潘申銀

自1978年改革開放以來，我國對外開放水平全面提升的同時經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮席卷全球，企業(yè)間的競爭也愈演愈烈，跨國并購已經(jīng)成為企業(yè)在競爭中謀求發(fā)展的重要方式之一。本文選取了萬達(dá)并購AMC的案例為研究對象，結(jié)合統(tǒng)計和其它實證方法，對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行了有效的分析，得出企業(yè)綜合財務(wù)績效評分，并以此對此次并購進(jìn)行評價。

一、研究背景

對外開放是我國的基本國策，也是幾十年來推動中國現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會發(fā)展根本動力，自1978年提出以對外開放推動經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的基本戰(zhàn)略方針以來，中國在正確把握和充分認(rèn)識經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，不斷將對外開放向縱深推進(jìn)，企業(yè)在國內(nèi)乃至世界市場上的競爭越發(fā)激烈，跨國并購已經(jīng)成為企業(yè)在競爭中謀求發(fā)展的重要方式之一。

二、并購前企業(yè)財務(wù)經(jīng)營狀況分析

（一）萬達(dá)院線并購前財務(wù)經(jīng)營狀況

由表2-1可知，萬達(dá)院線的營業(yè)收入從2008年的5.7億元增長到2012年的30.9億元，雖然2008年金融危機(jī)可能對企業(yè)發(fā)展帶來不利，但是之后還是發(fā)展迅速，并且營業(yè)收入在不斷增長，因此，從中可以看出萬達(dá)院線在并購前財務(wù)狀況也是呈現(xiàn)良好的狀態(tài)，并且一直在快速發(fā)展中。

（二）AMC被并購前財務(wù)經(jīng)營狀況

由表2-2可知，AMC公司雖然一直是美國第二大院線，但是從2008年以后受經(jīng)濟(jì)形勢的影響經(jīng)營狀況可謂是每況愈下，AMC公司除了在2008年和2010年出現(xiàn)盈利之外，其他的年份都是保持在虧損的狀態(tài)，甚至在2011年虧損值高達(dá)1.24億美元經(jīng)營狀態(tài)十分慘淡，截止到2012年被收購前，其資產(chǎn)負(fù)債率已經(jīng)高達(dá)95.7%，負(fù)債20億美元左右。因此在被并購前AMC公司財務(wù)狀況不容樂觀。

三、達(dá)并購AMC財務(wù)績效分析

（一）提取財務(wù)績效主因子及財務(wù)績效綜合得分

1.提取財務(wù)績效主因子

本文在進(jìn)行因子分析法的過程中，主要運用了SPSS20統(tǒng)計分析軟件，對萬達(dá)院線并購前后若干年的財務(wù)績效進(jìn)行計算分析，成分得分系數(shù)矩陣如下：

表3-1是運用SPSS的回歸法估計出的因子得分系數(shù)并輸出的因子得分系數(shù)矩陣表，根據(jù)上表運用以下函數(shù)可以求出以上時間段內(nèi)每個因子的得分：

F1=0.132X1+0.134X2+0.025X3+0.204X4+0.181X5+0.205X6+0.192X7-0.137X8

F2=0.176X1+0.173X2+0.402X3-0.092X4+0.015X5-0.093X6-0.194X7+0.520X8

（二）財務(wù)績效綜合得分

在提取了主因子的基礎(chǔ)上，對萬達(dá)并購前后的財務(wù)績效進(jìn)行計算，但是變量變成了經(jīng)過旋轉(zhuǎn)提取的兩個主因子，因為兩個主因子反映的是萬達(dá)并購的財務(wù)績效的兩個方面，所以在計算中需要對其進(jìn)行加權(quán)匯總且權(quán)重為兩個因子得分方差貢獻(xiàn)率，經(jīng)過加權(quán)匯總后可以得出并購前后各年的綜合得分：

F=（W1*F1+W2*F2）/W3=（66.824%*F1+22.971%F2）/88.795%

各因子分析后的主因子值和綜合得分表如3-2所示：

并購的財務(wù) 績效的大小取決于主因子F值的大小，F(xiàn)值越大表明企業(yè)的財務(wù)績效越好，由表3-2可知，萬達(dá)并購前的盈利能力、發(fā)展能力等處于良好的狀態(tài)，但在并購當(dāng)年有所下降，而在并購后迅速上升，其償債能力在并購前至并購當(dāng)年是處于上升狀態(tài)的，但在并購后卻下滑明顯，這是由于并購后企業(yè)資金量減少，流動性降低，總體來說并購后財務(wù)績效也是出于良好的態(tài)勢，企業(yè)整體的財務(wù)績效并沒有受到很大的影響。

四、對并購后財務(wù)績效的評價

（一）對并購后萬達(dá)財務(wù)績效改善的評價

1.并購后盈利能力提升明顯

2013年萬達(dá)集團(tuán)的總資產(chǎn)達(dá)3800億元，凈利潤在并購后的幾年也在不斷增加，美國AMC成為旗下子公司后迅速扭虧為盈，票房更一度達(dá)27億美元，給萬達(dá)帶來不少的經(jīng)濟(jì)收益，2013年AMC在紐交所成功上市后萬達(dá)所持有的股權(quán)價值約14.6億美元，萬達(dá)在一年的時間里收益足足翻了一倍。因此，萬達(dá)在并購后的財務(wù)績效得以迅速提高。

2.并購后營運能力和發(fā)展能力有效提高

萬達(dá)并購AMC后其營業(yè)收入不斷增長，增長的速度也在不斷加快，其發(fā)展能力是巨大的，另一方面，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和周轉(zhuǎn)速度也得到很大程度的提升，正是營運能力和發(fā)展能力的不斷改善才會促使企業(yè)財務(wù)績效得到增長。

（二）并購后萬達(dá)財務(wù)績效存在的問題

1.并購后償債能力有所下降

萬達(dá)并購AMC當(dāng)年反映其償債能力的F2值為22.2742，而在并購后的一年F2值就下降到了14.7991，雖然最后整體的財務(wù)績效與上年相比是增加的，但是償債能力對財務(wù)績效的影響也是較為顯著的，萬達(dá)在并購AMC后企業(yè)的可用資金大大減少，資金的流動速度也會減緩，不利于財務(wù)績效的提升。

2.承受了較大的財務(wù)負(fù)擔(dān)和融資風(fēng)險

萬達(dá)集團(tuán)以26億美元的價格并購了AMC，加上后期的運營資金5億美元，一共要支付AMC 31億美元的資金，31億美元對于企業(yè)來說是一筆巨大的資金，萬達(dá)現(xiàn)金支付的方式給萬達(dá)集團(tuán)帶來較大的財務(wù)負(fù)擔(dān)，另一方面，萬達(dá)借助“內(nèi)保外貸”的形式導(dǎo)致后期的貸款利息數(shù)額巨大，融資風(fēng)險是同步存在的。

3.AMC巨大的債務(wù)包袱和潛在風(fēng)險

萬達(dá)并購AMC是以26億美元對AMC實行100%的控股，其支付的對價包含了AMC自身將近20億美元的債務(wù)，這給萬達(dá)并購增加了很大的負(fù)擔(dān)，AMC本身也存在潛在的風(fēng)險，未來的發(fā)展前景無法預(yù)測，這對萬達(dá)并購后財務(wù)績效的改善是不利的。

五、改進(jìn)建議

（一）制定正確的目標(biāo)戰(zhàn)略，提高自身盈利能力

企業(yè)在發(fā)展過程中要制定正確的戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是在并購的過程中，選擇合適的目標(biāo)企業(yè)，主要是經(jīng)營業(yè)務(wù)和某些方面的協(xié)同，這樣才能最大的發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)，同時也有利于并購后資源、人員以及各個方面的整合。另外，財務(wù)績效的提高很大程度上與盈利能力息息相關(guān)，因此，萬達(dá)應(yīng)該在以后的發(fā)展中更加注重盈利能力的提高。

（二）加強(qiáng)并購后整合，調(diào)整差異

萬達(dá)應(yīng)在未來的并購發(fā)展中更加注重并購后的整合，整個并購成功與否的關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部調(diào)整和整合，尤其在跨國并購中，兩國企業(yè)在經(jīng)營管理上存在很大的差異，就需要企業(yè)內(nèi)部不斷的調(diào)整和磨合，并購后的整合能夠有效提高資源利用率，降低運營成本，同時，也要注重吸取新的經(jīng)營管理經(jīng)驗，創(chuàng)造新的經(jīng)營管理理念，提升企業(yè)自身內(nèi)部經(jīng)營管理水平。

更加注重兩國文化所造成的差異，避免文化沖突給企業(yè)帶來的不利影響。

（三）選擇正確的融資和支付方式，減小財務(wù)負(fù)擔(dān)

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際，在不同的商業(yè)發(fā)展需要中選擇正確的融資方式和支付方式，企業(yè)在進(jìn)行融資的過程中要注意融資渠道的多元化，降低自身風(fēng)險。而在選擇支付方式時，企業(yè)往往會將自身利益放在第一，可以選擇混合支付的方式，減少支付風(fēng)險，但同時還要考慮將自身的財務(wù)負(fù)擔(dān)降低到最小，過大的財務(wù)負(fù)擔(dān)會給企業(yè)帶來財務(wù)危機(jī)，從企業(yè)未來長遠(yuǎn)發(fā)展考慮還是需要企業(yè)做到正確決策。

六、結(jié)語

隨著企業(yè)并購浪潮的不斷發(fā)展，越來越多像萬達(dá)并購AMC的案例在不斷增加，企業(yè)在發(fā)展的道路中應(yīng)該從并購成功的案例中汲取有效的經(jīng)驗，為自身的并購發(fā)展提供經(jīng)驗支持。同時，萬達(dá)的并購案例給國內(nèi)其他企業(yè)的跨國并購樹立了良好的榜樣，極大的響應(yīng)了國家文化走出去的政策號召，新時代開放再出發(fā)的號角已經(jīng)吹響。面向未來，我們將在以習(xí)近平同志為核心的黨中央堅強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，堅持走開放融通、互利共贏之路，發(fā)展更高層次的開放型經(jīng)濟(jì)，推動形成全面開放新格局，推動經(jīng)濟(jì)全球化朝著更加開放、包容、普惠、平衡、共贏的方向發(fā)展，開創(chuàng)新時代對外開放的新紀(jì)元。（作者單位：西安理工大學(xué)）