摘要：績效考核是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中十分重要的內(nèi)容，也是推動人力資源管理各項制度規(guī)定落實的關(guān)鍵。加強(qiáng)績效考核，建立良好的人力資源激勵機(jī)制，可以充分調(diào)動員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，全面有效提升企業(yè)人力資源的價值。本文基于某大型國有企業(yè)集團(tuán)的人力資源管理實踐，總結(jié)了績效考核在人力資源管理中的重要作用，重點分析了國有企業(yè)在績效考核中容易出現(xiàn)的問題，并提出了相應(yīng)的改進(jìn)措施，以期為同類型企業(yè)的未來進(jìn)步和長遠(yuǎn)發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：人力資源;績效考核;改進(jìn)措施

一、績效考核及其在人力資源管理中的作用

績效考核是指通過科學(xué)有效的方法對員工的日?；顒雍凸ぷ鞅憩F(xiàn)展開測評和度量，來達(dá)成完善職員的工作狀態(tài)，提升職員的工作成績，提高公司的運營管控效益的宗旨?？冃Э己似毡榘瑯I(yè)績考核、水平考核、作風(fēng)考核等。

人力資源管理的重點是績效考核，貫穿于員工招聘、薪酬、教育、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)發(fā)展等過程，為企業(yè)管理決策的制定提供了科學(xué)、可靠的參考依據(jù)，在國業(yè)人力資源管理當(dāng)中起著關(guān)鍵用途，關(guān)鍵表現(xiàn)在這四個層面：

（一）績效考核是確保戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要方法

績效考核是公司實施策略的高效形式，企業(yè)策略目的必須深入落實到有關(guān)部門，完成有關(guān)部門的詳細(xì)行動目的以及舉措，目標(biāo)管控，KPI就是把公司的策略目的轉(zhuǎn)變成每個部門的行動目的以及措施，然后實施到每個職員自身的績效管控形式，讓公司的策略目的可以更好地落實。

（二）績效考核是確定員工績效薪酬的關(guān)鍵根據(jù)

國有企業(yè)職員薪資系統(tǒng)普遍由基礎(chǔ)薪資、績效薪資以及補(bǔ)貼等構(gòu)成，績效薪資是將職員績效的有效審核作為基本，依據(jù)企業(yè)員工、部門業(yè)績完成情況的變化來進(jìn)行調(diào)節(jié)，完成薪資和審查成果相關(guān)聯(lián)的薪資體系。所以，績效審核是證實職員績效薪資的根據(jù)，員工所得報酬與其工作業(yè)績成正比，工作業(yè)績的衡量由績效考核來完成。

（三）績效考核是進(jìn)行員工晉升選拔的重要參考

績效考核對員工的業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績、工作態(tài)度等都做出了客觀、全面的評價，績效考核的結(jié)果可以作為員工崗位晉升和選拔任用的重要參考，國有企業(yè)可按照德才兼?zhèn)?、以德為先的?biāo)準(zhǔn)，對績效考核優(yōu)秀的優(yōu)先晉升、優(yōu)先使用，實現(xiàn)員工職業(yè)規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一。

（四）績效考核是優(yōu)化人力資源配置的重要手段

通過績效考核，公司可以具體地認(rèn)識到每一個職員的優(yōu)點以及善于做的工作，也了解到短板和弱項，進(jìn)而有效有針對性地為員工安排教育培訓(xùn)計劃，提升員工培訓(xùn)的針對性，幫助員工快速進(jìn)步，盡快成長。

二、國有企業(yè)人力資源管理中的績效考核容易出現(xiàn)的問題

目前，績效考核在有效提升國有企業(yè)人力資源價值，促進(jìn)國有企業(yè)提升質(zhì)量、增加效益層面體現(xiàn)著關(guān)鍵用途，但從實踐中看，國有企業(yè)在進(jìn)行績效審核時，經(jīng)常會有這些情況出現(xiàn)。

（一）指標(biāo)設(shè)立不科學(xué)、方法單一

主要表現(xiàn)在：績效考核指標(biāo)來源不明確，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解未能層層落實到末端;考核的內(nèi)容不完善，國有企業(yè)對員工一般采用綜合評價，考核內(nèi)容籠統(tǒng)，定量指標(biāo)少，定性指標(biāo)多，加大了考核的隨意性;考核方法單一，通常采用上級對下屬員工考核方法，缺乏員工之間或部門之間的橫向評價，注重員工的業(yè)務(wù)水平，而忽視員工崗位匹配度、工作態(tài)度等關(guān)鍵要素的考核。

（二）考核執(zhí)行不到位、職責(zé)不清

主要表現(xiàn)在：在績效評價時，評價者往往通過“印象評分”來替代實績評價，缺乏科學(xué)的績效評價機(jī)制;平均主義傾向依然存在，一團(tuán)和氣、好人主義還有一定市場，導(dǎo)致績效評價結(jié)果拉不開差距;部門職責(zé)不夠清晰，許多員工存在認(rèn)為績效考核是人力資源部一個職能部門負(fù)責(zé)的錯誤觀念，專業(yè)職能部門、全體員工多維度參與的意識還需強(qiáng)化;職能部門自我保護(hù)的情況比較普遍，在部門自評時，給自己評分較高，互相評價時非常和諧，直接關(guān)乎績效審核的成果。

（三）反饋評估不及時，溝通不暢

主要表現(xiàn)在：績效考核的結(jié)果未能及時反饋到員工所在的部門，影響了績效效能和作用的發(fā)揮;在考查成果的等級上太過宏觀，即使有“優(yōu)異”“盡職”“基本盡職”“不盡職”這些級別，然而真實評分下來，一般不是“優(yōu)異”就是“盡職”，不能體現(xiàn)職員的績效差別，績效薪資很難拉開級別，績效薪酬兌現(xiàn)的效果差，很難發(fā)揮考核的激勵作用。缺少和職員的高效對話，職員的參與程度較低，考查結(jié)果沒有充分利用起來。

三、國有企業(yè)人力資源薪酬管理中加強(qiáng)績效考核的改進(jìn)措施

（一）堅持以人為本，建立員工核心的考核文化

人是開展活動的主要資源，也是開展管控活動的中心，要遵循“員工核心、人才第一”的人力資源開發(fā)觀念，尊重知識、尊重人才，充分考慮員工的成長和價值，進(jìn)行全面的人力資源管理與開發(fā)。要樹立全員參與意識，讓部門和員工都意識到績效考核與組織績效、員工績效息息相關(guān)，與團(tuán)隊建設(shè)、員工的職業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，力戒平均主義，增強(qiáng)職員對績效考核地注重力度。提高績效考核形式的宣傳程度，確保每個部門和全體員工都能清楚知曉績效考核的相關(guān)事項，增強(qiáng)績效考核的關(guān)注度、透明度和公開度，營造全面參與，公開、公平、公正的績效考核氛圍。引導(dǎo)員工能夠正確看待績效考核結(jié)果，加強(qiáng)優(yōu)勢、改進(jìn)不足，提升企業(yè)人力資源管理的文化和管理環(huán)境。

（二）堅持業(yè)績導(dǎo)向，建立科學(xué)有效的考核體系

制定科學(xué)有效的考核制度或辦法，要明確績效考核的原則，組織實施主體和相關(guān)部門的主要職責(zé)，績效考核的實施流程，指標(biāo)來源、權(quán)重設(shè)置、計分體系，績效評價維度與等級設(shè)定，績效反饋，績效應(yīng)用與薪酬兌現(xiàn)等。成立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面的專門機(jī)構(gòu)，一般成立績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)績效考核的組織、推進(jìn)和績效應(yīng)用;同時，明確人力資源部門和各專業(yè)職能部門的職責(zé)，一般人力資源部門為牽頭部門，進(jìn)行績效目標(biāo)的制定與溝通，收集績效考核數(shù)據(jù)，匯總考核結(jié)果，做好績效考核結(jié)果的應(yīng)用;各專業(yè)部門負(fù)責(zé)制定部門考核指標(biāo)，與員工商定員工考核指標(biāo)，對員工的績效進(jìn)行反饋與提高。明確指標(biāo)來源與標(biāo)準(zhǔn)，一般指標(biāo)來源于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、部門職責(zé)與年度工作目標(biāo)，個人崗位職責(zé)等;指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)一般應(yīng)堅持核心職責(zé)原則、結(jié)果導(dǎo)向原則、維度集中原則等，數(shù)量上以KPI為主，運用定量以及定性相融合的形式，主要以定量做主要形式，突出關(guān)鍵，6-8個左右為宜。評分維度建議采用業(yè)績評分和能力評分相結(jié)合、多維度打分的方式進(jìn)行，要規(guī)范設(shè)立指標(biāo)。加強(qiáng)績效成果變換成薪資的力度，對考核等次進(jìn)行細(xì)分，建議績效薪酬的兌現(xiàn)與組織或員工績效考核分?jǐn)?shù)強(qiáng)相關(guān)，與績效考核分?jǐn)?shù)直接連接，切實提高薪酬兌現(xiàn)的有效性和針對性。

（三）堅持持續(xù)改進(jìn)，建立結(jié)果應(yīng)用的考核評估

建立考核結(jié)果溝通反饋機(jī)制，在績效考核結(jié)束后，需要將績效考核的信息及時反饋給被考核人，讓他們更好地認(rèn)清自己的優(yōu)點和不足，由考核責(zé)任人和被考核人共同填寫《績效溝通和改進(jìn)計劃表》，考核責(zé)任人要實時的和職員做相應(yīng)的績效談話，將被考核人的年度績效目標(biāo)完成情況和工作表現(xiàn)進(jìn)行反饋，并對下一年的績效目標(biāo)制定進(jìn)行充分交流和溝通;加大績效考核與薪酬福利調(diào)整、崗位晉升、職位提升、調(diào)動等的關(guān)聯(lián)力度，若連續(xù)兩年考核等次為“優(yōu)秀”的，優(yōu)先破格晉級;考核等次為“不合格”的，可根據(jù)實際情況給予降級處理。同時，績效考核的結(jié)果與精神激勵、福利相結(jié)合，給考核幾倍是“優(yōu)異”的職員頒發(fā)名譽(yù)證書和薪資獎賞或是提供休息時間，完成職員精神與物質(zhì)層面鼓勵雙豐收，切實建設(shè)起適用于企業(yè)特點、時代特征以及職員需要的鼓勵系統(tǒng)。

四、結(jié)語

績效考核是國有企業(yè)當(dāng)中人力資源管控的關(guān)鍵形式，它不只是可以全面提升人力資源管理水平，激發(fā)員工隊伍活力，而且能夠營造員工與企業(yè)共成長的文化氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊精神。因此，國有企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識績效考核的作用，改善績效考核的手段、方式和方法，詳盡考核準(zhǔn)則以及內(nèi)容，完備績效考核體制，增強(qiáng)績效考核成果的運用，加強(qiáng)績效考核的后評估，充分發(fā)揮績效考核約束員工、激勵員工、培育員工的用途，進(jìn)一步全方位提高企業(yè)的中心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新性進(jìn)展。

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作者簡介：王全勝（1983-），男，現(xiàn)任上海城投（集團(tuán)）有限公司黨委組織部（人力資源部）副部長（副總經(jīng)理），主要從事國有企業(yè)績效考核和薪酬管理方面的工作。