)果產(chǎn)生影響。那么，企業(yè)應(yīng)該如何在眾多的促銷要素間做好排列組合，設(shè)計高品質(zhì)促銷活動？

“4W1H”模型可以幫助品牌方對歷史促銷活動的數(shù)據(jù)進行回歸和聚類分析，以判斷不同要素的優(yōu)先級，構(gòu)建最優(yōu)組合。

例如，我們?yōu)橐患沂称凤嬃掀髽I(yè)開展了促銷要素有效性研究。項目中發(fā)現(xiàn)，在不同促銷方式中，效果最差的是直接降價促銷。這一結(jié)論讓人大呼意外，因為主觀經(jīng)驗告訴我們，消費者最喜歡降價。

背后的原因是什么呢？通過與消費者和品牌團隊的溝通進一步發(fā)現(xiàn)，該品牌的消費者非常重視產(chǎn)品保質(zhì)期，而客戶在降價促銷時往往選擇臨期產(chǎn)品，與消費者的偏好沖突。因此，我們建議客戶調(diào)整促銷策略，減少直接降價促銷的頻次，并更加密切地關(guān)注產(chǎn)品庫存和新鮮度水平。

通過深度的數(shù)據(jù)挖掘，并結(jié)合商業(yè)洞察，能夠顯著提升企業(yè)促銷決策的科學(xué)性，避免“經(jīng)驗之談”的隱藏陷阱。

本文節(jié)選自科爾尼管理咨詢公司《化危為機，消費品企業(yè)如何把握增長換擋期下的轉(zhuǎn)型機遇》報告，賀曉青、陳婉兒、孟祥巍、王婭欣、徐珂著，經(jīng)授權(quán)刊載。