吳健 卞皓煒 姜中華

摘 要 國網(wǎng)J省S公司高度重視資產(chǎn)管理，積極探索組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化和業(yè)務(wù)集約融合，選取所轄Z公司作為試點(diǎn)單位，重構(gòu)縣級公司組織機(jī)構(gòu)，明晰資產(chǎn)管理部門定位和職責(zé)范圍，激發(fā)資產(chǎn)資本屬性和活力，提升資產(chǎn)管理水平，帶動公司在營商環(huán)境、電網(wǎng)安全、生產(chǎn)效率等管理工作上的體系性優(yōu)化。不斷增強(qiáng)員工活力、客戶服務(wù)能力和核心競爭能力，在資源共享、精益管理、業(yè)務(wù)協(xié)同、服務(wù)高效方面推動公司再上新臺階。

關(guān)鍵詞 資產(chǎn)管理 研究 實踐

一、兼顧前瞻性與實踐性制定方案

S公司深入研究分析澳大利亞Jemena公司、法國配電網(wǎng)公司、香港中華電力、英國國家電網(wǎng)公司（NG）、深圳供電局5家優(yōu)秀電力企業(yè)，學(xué)習(xí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)模式和管理模式等典型經(jīng)驗，總結(jié)優(yōu)秀資產(chǎn)管理企業(yè)的主要特性，結(jié)合實際制定工作方案。選取Z公司為試點(diǎn)單位，以“前臺業(yè)務(wù)融合、中臺專業(yè)支撐、后臺管理高效”為目標(biāo)，構(gòu)建“三大體系”，即以質(zhì)效為中心的資產(chǎn)管理體系、以客戶為中心的現(xiàn)代服務(wù)體系、以能效為中心的綜合能源體系，最終形成“強(qiáng)前端、大中臺、大后臺”的“平臺型”組織架構(gòu)。

強(qiáng)前端重在服務(wù)資源整合、人員一專多能，精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)需求，迅速響應(yīng)。大中臺重在建立中臺與各類業(yè)務(wù)前端、感知終端的廣泛連接，為資產(chǎn)管理等相關(guān)業(yè)務(wù)開展提供支撐。大后臺重在管理高效精益，由職能部門統(tǒng)籌組織協(xié)調(diào)，實現(xiàn)資源集中，由專業(yè)化管理部門實施業(yè)務(wù)組織模式優(yōu)化，實現(xiàn)后臺精益管理。

二、優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，轉(zhuǎn)變驅(qū)動模式

以下從4個方面進(jìn)行組織體系和機(jī)構(gòu)設(shè)置優(yōu)化。

（一）構(gòu)建以質(zhì)效為中心的資產(chǎn)管理架構(gòu)

明確資產(chǎn)管理扎口部門，重組組織架構(gòu)，實現(xiàn)設(shè)備資產(chǎn)覆蓋規(guī)劃、投資、運(yùn)維、報廢等各個環(huán)節(jié)的全生命周期管理。

一是整合縣域運(yùn)維站，設(shè)立“一部兩中心”。將縣域范圍內(nèi)35～110千伏輸變電設(shè)備運(yùn)檢管理職能劃歸Z公司，實現(xiàn)設(shè)備資產(chǎn)管理“責(zé)權(quán)利”對等。二是成立資產(chǎn)管理部，整合資產(chǎn)管理、運(yùn)檢管理職能，加強(qiáng)對各類投資、成本項目的管控及指標(biāo)監(jiān)測。三是組建電網(wǎng)建設(shè)部，加強(qiáng)對基建、配網(wǎng)、業(yè)擴(kuò)、遷改等項目的集中管理。將縣域110kV及以下主網(wǎng)建設(shè)的專業(yè)管理和建設(shè)職能劃轉(zhuǎn)至縣公司，實施縣級建設(shè)專業(yè)全電壓等級閉環(huán)管理，確保責(zé)權(quán)統(tǒng)一、職責(zé)清晰、管理規(guī)范、建設(shè)高效。四是優(yōu)化輸變電運(yùn)檢中心，建設(shè)復(fù)合型班組。按區(qū)域劃分管轄范圍統(tǒng)籌開展110千伏及以下輸變電設(shè)備運(yùn)維，構(gòu)建“運(yùn)維區(qū)域化、檢修協(xié)同化、搶修快捷化”的班組管理新體系。五是構(gòu)建以客戶為中心的現(xiàn)代服務(wù)新體系。設(shè)立供電服務(wù)中心，統(tǒng)籌開展配網(wǎng)設(shè)備運(yùn)維和客戶供電服務(wù)工作，實現(xiàn)供電服務(wù)“營配合一、城鄉(xiāng)一體、資源統(tǒng)籌”。

（二）優(yōu)化以共享為中心的數(shù)據(jù)管理體系

Z公司通過統(tǒng)一數(shù)據(jù)管理促進(jìn)新型業(yè)態(tài)發(fā)展，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)基礎(chǔ)流程全過程管控。一是配合S公司優(yōu)化以共享為中心的數(shù)據(jù)管理體系職能，支撐數(shù)據(jù)資產(chǎn)頂層設(shè)計與總體開發(fā)。二是加強(qiáng)數(shù)據(jù)管理和使用規(guī)范，賦能數(shù)據(jù)管理體系各環(huán)節(jié)。對內(nèi)打破專業(yè)壁壘，提升電網(wǎng)運(yùn)營質(zhì)效，適應(yīng)電網(wǎng)新形態(tài);對外支撐綜合能源服務(wù)，探索數(shù)據(jù)運(yùn)營商業(yè)模式，適應(yīng)社會新經(jīng)濟(jì)形態(tài)。

（三）建設(shè)以能效為中心的綜合能源體系

設(shè)立綜合能源服務(wù)屬地機(jī)構(gòu)，引外部優(yōu)勢資源，探索增量配電、綜合能源服務(wù)項目混合所有制公司建設(shè)。以市場化為導(dǎo)向，提升服務(wù)水平，建設(shè)綜合能源服務(wù)體系，逐步推動形成綜合能源服務(wù)新業(yè)態(tài)。密切跟蹤區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展和大型電力用戶用電負(fù)荷情況，適時修正負(fù)荷預(yù)測水平，相應(yīng)滾動調(diào)整配電網(wǎng)規(guī)劃建設(shè)規(guī)模及時序;密切關(guān)注國家增量配電網(wǎng)輸配電價政策變化，加強(qiáng)輸配電價和運(yùn)營模式分析測算，重視拓寬項目盈利渠道，進(jìn)一步提高項目的經(jīng)濟(jì)性。

（四）探索以聯(lián)動為中心的非結(jié)構(gòu)化組織

推進(jìn)非結(jié)構(gòu)化組織建設(shè)，推動聯(lián)合攻堅，促進(jìn)專業(yè)融合。一是快速響應(yīng)重點(diǎn)專項工作需求，建立具有柔性組織結(jié)構(gòu)特征的工作組和攻關(guān)團(tuán)隊，通過公開競聘或組織選配等方式，擇優(yōu)選取與工作任務(wù)相匹配的員工，并建立與之匹配的考核考評機(jī)制，強(qiáng)化資源支撐和制度保障，提升組織效率。二是針對重點(diǎn)課題組建虛擬團(tuán)隊，鼓勵廣大青年在做好本職工作的同時，應(yīng)用線上云會議、線下定期集中討論等彈性工作方式，積極為電網(wǎng)和公司發(fā)展提供決策參考，實現(xiàn)企業(yè)和青年“共享共贏”。

三、全面評估，設(shè)置風(fēng)險防控預(yù)案

深入推進(jìn)“放管服”改革，賦予縣級供電公司承擔(dān)經(jīng)營性發(fā)展要求的新責(zé)任。

（一）充分授權(quán)，應(yīng)對多頭聯(lián)系

S公司“控制總量，充分授權(quán)”，下放機(jī)構(gòu)優(yōu)化和編制分解權(quán)限，鼓勵和支持縣公司進(jìn)行組織模式構(gòu)建與機(jī)制創(chuàng)新的嘗試?；?項制度改革，營造“崗位能上能下，薪酬能升能降”的變革氛圍。

（二）強(qiáng)化管控，防范廉潔風(fēng)險

嚴(yán)抓資產(chǎn)價值管理核心指標(biāo)，牽引縣公司運(yùn)作和優(yōu)化資產(chǎn)管理組織體系。重視報廢資產(chǎn)凈值率、可靠性、年度均衡性等指標(biāo)，重點(diǎn)管控投入產(chǎn)出效率、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)保值增值等指標(biāo)。加強(qiáng)對縣公司新資產(chǎn)管理體系重點(diǎn)工作的指導(dǎo)和監(jiān)管，督促縣公司強(qiáng)化部門管控及黨風(fēng)廉政建設(shè)，及時協(xié)調(diào)解決問題，推動業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，加深員工對新型業(yè)務(wù)組織建設(shè)的認(rèn)識，推動工作理念深入人心。

（三）轉(zhuǎn)型職能，全力服務(wù)基層

S公司充分指導(dǎo)Z公司進(jìn)行新型業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和相關(guān)職能的調(diào)整和優(yōu)化。提供資源支撐，理順管理流程。協(xié)同本部各相關(guān)部門和Z公司，支持機(jī)構(gòu)調(diào)整后的制度制定和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，協(xié)助解決實際問題。調(diào)整信息系統(tǒng)定位和功能，根據(jù)管理需求調(diào)整信息系統(tǒng)中資產(chǎn)管理相關(guān)的業(yè)務(wù)流程等。

四、實踐成效

以資產(chǎn)管理為根本的新型業(yè)務(wù)組織模式試行以來，資產(chǎn)管理各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)效率提升。2019年，Z公司全員勞動生產(chǎn)率增長38%，達(dá)1975萬元/人·年。售電量263.52億千瓦時，增長0.81%;營業(yè)收入155.24億元，增長2.71%，較好地滿足了電力市場用電需求，實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益提升。該項實踐為省公司范圍內(nèi)構(gòu)建更加集約高效的縣級供電公司新型業(yè)務(wù)組織模式貢獻(xiàn)了寶貴經(jīng)驗，也為探索“未來配網(wǎng)公司”組織模式提供了參考，得到省公司高度認(rèn)可和支持。相關(guān)成果于2019年獲J省公司優(yōu)秀調(diào)研成果三等獎。省公司將Z公司新型業(yè)務(wù)組織模式創(chuàng)新評選為2020年度組織體系優(yōu)化的試點(diǎn)單位深入推進(jìn)，嘗試構(gòu)建“未來配網(wǎng)公司”組織模式，發(fā)揮引領(lǐng)示范效應(yīng)。

（作者單位為國網(wǎng)蘇州供電公司）