吳名柔

摘要：當下新生代知識型員工備受企業(yè)青睞，逐漸成為人力市場的主力軍。如何更好地激勵新生代知識型員工，帶動企業(yè)更快更好地發(fā)展顯得尤為重要。本文以馬斯洛需求層次理論為視角，對如何激勵新生代知識型員工進行分析研究。

關(guān)鍵詞：新生代知識型員工;馬斯洛需求層次理論;激勵機制

一、馬斯洛需求層次理論概述

美國著名心理學家亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow）于1943年在《人類激勵理論》中首次提出了需求層次理論，對當時很多權(quán)威性的觀點都有所顛覆。馬斯洛指出，人類需求可劃分為五個層次，如同一座金字塔，從底端到頂端分別為生理需求、安全需求、歸屬和愛的需求、尊重需求以及自我實現(xiàn)的需求。

生理需求是人類維持生存的最根本保障，比如人類每天必須攝取的食物以及水分與空氣。安全需求則是在生理需求這一基礎(chǔ)上的延伸，即生活穩(wěn)定、生命及財產(chǎn)安全、健康也有所保障等，簡單來說就是不再擔驚受怕。第三種需求即歸屬和愛的需求，人不是一座孤島，融人集體尋求歸屬感至關(guān)重要。在與人交往的過程中，人類會有渴望得到別人認可與尊重的心理，這就是尊重的需求。一旦缺乏這四種層級的需求，就會給人帶來不適的感覺，因此，前四種需求也被稱為缺乏型需求。而在個體成長與發(fā)展的過程中，人的需求不斷向上遷移，以追求自我價值的實現(xiàn)，這就是需求理論中最高層次的需求，也被稱為成長型需求。

二、新生代知識型員工的含義及特征

（一）新生代知識型員工的含義

管理學大師彼得·德魯克（Peter EDmeker）曾在其著作《卓有成效的管理者》一書中首次提出“知識型員工”的概念，與傳統(tǒng)出賣體力的員工不同，知識型員工是指那些能熟練運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。伍文生總結(jié)認為一般在1985年之后出生、擁有大專以上學歷且在某一領(lǐng)域能夠利用知識來創(chuàng)造價值的群體為新生代知識型員工。王聰穎將新生代知識型員工定義為在20世紀80-90年代，具有高等教育文憑且擁有專業(yè)知識或技能的職場人士。石冠峰認為在1980年之后出生的，能運動腦力勞動并利用已有技術(shù)來提高工作效率且具有學習與創(chuàng)新能力的群體為新生代知識型員工。本研究將新生代知識型員工定義為已取得高等教育文憑且能用所掌握的知識或技能創(chuàng)造出高于體力勞動價值的80后、90后群體。

（二）新生代知識型員工的特征

國內(nèi)近幾年針對新生代知識型員工的研究越來越深，對新生代知識型員工的特性也研究得更加詳盡。石冠峰認為新生代知識型員工個性突出、具有多元化的價值觀、工作不穩(wěn)定且抗壓能力匱乏，但另一方面，他們專業(yè)能力強且獨立自主，具有較高的需求層次。林敬梓總結(jié)新生代知識型員工的特征為：易學習和接受新事物、創(chuàng)新性強，具有強烈的自我認同感，選擇性忠誠。伍輝延提出，新生代知識型員工專業(yè)素質(zhì)高，自主性強且觀念開放，具有較高自我價值實現(xiàn)需求的同時離職率高，對企業(yè)的忠誠度不高l 5l。楊玉強提出新生代知識型員工一方面擁有較高的知識水平，具有創(chuàng)新意識，崇尚自由民主且在工作中獨立性強，另一方面，這類員工對企業(yè)的忠誠度低，跳槽頻率高。

總的來說，新生代知識型員工普遍具有的特性如下：一是易學習和接受新知識，專業(yè)素質(zhì)高且具有較強的創(chuàng)新意識;二是自我意識強，具有較高的實現(xiàn)自我價值的需求;三是流動性高，對企業(yè)的忠誠度低。

三、新生代知識型員工的激勵所存在的問題

趙峰認為從參與度層面上看，一些高新技術(shù)企業(yè)的員工參與度普遍較低，且由于所受約束度高，其想法無法積極表達，成就事業(yè)的熱情在企業(yè)員工身上也就無法得到體現(xiàn)。從獎勵報酬的角度看，問題在于：單一的激勵方式以及忽略非物質(zhì)獎勵，部分企業(yè)重短期激勵而忽視長期激勵;固定薪酬所占比例高，不利于員工創(chuàng)造性與積極性的發(fā)展;員工工作成果無法得到很好的體現(xiàn)，對員工主動性及積極性有所挫傷。

何紅利總結(jié)了兩個方面的問題：一是薪酬體系構(gòu)成不完善，經(jīng)濟薪酬占比大，非經(jīng)濟薪酬如培訓(xùn)、職位晉升等激勵手段未能得到很好的實施，使員工較高層次的需求得不到滿足，影響了員工的積極性和創(chuàng)造性。二是缺乏形式多樣的激勵機制，激勵方式的一視同仁將會使員工心理失衡，員工對企業(yè)的忠誠度也會因此受影響。

總的說來，新生代知識型員工的激勵普遍存在以下四種問題。

（一）偏重物質(zhì)激勵

對于新生代知識型員工來說，他們從小生活環(huán)境普遍較好，生理和安全需求這種低層次需求已經(jīng)得到了較好的滿足。雖然他們對薪酬的期望值仍舊較高，但追求高層次需求更為強烈。企業(yè)偏重物質(zhì)激勵而忽視精神激勵會對員工的積極性與創(chuàng)造性造成嚴重挫傷。

（二）無法激發(fā)員工的自我潛能

自我價值的實現(xiàn)是很多新生代知識型員工的需求，而企業(yè)管理者容易忽視員工個人潛力的發(fā)展，讓其重復(fù)單調(diào)而缺乏挑戰(zhàn)性的工作，使員工對工作喪失應(yīng)有的熱情，從而無法滿足其實現(xiàn)自我價值的需求。

（三）職業(yè)規(guī)劃與自我晉升的不足

現(xiàn)階段企業(yè)對員工職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)不足，新生代知識型員工在物質(zhì)滿足的前提下，更為看重的是個人成就的取得與晉升機會，而現(xiàn)有企業(yè)很少有一套完整可實施的職業(yè)生涯規(guī)劃方案，對員工需求認識不足從而挫傷員工工作的積極性。

（四）員工歸屬感與忠誠度低

一些企業(yè)管理人員對員工的約束性強，員工想法無法得到積極表達，員工參與率低，缺少歸屬感，個人目標與組織目標脫離，對企業(yè)的忠誠度降低，從而出現(xiàn)離職率高的現(xiàn)象。

四、馬斯洛需求層次理論下如何激勵新生代知識型員工

（一）歸屬的需求

企業(yè)管理人員要善于授權(quán)，在領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督的條件下給予員工一定的空間去自主開展工作，培養(yǎng)員工的主人翁精神，使其意識到公司的生死存亡與自己息息相關(guān)，授予員工更多的支配權(quán)與控制權(quán)，激發(fā)員工追求更高職位的想法。

（二）尊重的需求

新生代知識型員工的自主性高，想法較為豐富，企業(yè)管理者要尊重員工的意見，使其想法得到有效表達。收集并記錄下相關(guān)意見，積極采納其中合理的想法，滿足員工被尊重的需要，同時提升員工的自我成就感。除此之外，對員工所取得的成果要給予肯定與褒獎，激發(fā)員工工作的積極性。

（三）自我實現(xiàn)的需求

新生代知識型員工易學習與接受新知識，有自我成長的渴望。鑒于此，企業(yè)可以培訓(xùn)員工學習一些先進的技術(shù)，更新他們的知識儲備，以應(yīng)對之后可能會出現(xiàn)的種種挑戰(zhàn)。再者，企業(yè)可以為員工制定一套可執(zhí)行的職業(yè)生涯發(fā)展方案，讓員工的職業(yè)道路更順暢，同時也可以降低員工流動性。最后，可以多設(shè)置一些具備挑戰(zhàn)性的工作，讓員工個人價值得到實現(xiàn)，激發(fā)員工的積極性。