龔俊峰

在績效管理工作中，很多HR都會面臨這樣一個問題：在職能部門的績效管理中，如何避免各個部門評價尺度的誤差？雖然我們可以用強制分布法、二次平均分、標準分計算法等來處理這個問題，但說到底這些方法還是治標不治本，沒有從根本上解決評價尺度差異的問題。而且還有一點不可忽視，那就是在績效管理中，績效評價誤差只能降低，不可消除。因此，作為管理者，能做的就是在不同的績效管理階段選擇不同的處理方法，最大限度地降低績效評價誤差。

績效評價誤差

早在1700多年前，魏國君主在擔任朝廷職位的皇室成員中推行了一套績效管理辦法，當時的哲學家虞歆說過：“九品中正制下的官員評級總是根據個人的好惡，而很少根據功績來評價。”

在現實中，導致績效評價誤差的原因有很多，例如暈輪效應、近因效應、首因效應、寬大誤差、嚴格誤差、居中誤差等等。在這些原因中，有些是無意的誤差，例如暈輪效應、近因效應、首因效應；有些是有意誤差，例如寬大誤差、嚴格誤差、居中誤差。

對于無意誤差，我們可以通過培訓讓評價者意識到這些問題，進而降低評價誤差；但是，要改變有意誤差則困難得多，因為有意誤差深受評價者動機的影響。

我們最熟悉的有意誤差就是寬大誤差。寬大誤差是指評價者對大部分員工都給予較高的績效評價。一項研究表明，在實施績效評價體系的企業(yè)中，75%的企業(yè)績效評價信度受到寬大誤差的影響。雖然寬大誤差可以使企業(yè)避免因績效考核而與員工發(fā)生沖突，但卻會給管理帶來諸多的弊端。

●弊端1：競爭力流失

出現寬大誤差就意味著考核者想要給員工較高的績效得分，因此也就必須設置一些相對簡單的績效目標。長此以往，員工會適應這種低壓力的工作環(huán)境，甚或對較高的績效目標出現抗拒行為，使企業(yè)在與同行的競爭中逐漸失去競爭優(yōu)勢。

●弊端2：公信力受損

即使考核者與被考核者協商制定了比較客觀的工作目標，但是當被考核者無法按既定目標完成任務時，考核者想要給員工較高的績效得分，就必須“忽視”無法完成任務所帶來的不利影響（除非這種不利影響給部門或企業(yè)帶來較大的負面影響）。如果考核者制定了績效評分細則卻又不嚴格執(zhí)行，那么績效管理的公信力將會受到極大的質疑。

這樣，也就能解釋通為什么企業(yè)即使設置了可量化的指標和目標也難以實現對績效結果的客觀評價了。可以說，有意誤差對績效管理結果的影響是弊遠大于利的。

評價誤差影響因素

我們知道，有意誤差是受到了評價者動機的影響，那么影響評價者動機的因素有哪些呢？答案有很多，比如產生寬大誤差可能是因為評價者不想與員工產生對抗；產生嚴格誤差可能是因為評價者為了警示員工；產生居中誤差可能是因為評價者不愿意在部門內造成矛盾。除此之外，筆者認為還有一個重要的影響因素，就是激勵導向。

說到激勵導向就不得不提績效管理的兩個重要功能，一個是管理功能，一個是開發(fā)功能。所謂管理功能就是為企業(yè)做出員工薪酬調整、晉升、留用、解除合同、獎金發(fā)放等決策提供依據。管理功能是進行績效管理的初衷之一，我們希望能夠用評價來推動報酬，但是由于管理者只想當裁判不愿當教練，不愿意對績效管理負責任，結果就出現報酬推動評價的現象，不僅和管理初衷相違背，還大大降低了績效管理的信度和效度。

所謂開發(fā)功能是指通過績效管理識別員工的優(yōu)勢、劣勢，或者導致員工績效不佳的原因，并為員工制訂有針對性的能力提升計劃，不斷提升員工的知識、技能、素質，為實現績效目標和個人成長提供有力的保障。

應該說，很多企業(yè)都是重管理功能而輕開發(fā)功能的。對銷售和生產部門來說，可以用銷量、產量等直觀的數據來評判其績效的好壞；但對職能部門來說，卻很難找到一些直觀的考核數據來評判績效好壞，于是普遍的做法就是通過考核得分來評判（績效等級在本質上也是以分數高低為評判依據的）。因此，考核者想讓自己的員工實現晉升、加薪，就必須提高自己部門員工的考核得分。

如果打高分可以給自己的員工帶來更多經濟收益的話，那么原來那些設置了挑戰(zhàn)性績效目標的考核者也會降低考核目標，進而在整個公司的職能部門出現寬大誤差。

評價誤差的應對

我們知道，對銷售和生產人員的考核很容易客觀衡量，因為銷售和生產工作都有清晰明確的目標，并且是第三方取數的。因此，要想最大限度地縮小有意誤差對職能部門績效評價的影響，我們也需要在指標設置和第三方取數方面下一些功夫。

●績效指標設置

績效管理有兩個基本作用，一是作為推動日常管理的工具，二是促進績效目標的達成。實現這兩種功能對目標設置的要求也是有差異的。

在績效管理的初級階段，績效管理的作用更多的是推進日常管理，這個時候的考核指標主要是一些為了保證崗位正常運行而不得不按一定標準和交付周期完成的事項，我們可以把這類指標叫做CPI指標（common performance indicator）。由于CPI指標是基于公司制度、流程、職能、職責的，因此考核得分在95-100分的只能被界定為合格的績效水平，CPI指標原則上只能采用扣分法，不會出現考核得分大于100的情況。

大多數企業(yè)實施績效管理還是為了促進績效目標的達成，而企業(yè)的績效好壞主要是由一系列財務類指標來衡量的，例如凈資產回報率。雖然有些企業(yè)會把財務類指標進行分解，但是這種做法更多是為了分解而分解，當企業(yè)在進行年度績效總結的時候就會發(fā)現，實際完成的業(yè)績和年初的預期有很大的差異。造成這種結果的主要原因是，這些企業(yè)只做了目標分解而沒有進行目標演繹，沒有實現職能部門的考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略相關聯。

●目標演繹

目標分解比較容易理解，例如我們可以把銷售目標按銷售渠道、銷售時間、銷售區(qū)域等進行分解。那么，目標演繹又應該怎么做呢？

假如公司的年度財務目標是實現一億元利潤，并且這個利潤指標必須是有挑戰(zhàn)性的目標，因為確定一項需要努力才能實現的目標，會比僅僅強調盡力去做或者制定一個容易實現的目標產生更好的效果。我們知道，利潤等于銷售額與成本之差，因此很容易就能衍生出兩個戰(zhàn)略主題：銷售增長（銷售額）和成本降低。

對于銷售額，除了要考慮銷售指標分解之外，還要考慮如何實現銷售目標。銷售是由客戶創(chuàng)造的，因此企業(yè)要識別自己的核心客戶并清晰界定客戶的需求?？梢詮膬r格、質量、時間、選擇、服務、關系、品牌這七個方面來滿足客戶的需求。針對不同的客戶需求，可以在產品價格、質量、交貨周期、交貨時間方面表現優(yōu)異，也可以在產品功能、特色、性能等方面表現突出，還可以在客戶關系建立方面表現優(yōu)秀，為客戶提供全面的解決方案。

假如某公司的核心客戶之一是代理商（代理商可以同時推廣幾種同類競品），代理商為了更好地推廣公司產品就需要大量的現金，于是代理商期望公司能夠提高代理費用的結算效率。因此，如果哪一家公司可以提供更短的結算時間，那么代理商就更愿意推廣該公司的產品。同時，公司還可能因結算效率的提升吸引到更多的優(yōu)質代理商。公司要提高結算效率就需要銷售管理部、財務部、信息部（信息化建設）、企管部（流程再造）、法務部（合同合規(guī)）的協同，于是職能部門的考核指標就和企業(yè)戰(zhàn)略實現關聯了。

通過績效目標演繹，員工個人績效目標與組織績效目標之間的聯系更加明晰，員工可以認識到自己需要對組織目標的實現做出怎樣的貢獻，這有助于管理人員和員工在達成何種目標以及應當如何達成目標這兩個方面達成共識。

●發(fā)揮績效管理的開發(fā)功能

要降低主動誤差對績效結果的影響還需要改善評價者的動機。發(fā)揮績效管理的開發(fā)功能是一個有效方法。

一項針對137位員工進行的研究表明，員工認為績效管理體系用于開發(fā)目的的程度越高，他們對這套體系的滿意度就越高。由于績效管理的開發(fā)功能是以提升員工能力和改善績效水平為目的的，因此要想實現績效管理的開發(fā)功能，就必須培養(yǎng)管理者的績效反饋能力和績效輔導能力。

所謂反饋，是指管理者為了改進員工的工作績效而向員工提供與他們過去行為有關的信息。如果一個組織只是每年對員工的績效進行一次評價，而沒有通過對員工提供持續(xù)性的反饋和輔導來幫助他們改進績效，那么這個組織就沒有真正的績效管理體系，只不過有一個績效評價體系。

績效管理與績效評價對比

反饋分為正面反饋和負面反饋。在工作中，管理者往往不愿意提出負面反饋，員工也不愿意接受負面反饋，結果就產生了反饋鴻溝——管理者和員工相互縱容，雙方溝通不足的問題會更加嚴重。如果我們能在早期的績效輔導階段就幫助員工發(fā)現問題存在的預警信號，并且在績效問題還能得到控制的時候就提供負面反饋，那么，這種反饋就是最有效的。

績效輔導是考核者與被考核者共同參與的一個持續(xù)性的互動過程，是區(qū)別管理者是裁判角色還是教練角色的重要因素，是實現績效管理開發(fā)功能的關鍵。要做好績效輔導，管理者必須做到以下幾點：第一，不僅要向員工描述清楚需要做什么，還要告訴他們應該怎么做，同時關注過程和結果；第二，要讓員工清楚完成工作需要哪些方面的知識和技能，并且知道如何提升這些知識和技能；第三，除了向員工提供積極的績效反饋，幫助他們提供工作信息以外，還需要向員工提供負面反饋，使員工清楚自己應在哪些方面改善；第四，和員工共同制訂職業(yè)發(fā)展計劃，有針對性地提升員工的業(yè)務和管理技能。

因此，績效輔導需要經歷制訂開發(fā)目標、確認開發(fā)資源和開發(fā)策略、實施開發(fā)策略、觀察并記錄開發(fā)行為、提供反饋等五個步驟，且這五個步驟是一個持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)。

●培養(yǎng)部門經理的績效能力

盡管管理者絞盡腦汁地去進行績效管理，但遺憾的是，只有30%的員工相信公司的績效管理體系能夠幫助他們提升績效。因此，要使績效管理發(fā)揮對目標的牽引和支持作用，就必須有一個具備正確績效管理認知和績效實操能力的部門經理團隊，因為企業(yè)無論處于哪個績效管理階段，績效管理實施的主體都是部門經理。英國標準中心將評價和監(jiān)控他人績效的能力列為管理者應當具備的兩大關鍵勝任能力。除此之外，一個優(yōu)秀的管理者還應該具備一流的教練能力。

除了通過培訓降低管理者在評價過程中產生誤差的可能性，或者采取指標設置、第三方取數、目標演繹、績效反饋等一系列管理措施外，我們還可以利用強制分布法、二次平均分法、標準分計算法等管理工具或數學方法使評價誤差最小化。

作者 西藏諾迪康藥業(yè)股份有限公司 績效經理