潘鵬飛

績效管理通常被認為是通過PDCA循環(huán)實現(xiàn)業(yè)績持續(xù)改進的過程。然而，“四階段”循環(huán)并不能涵蓋績效管理的全貌，包括組織與流程優(yōu)化、績效過程領導等很少在績效管理過程中得到關注，即使是“PDCA”的各個方面在實踐中也存在各式各樣的問題。本文從一個完整的績效管理流程出發(fā)，總結與分析了組織績效管理過程中可能會出現(xiàn)的八大問題，希望能夠?qū)M織績效管理實踐提供一些警醒與指導。

一、缺少戰(zhàn)略或未能對戰(zhàn)略達成共識

戰(zhàn)略是組織績效管理的起點。

戰(zhàn)略制定雖沒有標準的范式，但存在可遵循的“套路”，最常見的如“PEST分析”、“SWOT分析”、“五力模型”、“波士頓矩陣”等，國內(nèi)對如何制定戰(zhàn)略也相對比較熟悉。組織的戰(zhàn)略可以很復雜，如國家的五年規(guī)劃；也可以很簡單，如任正非提出的“方向大致正確”；即使幾句簡單的描述都可以作為組織的發(fā)展戰(zhàn)略。但是，在中國的組織，尤其是中小企業(yè)中，戰(zhàn)略卻是個稀缺品，有些企業(yè)家還理直氣壯地說“我沒有戰(zhàn)略，沒有戰(zhàn)略也是一種戰(zhàn)略”。

這有幾方面的原因：一是中國的企業(yè)壽命普遍還較短，仍處于機會成長階段，企業(yè)摸著石頭過河，缺少制定戰(zhàn)略的遠見與能力；二是改革開放以來，中國到處都是機會，企業(yè)沒有戰(zhàn)略也能活得很好；三是國內(nèi)政策與市場變化較快，企業(yè)認為戰(zhàn)略一旦確定容易失去靈活性，不利于適應外部環(huán)境的變化；四是很多企業(yè)家靠摸爬滾打把企業(yè)做起來以后無法自我超越，相信甚至迷信自己的能力，對戰(zhàn)略的價值持懷疑態(tài)度。

即使組織負責人對組織的未來發(fā)展有所思考，也很少真正落實為文本并與組織上下達成共識。一方面將戰(zhàn)略表述出來，尤其是落到紙面上之后，就面臨著戰(zhàn)略方向錯誤的風險和戰(zhàn)略目標將來可能沒有實現(xiàn)的壓力；另一方面也存在“領導在天上飛，下屬在地上跑”的情況，下屬聽不懂領導的“鳥語”，領導覺得下屬笨得“像頭豬”，雙方無法就組織戰(zhàn)略進行充分溝通并達成共識。

所以說，缺少戰(zhàn)略或未能就戰(zhàn)略達成共識是組織績效管理的首要難點。當組織戰(zhàn)略不明確或未對戰(zhàn)略達成共識時，組織的績效管理就缺少了方向，組織就很難確保在做正確的事情；同時組織內(nèi)部各自為戰(zhàn)，無法形成合力，組織資源也無法實現(xiàn)效率最大化。

二、組織戰(zhàn)略未能有效“解碼”

戰(zhàn)略并不能自動實現(xiàn)。

很多組織花費大量精力進行了戰(zhàn)略規(guī)劃，卻發(fā)現(xiàn)要么組織發(fā)展與戰(zhàn)略并不合拍，要么戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展的影響非常有限，組織就開始懷疑制定戰(zhàn)略的必要性。然而，戰(zhàn)略成功的關鍵不僅在于制定戰(zhàn)略和對戰(zhàn)略達成共識，還需要戰(zhàn)略能夠有效落地，而戰(zhàn)略從制定到落地之間卻有很長的路要走。戰(zhàn)略制定之后首先要經(jīng)過“解碼”，然后才進入戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)。正是在“解碼”時，組織遇到了很大的難題。

德魯克說過，“管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行”。很多管理者發(fā)現(xiàn)即使他們學會了很多管理理論，依然做不好管理實踐。在“戰(zhàn)略解碼”方面也是如此。雖然“戰(zhàn)略解碼”已經(jīng)成為一門非常火的培訓課程，無論是戰(zhàn)略地圖，還是華為的BEM模型，都提供了非常完善的戰(zhàn)略“解碼”方法論體系，但管理者發(fā)現(xiàn)他們還是做不到“知行合一”。

組織“解碼”戰(zhàn)略時至少存在以下三個困難：

第一，“解碼”戰(zhàn)略要求參與者必須包括組織的高層領導，且必須非常熟悉組織的戰(zhàn)略和業(yè)務，如此才能準確地把握組織的關鍵業(yè)務流程、核心競爭能力和重點工作任務等；參與者還必須高度重視并積極推動戰(zhàn)略“解碼”工作，并為此投入大量的時間和精力進行準備、討論和決策。而在實踐中，很多組織的高層領導更傾向于當“甩手掌柜”，戰(zhàn)略確定之后就將解碼工作安排給分管人員，未能投入足夠的重視和時間，戰(zhàn)略“解碼”效果不夠理想。

第二，關鍵成功因素的提取無法一蹴而就，但戰(zhàn)略“解碼”卻傾向于在短期內(nèi)完成。從組織層面到崗位層面，要回答什么是業(yè)績的關鍵驅(qū)動因素并不容易，諸如“創(chuàng)新”、“客戶服務”等通用因素必須在組織的業(yè)務場景下做出解讀才具有管理價值，而這要求組織的相關領導對組織業(yè)務進行長期思考與研究，并不斷對所提取的關鍵成功因素進行動態(tài)優(yōu)化，僅靠幾個領導“頭腦風暴”一兩天，甚至幾個小時很難得出完善的方案。

第三，戰(zhàn)略“解碼”需要組織具備一定的管理基礎，組織要能夠及時收集市場環(huán)境、競爭對手、客戶需求等方面的信息，并對組織內(nèi)部的資源、能力、業(yè)績等信息進行有效分析，據(jù)此制定科學合理的業(yè)務目標與競爭策略，并確定下一階段的重點任務。

三、未能建立科學的目標責任體系

科學的目標責任體系應該具備縱向一致、橫向協(xié)同、合理設計的特點。

縱向一致。組織的各級各類目標都應與組織戰(zhàn)略保持方向一致，每個目標都能支撐組織戰(zhàn)略，都能為組織戰(zhàn)略貢獻價值。組織必須從其戰(zhàn)略出發(fā)，通過逐級分解將戰(zhàn)略目標落實到員工的日常工作中，而當組織在采用自上而下的方式建立目標責任體系時，更需要注意各級目標與組織戰(zhàn)略的方向是否一致。然而，即使組織遵循了從戰(zhàn)略出發(fā)分解目標，受能力或公司政治等因素影響，目標分解也容易出現(xiàn)偏差，所以實踐中經(jīng)常會出現(xiàn)“每個人的業(yè)績都很好，就組織業(yè)績不好”的現(xiàn)象。

橫向協(xié)同。目標設置應支持組織內(nèi)部的橫向協(xié)同而非競爭，部門之間不存在“零和”現(xiàn)象。然而，橫向協(xié)同比縱向一致更難實現(xiàn)。一方面，專業(yè)主義與本位主義導致組織內(nèi)部“部門墻”林立，各部門都傾向于在獲取更多資源的同時承擔更少的任務，并盡可能地把問題甩給其他部門。另一方面，很多管理者基于職責而非成果開展工作，不能主動擔當作為，遇到協(xié)同需求時先考慮是不是自己的職責，會不會承擔不良后果，而不是考慮是不是對組織整體有益。所以，實現(xiàn)橫向協(xié)同不僅僅是目標分解問題，還需要組織文化、業(yè)務流程、激勵機制等方面的系統(tǒng)支持。

合理設計。目標設置需要符合SMART原則且具有一定的挑戰(zhàn)性，相應的評價指標與評分標準也要能正確傳達組織的管理意圖并準確衡量價值貢獻。目標設置涉及到目標描述、目標值設定、權重分配、評價指標選取與評分標準設計等內(nèi)容，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯都可能會影響績效管理的整體效果，但現(xiàn)實又決定了目標設置的過程受很多主觀因素的影響，這對于目標的科學性、權威性和合理性都造成了較為負面的影響。以設定目標值為例，管理者很難預測基本目標應當做到什么程度，挑戰(zhàn)目標應當做到什么程度，所以目標設定的過程多數(shù)成為討價還價的過程。

四、計劃制定與執(zhí)行容易流于形式

目標確定了組織的方向和目的地，而計劃則是到達目的地的途徑和方式。

計劃能夠牽引組織成員朝著組織目標的方向努力，能夠通過提前思考降低未來的不確定性，能夠幫助管理者跟蹤工作進展并對可能的偏差進行及時調(diào)整。缺少計劃，目標的實現(xiàn)過程將變得不可控制?！抖Y記·中庸》講“凡事預則立，不預則廢”，《孫子兵法》講“多算勝，少算不勝”，都是在強調(diào)計劃的重要性。

然而，很多組織的計劃制定與執(zhí)行工作容易流于形式。一方面，管理者不愿意或者不會制定計劃。有些管理者認為未來不確定性太多，計劃制定以后不利于靈活應變；對于創(chuàng)新性任務認為之前沒做過，不知道需要多少時間和資源，也不知道過程中會會產(chǎn)生什么成果，沒法做計劃；對于重復性或者常規(guī)性工作，又覺得很熟悉了沒必要做計劃。另一方面，即使制定了工作計劃，在執(zhí)行過程中也會存在問題。管理者即使認識到了計劃的重要性也容易投入不足，很多管理者傾向于將制定計劃的工作交給下屬去做，但下屬受信息、能力所限，制定的計劃容易缺少合理性和可操作性；還有管理者認為“就算沒有按照計劃開展工作，只要最終完成目標就可以了，是不是按照計劃開展工作并不重要”；也有管理者制定計劃主要是為了應付上級要求，計劃提交之后就被放到一邊，平時管理全靠管理者經(jīng)驗。

五、基于組織現(xiàn)狀開展績效管理

組織無法基于現(xiàn)狀實現(xiàn)卓越。

組織必須通過不斷優(yōu)化組織結構和業(yè)務流程釋放組織效率，促進組織績效的改進。很多組織的績效管理努力成效不佳，主要原因就在于未根據(jù)組織發(fā)展的需要進行組織結構與業(yè)務流程的變革。這在組織績效管理的目標體系中也可見一斑，組織很少提出某個業(yè)務流程的效率要提高到什么水平，或某個職能要發(fā)展到何種程度的目標。組織目標一般源于組織發(fā)展戰(zhàn)略、關鍵成功因素、重點工作任務、部門職能或崗位職責、管理改進需求等，卻很少源于流程優(yōu)化或組織調(diào)整。

組織的變革一般會發(fā)生在績效管理之前，組織傾向于先調(diào)整組織結構，再根據(jù)各部門的職能設置調(diào)整業(yè)務流程，然后再為新組織設定目標。這一順序假定新的結構和流程是合理的，但事實卻恰恰相反，組織運行過程中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程不夠順暢，所以科學的順序應當是先根據(jù)組織發(fā)展要求建立組織的績效管理目標體系，然后基于目標實現(xiàn)的要求優(yōu)化業(yè)務流程、調(diào)整組織結構，推動績效目標達成。

六、各級管理者績效領導力不足

各級管理者是組織績效管理的第一責任人。

無論是進行績效計劃、組織，還是領導和控制，管理者都應當是最主要的責任人。但管理者卻經(jīng)常扮演不好自己在績效管理中的角色，缺位與錯位現(xiàn)象較為普遍。缺位是指管理者未能承擔起相應的績效管理責任，在績效管理過程中投入不夠或當甩手掌柜，下屬得不到相應的支持；錯位是指管理者進行管理定位時自降一級，總經(jīng)理整天做總監(jiān)的事，總監(jiān)做部門經(jīng)理的事，部門經(jīng)理做主管的事。無論哪種情形，都與管理者績效領導力不足有很大關系。

管理者的績效領導力可以分為“意識、能力、意愿”三個方面，“意識”是指管理者必須要能清楚地認識到應承擔的績效管理責任和要履行的績效管理職責，管理者缺位的主要原因就在于缺少相應的“意識”，尤其當管理者因為業(yè)務能力優(yōu)秀而剛剛晉升管理職位時更是如此；“能力”是指管理者為有效履行其績效管理職責所必需的具備的能力，如決策、問題解決、時間管理、溝通、授權、激勵等，“能力”不足是管理者錯位的主要原因；“意愿”是指管理者具有承擔績效管理責任和履行績效管理職責的努力程度，即使管理者具備了績效管理的“意識”和“能力”，他還必須要有“意愿”才能達到績效管理的預期目標，而其意愿主要是由所在組織的機制決定的，如激勵機制，管理者在實現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績時能否獲得預期的獎勵很大程度上決定著他付出努力的大小。

七、績效考核未能有效評價價值貢獻

組織應基于預定的價值假設客觀評價價值貢獻。

“價值”是一個復雜概念。組織既要創(chuàng)造經(jīng)濟價值，還要創(chuàng)造社會價值；既要創(chuàng)造當期價值，還要創(chuàng)造長期價值。組織成員創(chuàng)造價值的方式更為復雜，可能是為組織帶來經(jīng)濟效益，也可能是為組織贏得外部榮譽；可能表現(xiàn)為具體成績，也可能表現(xiàn)為一種精神；可能是捷報頻傳，也可能是一鳴驚人。組織必須預先思考清楚到底認可“什么”價值，并將這一價值假設在組織內(nèi)達成共識。

然而，即使組織清晰地界定了“價值”，還面臨著如何“識別與評價”這些“價值”的問題。比如績效的三個維度中，能力、過程和結果“哪個”更重要，如何判定組織在三個維度上創(chuàng)造了“多少”價值。一般來說，結果績效相對來說容易量化，能夠客觀評價，但能力績效和過程績效的評價卻涉及很多主觀因素，這也是很多組織更傾向于評價結果績效，而忽視過程績效與能力績效的原因，很多能夠為組織創(chuàng)造價值的因素未能得到組織認可。即使是能夠客觀評價的結果績效也很容易因為評價者的失誤而出現(xiàn)諸如居中效應、近因效應、對比效應和類我效應等偏差。由此帶來的績效考核公平性的問題嚴重挫傷了組織成員的積極性，并對組織績效產(chǎn)生了較為負面的影響。

八、未能充分發(fā)揮考核結果的應用價值

“掙錢”難，“分錢”也不容易。

績效考核結果應用階段，組織需要通過確定考核結果、開展經(jīng)營檢討和實施績效獎懲等方式激活、激勵組織成員創(chuàng)造更佳業(yè)績。但實踐中，績效考核結果的應用價值經(jīng)常得不到充分發(fā)揮。

很多組織選擇強制分布的方式確定績效考核等級，如比較知名的GE“活力曲線”；即使組織不明確限制所有考核等級的比例限制，也會控制“優(yōu)秀”的比例，如《公務員考核規(guī)定（試行）》提出“公務員年度考核優(yōu)秀等次人數(shù)，一般掌握在本機關參加年度考核的公務員總人數(shù)的百分之十五以內(nèi)，最多不超過百分之二十”。強制分布的本意是要傳遞市場壓力，激活內(nèi)部人才脫穎而出，但在應用時卻經(jīng)?！芭芷?。管理者在評定下屬考核等級時，即使下屬的表現(xiàn)讓他惱火，也不愿意將下屬評為較差的等次；在確定誰應該被評為優(yōu)秀等次時，管理者也顧慮重重，擔心總給某個人優(yōu)秀會影響團隊士氣，或者其他人會排擠總是“優(yōu)秀”的同事。最終管理者可能會選擇“和稀泥”的做法，強制分布變成“輪流坐莊”，拉開差距變成“大鍋飯”。

經(jīng)營檢討是組織發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的重要工具，但由于管理者害怕承擔失敗的責任，很多組織的經(jīng)營檢討會議根本達不到預期的效果。歸因理論提出“人們傾向于將功勞歸于自己，而將過錯歸于外部”，現(xiàn)實中組織的經(jīng)營檢討會議也經(jīng)常出現(xiàn)找客觀理由或外部理由的情況，將業(yè)績不好的原因歸于組織不可控的因素，如市場環(huán)境等，很少管理者敢于批評和自我批評，未能將個人、組織或其他部門的問題暴露出來，后期的績效改進無從談起。

在績效獎懲時，組織也傾向于“罰大于獎”，以至于很多組織提出要開展績效考核時，組織成員都認為是要開始“扣獎金”了，組織內(nèi)人人自危，士氣低下。此外，績效管理不是一個獨立的系統(tǒng)，它必須與組織的人員調(diào)整、薪酬激勵、培訓開發(fā)等政策有效結合，才能充分發(fā)揮績效考核結果的應用價值。但在真正結合時組織又會面臨一些難題，如管理職位有限，組織成員的上升通道難以打開。薪酬總額限制還帶來了激勵的矛盾，因資源有限，普漲很難拉開差距，打擊了優(yōu)秀人員的積極性；向優(yōu)秀人員傾斜能夠拉開差距，但打擊了更廣大組織成員的積極性。所以，在組織未建立績效導向文化時，如何應用績效考核結果激勵組織成員持續(xù)提升業(yè)績也成為讓管理者較為頭疼的問題。