安志敏

摘 要：現(xiàn)代企業(yè)管理必須具備科學(xué)有效的管理方法，用以綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。在市場實踐中逐步探索全面預(yù)算管理的頂層設(shè)計，加快若干先進企業(yè)管理制度的構(gòu)建實施，深入思考全面預(yù)算管理在現(xiàn)實條件下的挑戰(zhàn)與機遇，正視全面預(yù)算管理在現(xiàn)行企業(yè)制度下的困境并進行破局，切實增強企業(yè)綜合實力和競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)對復(fù)雜經(jīng)濟形勢的必由之路。本文簡要闡述了全面預(yù)算管理的定義和內(nèi)涵，對其在實施過程中廣泛存在的問題進行分析，并提出一些對策建議，旨在為加強全面預(yù)算管理發(fā)揮啟示作用。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理? 戰(zhàn)略目標? 預(yù)算編制? 績效考核

中圖分類號：F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）05（b）--02

1 企業(yè)全面預(yù)算管理概述

企業(yè)全面預(yù)算管理始于20世紀20年代，起初發(fā)端于美國工商企業(yè)。歷經(jīng)百年發(fā)展，不斷創(chuàng)新完善，現(xiàn)已成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理工具。其旨趣也從簡單的計劃協(xié)調(diào)，發(fā)展到為企業(yè)的最終決策提供支持。一般來說，全面預(yù)算管理是指：企業(yè)以既定的戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，通過對內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測與決策基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，對未來一定時期的經(jīng)營和財務(wù)等作出一系列具體計劃的總和。其內(nèi)容主要包括經(jīng)營預(yù)算、專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算;我們一般稱之為“三項預(yù)算”或“三本預(yù)算”。

從定義和內(nèi)涵上來看，全面預(yù)算管理是利用預(yù)算有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保障戰(zhàn)略為目的，以目標考核為手段，以內(nèi)部控制為載體，對企業(yè)內(nèi)部組織單元所掌握的資源進行合理分配。包含“事前管理、事中控制、事后分析評價”的整個過程，是一系列管理行為及其制度安排的統(tǒng)稱。這于傳統(tǒng)意義上的“經(jīng)營計劃”“目標管理”“成本管理”等都有顯著的不同;比較好地實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部控制職能，管理控制貫穿始終，綜合反映了企業(yè)資源狀況、生產(chǎn)經(jīng)營和財務(wù)活動，實現(xiàn)了資源預(yù)測和初步配置;通過預(yù)算額度控制、以預(yù)算牽引責(zé)任中心降本增效等方式控制成本費用，使預(yù)算考核與企業(yè)整體績效考核相銜接，最終保證戰(zhàn)略規(guī)劃目標的完成。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的困境

2.1 全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標結(jié)合不夠緊密，全員參與程度有待加強

一是全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標結(jié)合不夠緊密，經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算沒有圍繞企業(yè)長期戰(zhàn)略管理目標編制。全面預(yù)算和企業(yè)戰(zhàn)略不能有效結(jié)合，則重視短期行為、忽視長期目標的現(xiàn)象在所難免，各年度、季度和月份預(yù)算的推行無益于企業(yè)長期發(fā)展目標的實現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理就難以取得實際效果。

二是財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)計劃單獨編制預(yù)算，其他部門參與不夠。全面預(yù)算不是由財務(wù)部門單獨編制，應(yīng)是企業(yè)各個部門全部參與的一項工作。而財務(wù)部門對市場和各責(zé)任單位資源質(zhì)量的認識有一定局限性，一葉障目或者閉門造車，都容易造成預(yù)算和生產(chǎn)實踐南轅北轍，嚴重影響全面預(yù)算管理的體系性和協(xié)調(diào)性。

2.2 科學(xué)完整的全面預(yù)算管理體系還有待于進一步建立健全

一是全面預(yù)算管理體系的組成要素殘缺不全。一般來說，完整的預(yù)算管理體系必須具備預(yù)算組織機構(gòu)，對象涵蓋“三項預(yù)算”，預(yù)算編制、過程控制、必要調(diào)整、績效考評等環(huán)節(jié)缺一不可，還需要相關(guān)制度和對應(yīng)信息技術(shù)作為保障。從宏觀角度看，國有企業(yè)、大型企業(yè)由于資源充足、管理規(guī)范，預(yù)算體系相對健全，但各組成要素粗陋簡單、彼此之間關(guān)系松散屢見不鮮;而中小型私營企業(yè)出于種種原因，預(yù)算體系普遍缺失，甚至完全空白。

二是預(yù)算編制仍然停留在各部門各行其是的階段。社會專業(yè)分工造成各專業(yè)部門之間信息不對稱，在預(yù)算編制過程中，缺少必要的協(xié)調(diào)溝通機制，部門各自為戰(zhàn)，出于利益最大化的考慮，部門保護主義時有發(fā)生。比如，各部門使用資金都是根據(jù)預(yù)算劃撥，為了保證本部門的資金自由，各部門在預(yù)算編制上必然極盡所能虛夸部門需求，預(yù)算審計往往需要付出很大的時間人力成本去核實審定，過嚴則無益于正常工作的開展，放任則造成資源分配不均衡，這顯然也有悖于預(yù)算管理的本意。

三是預(yù)算管理文化有待加強。多數(shù)企業(yè)通過預(yù)算培訓(xùn)和實踐，或多或少形成了一些預(yù)算意識和預(yù)算行為，但基本沒有進行系統(tǒng)總結(jié)?，F(xiàn)實情況總是人人談工作總結(jié)計劃，卻沒有量入為出的預(yù)算意識，還尚未形成強有力的企業(yè)預(yù)算文化。

2.3 全面預(yù)算管理缺乏長期有效的績效考核體系支撐

有些企業(yè)只是將預(yù)算考核評價作為整體績效考核的一部分，沒有完全建立預(yù)算管理的保障體系。預(yù)算編制辦法、實施細則形同虛設(shè);預(yù)算調(diào)整、績效考核和激勵、標準量化、內(nèi)部控制審計等綜合保障制度更是無從談起。沒有有效地考核措施，缺少必要的體系支撐，考核指標均為短期目標，過于偏重直接效益，使“共贏”的利益激勵機制完全流于形式，預(yù)算的約束和激勵根本沒有用武之地。最終全面預(yù)算管理考核僅僅表現(xiàn)為象征性的走過場或是形式秀，嚴重影響全面預(yù)算管理效果。

2.4 全面預(yù)算管理內(nèi)容形式還不全面

一是沒有劃分出資人預(yù)算與經(jīng)營者預(yù)算。大型企業(yè)集團業(yè)務(wù)復(fù)雜、管理層級多，應(yīng)當明確劃分兩者預(yù)算，分級開展全面預(yù)算管理工作。在統(tǒng)一的集團預(yù)算框架內(nèi)，考慮針對各業(yè)務(wù)板塊，設(shè)計不同的預(yù)算模式和預(yù)算體系，以提高局部預(yù)算的效率，帶動集團整體預(yù)算效率的提高。

二是預(yù)算控制的主要精力集中于壓降費用，費用類預(yù)算過于苛細，片面強調(diào)節(jié)流;而專門決策預(yù)算和財務(wù)預(yù)算往往敷衍了事，不能實現(xiàn)資源配置的均衡。反映在日常經(jīng)營實踐上，表現(xiàn)為企業(yè)中各種責(zé)任中心界定不清，導(dǎo)致部門間協(xié)調(diào)不夠，企業(yè)經(jīng)營效率不高。

3 加強企業(yè)全面預(yù)算管理的對策建議

3.1 高度重視全面預(yù)算管理工作，形成全員共識

作為提升企業(yè)綜合管理水平的一種方式，全面預(yù)算管理能夠加強各項管理的基礎(chǔ)工作，控制日常經(jīng)濟活動，滿足對戰(zhàn)略落地、資源配置和成本控制上的需求。進一步推進全面預(yù)算管理實施，保持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，提升市場競爭能力，實現(xiàn)又好又快全面發(fā)展，已成為構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的當務(wù)之急。這就要求企業(yè)著力于形成全員共識，更加重視全面預(yù)算管理工作。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)核心要高度重視并組織推進，努力營造全面預(yù)算管理的工作氛圍;宏觀管理層面要進一步加強組織領(lǐng)導(dǎo)，完善組織體系，加強制度建設(shè)，落實工作責(zé)任，梳理工作流程，規(guī)范工作內(nèi)容，明確質(zhì)量標準，不斷增強預(yù)算管理工作的系統(tǒng)性和協(xié)同性;根據(jù)經(jīng)濟總體發(fā)展布局和本行業(yè)發(fā)展方向，突出企業(yè)優(yōu)勢和個性化;完善并認真實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，為開展全面預(yù)算管理提供基本思想保證。

3.2 以損益預(yù)算和資金預(yù)算為抓手，提高預(yù)算編制科學(xué)性

一是明確成本、收入、費用、資金、營商環(huán)境五個前提，做好頂層設(shè)計，實現(xiàn)閉環(huán)管理。

在頂層設(shè)計中，必須結(jié)合當年的市場環(huán)境和經(jīng)營實踐，盡可能細化編制前提和需求，提出針對性要求，由各級預(yù)算責(zé)任主體按要求測算各自責(zé)任區(qū)的情況;將各級責(zé)任主體的測算數(shù)據(jù)進行摸底匯總，與經(jīng)營層進行充分地溝通，將摸底情況進行報告并提出相關(guān)有關(guān)控盤建議;再將經(jīng)營層的戰(zhàn)略意圖與責(zé)任單元進行充分溝通，并基本確定預(yù)算年度的重點工作方向，最后把相關(guān)的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為財務(wù)預(yù)算和控制目標，開展預(yù)算年度工作。

二是緊緊抓住預(yù)算編制過程中的兩條主線，一條是損益預(yù)算，另一條是資金預(yù)算，兩者既有交叉，也有互補。在損益預(yù)算編制過程中，嚴格落實歸口責(zé)任制，提高預(yù)算精度和效率;平衡在資源部門間的分配，對歸口費用進行總體協(xié)調(diào);對相應(yīng)費用確定控制重點和管控方式;還要充分加強對營業(yè)外收支和大額固定資產(chǎn)處理等細節(jié)把握能力。

對于資金預(yù)算，核心是實現(xiàn)經(jīng)營資金的科學(xué)規(guī)劃，做好經(jīng)營性收付款的預(yù)判提升企業(yè)“造血”機能;充分利用好經(jīng)營杠桿、財務(wù)杠桿和資本杠桿，加強資金調(diào)度的前瞻性和資金運籌能力。

三是要根據(jù)業(yè)務(wù)流程特點，針對不同的預(yù)算項目探索采用差異性預(yù)算編制方法。在總體摸索、適度推進的整體思路下，以工作計劃為依托，盡可能合理銜接企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，在資金調(diào)度、融資計劃等周期相對較短、計劃效果明顯的領(lǐng)域，縮短預(yù)算編制周期，擺脫會計核算周期的束縛，建立按照季度甚至月度安排預(yù)算，以點帶面，逐步推開，最終實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，避免資源閑置。

3.3 加強對具體執(zhí)行的過程控制和考核成果運用

一是建立健全考核評價體系，實現(xiàn)考核體系制度化、考核程序民主化、考核指標科學(xué)化、考核環(huán)節(jié)扁平化、考核工作透明化、考核成果客觀化等“六化”。充分運用目標分解體系和績效管理辦法，自上而下，由點到面，目標責(zé)任分解到人，績效考核具體到崗，激發(fā)每一個責(zé)任主體的主觀性與能動性，實現(xiàn)全員參與和全面評價。

二是要創(chuàng)新預(yù)算考核方式方法，結(jié)合企業(yè)實際探索建立定量考核與定性考核相結(jié)合的預(yù)算考核評價體系，堅持定量為主，定性為輔，效率優(yōu)先，兼顧公平。積極探索實行預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的偏差問責(zé)制，形成責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的考核機制。

三是設(shè)置考核指標要做到財務(wù)指標與非財務(wù)指標的結(jié)合、績效管理與薪酬激勵的結(jié)合、短期考評與長期考核的結(jié)合，更要綜合分析生產(chǎn)類、技術(shù)類、管理類等不同崗位類別的各自特點，統(tǒng)籌兼顧。當然，指標的量化統(tǒng)一要盡可能契合實際，既不故步自封，也不貪功冒進。

全面預(yù)算管理的有效推行將為企業(yè)所有的組織單元制定切實可行的具體目標，同時也將為所有的組織單元建立起必須共同遵守的行為規(guī)范;而實現(xiàn)這一愿景，需要著力于實踐和探索，更需要不斷地完善、創(chuàng)新和堅守。在復(fù)雜的市場環(huán)境中不斷探索，敢于嘗試，精益求精，才是全面預(yù)算管理成熟發(fā)展之道。

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