許正

這個世界需要好的領(lǐng)導(dǎo)者，稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，無論在政府還是在企業(yè)，好的領(lǐng)導(dǎo)都是重要但又是稀缺的。

判斷一個領(lǐng)導(dǎo)者稱職與否，就是面對危機或者是任何重大決策的時候，他是否有勇氣面對現(xiàn)實，以及是否愿意張開臂膀，去擁抱那個非常嚴(yán)酷的現(xiàn)實，并與之共舞。

關(guān)于這一點，通用電氣公司的前CEO杰克韋爾奇有一句名言：“領(lǐng)導(dǎo)者要面對嚴(yán)酷的現(xiàn)實，而不是期望看到的現(xiàn)實。”這句話講得非常深刻。

基于心智模式的領(lǐng)導(dǎo)者分野

心理學(xué)家大衛(wèi)·霍金斯提出的意識能量模型，正向能量和負(fù)向能量的分界點，就在勇氣這一級。

這里的勇氣，指的是面對現(xiàn)實，并且愿意擁抱現(xiàn)實、不回避、不逃避，愿意針對現(xiàn)實做出恰當(dāng)?shù)呢?fù)責(zé)任的意識狀態(tài)，這恰恰是正向心智能量和負(fù)向心智能量的分界點，同時也是我們區(qū)分一個負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者和不負(fù)責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者的分野點。

面對危機或重大變革機遇時，一個組織能否成功，取決于這個組織中的主要領(lǐng)導(dǎo)者和大多數(shù)參與者們，能否將自己的心智調(diào)整在勇氣這一層面以及以上。如果能夠做到這一點，他們的變革才是有可能成功的，否則一定以失敗告終。

在我的研究中，更進一步發(fā)現(xiàn)，“勇氣”以下的負(fù)向能量，其心智核心就是圍繞著自我的強化，所有那些負(fù)向的心智模式，都來源于那個與生俱來的自我，而所有這些負(fù)向的心智模式，又是為強化著自我而存在。無論自大、驕傲、憤怒、貪婪或恐懼，都在喂養(yǎng)著那個可憐的自我。

通過這樣的方式不斷地去強化自我，而被強化的自我反過來又會產(chǎn)生更多負(fù)向情緒，從而將這些心智能量鎖定在負(fù)向情緒上。在這些負(fù)向心智中，現(xiàn)實被忽略或被扭曲了。

例如，貪婪和恐懼，是一種沉迷情緒，是一種對現(xiàn)實世界極端化定義后的反應(yīng)，這些人充滿匱乏感和不安全感，而這種感受又讓他們用貪婪和防衛(wèi)的眼光看待世界，如此循環(huán)，無法跳出其中。

在這種負(fù)向心智模式下，組織和個人都會感到壓抑、痛苦、緊張，但通常他們渾然不覺，以為在做著正確的事情。只有當(dāng)他們愿意用開放的視角看待現(xiàn)實，有勇氣去面對現(xiàn)實，并且愿意改變現(xiàn)實的時候，他們的心智模式才躍升到正向能量。

而在勇氣之上的所有正向心智模式，無論是中性、樂意、接納、理性等等，都伴隨著自我的消融，我們的內(nèi)心會變得更加開闊、寬廣、平等，愿意包容。

在這個過程中，隨著更多開放的心智呈現(xiàn)，那些渺小的自我情緒會逐漸得以消散和清除，取而代之以更廣闊的視野，更寬廣的心胸和更大的包容性，這是更高的領(lǐng)導(dǎo)力賴以產(chǎn)生的基礎(chǔ)。

同時，這種領(lǐng)導(dǎo)者的心智模式，也會極大地影響組織以及組織的情緒。

在某種意義上，領(lǐng)導(dǎo)者所占有的心智模式層級就決定組織所呈現(xiàn)出來的心智模式。一個組織是否能夠面對未來，面對突發(fā)事件，采取果斷、有效的措施，從而去處理各種危機，都賴于他們的心智模式是在這張圖的哪一個層面上，而這無論是對于領(lǐng)導(dǎo)者和其所在的組織來說，都是至為關(guān)鍵的。

這也就是今天我們所提到的領(lǐng)導(dǎo)者的分野。它的分野就在于是否能夠有勇氣，愿意看到事實，不回避，不逃避，保持開放性和透明性，并且在個人層面和組織層面，都愿意去擁抱變化，在這個過程中不斷地學(xué)習(xí)和成長。

疫情之后，領(lǐng)導(dǎo)者必須回答三個問題

今天很多人也在預(yù)測，2020年這場重大的全球公共衛(wèi)生危機，將重新設(shè)定歷史的方向，未來世界的面貌將隨之而改變。

在我看來，未來有三種大的變化呈現(xiàn)在我們面前，這也是對每一個領(lǐng)導(dǎo)者的真正考驗，考驗他們用怎樣的心智模式看待這些變化，考驗他們會采取怎樣的措施去應(yīng)對。

第一個問題，疫情后的世界，會繼續(xù)走全球化的老路，還是會逐漸演變成半球化的模式？

在此次疫情發(fā)展的過程中，以美國為代表的西方國家急于向中國甩鍋，一方面是為了開脫責(zé)任，另一方面也是不希望看到在這個過程中，中國全球領(lǐng)導(dǎo)力的迅速崛起。

當(dāng)前中國快速恢復(fù)，有效治理，逐步復(fù)工復(fù)產(chǎn)，并且成為全球醫(yī)療用品的重要供應(yīng)地，這讓那些希望在疫情后制造業(yè)可以回流到本國的西方政客們大為沮喪。

美國也好，日本也好，在政府層面都相繼采取了希望制造業(yè)遷出中國，遷回本土或至少分散到其他地方的政策措施。這一方面是為了分散供應(yīng)鏈過于集中的風(fēng)險，這點似乎是合理的，但另外一方面也是希望借這個機會能遏制中國迅速上升的實力和全球領(lǐng)導(dǎo)力。

由此而帶來的中美之間博弈的加劇，乃至于西方國家對中國的更大的沖擊和打壓，在疫情之后看來不會減弱，反倒會增強。

有人說，未來的世界從全球化的供應(yīng)鏈，會逐漸分裂成以美國為代表和中國為代表的兩個平行的世界，全球化會演變成半球化。

因此，一個現(xiàn)實的挑戰(zhàn)擺在每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前，我們所在的各個行業(yè)，在未來會面對的是一個全球化世界，還是一個割裂的半球化世界？我們該如何應(yīng)對？這是每一個領(lǐng)導(dǎo)者必須回答的第一個關(guān)鍵的問題。

第二個關(guān)鍵問題是，隨著疫情發(fā)生和發(fā)展的不確定性，我們可否預(yù)料疫情會持續(xù)多久。

雖然很多國家已經(jīng)開始嘗試著開放經(jīng)濟，重新恢復(fù)工作和生活的常態(tài)，但是就像近期在德國以及在韓國發(fā)生的事情那樣，剛剛試圖恢復(fù)，但是各種群聚性的感染事件再次爆發(fā)，從而使得經(jīng)濟的復(fù)原遇到重挫。

如果在這個過程中病毒逐漸出現(xiàn)變種，即便研發(fā)出疫苗，可能也無法應(yīng)對這種變化的病毒的傳播。

這也是現(xiàn)在很多人所擔(dān)心的：我們的經(jīng)濟到底要封閉多久？在這個過程中，我們的業(yè)務(wù)能否持續(xù)？在這次疫情發(fā)生的時候，很多依靠高現(xiàn)金流動的企業(yè)，例如餐飲服務(wù)業(yè)和零售業(yè)，因為沒有足夠的現(xiàn)金支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展，就遭受了重創(chuàng)。

那么，在我們每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所處的行業(yè)里，未來半年，一年乃至兩年，最大的可能性是什么？我們能否撐過一年兩年以上的時間，直到熬到常態(tài)的回歸？我們現(xiàn)有的現(xiàn)金是否足夠，以及在這期間我們是否還有更好的融資渠道，讓我們熬過危機？

在這點上，那些擅長并且習(xí)慣于儲備現(xiàn)金的企業(yè)，例如大量的日本公司就會更容易渡過危機，而那些靠高杠桿及靠很高的流動性營業(yè)收入來維持運營的行業(yè)和地區(qū)就會遭受重創(chuàng)。在這些重創(chuàng)的名單里，你在里面嗎？

第三個問題，疫情后的世界，將是一個“高接觸”世界，還是一個“低接觸”世界呢？

所謂“高接觸”，特征是依靠人與人之間的關(guān)聯(lián)，作為經(jīng)濟和業(yè)務(wù)的支撐。尤其是各種服務(wù)業(yè)，例如文化娛樂業(yè)、餐飲業(yè)，都是以人對人的服務(wù)和人群的聚集作為基本特征的。如果疫情長期化，這種“高接觸”的經(jīng)濟模式會遭遇危機。

所謂“低接觸”，更多依賴基于互聯(lián)網(wǎng)的線上業(yè)務(wù)或者基于不見面的物品投送方式來達成。

在后疫情時期，每一個企業(yè)的業(yè)務(wù)模式是否需要重塑，以及在這個過程中原有的市場和客戶會否流失，我們還能否繼續(xù)穩(wěn)健的發(fā)展，這也是每個領(lǐng)導(dǎo)者必須回答的最后一個最為關(guān)鍵的問題。

對這三個問題的如實的回答，也就是那種基于對現(xiàn)實的不加掩飾的回答，是我們面對現(xiàn)實并且采取恰當(dāng)措施的第一步。這既是領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力的分野，也是企業(yè)生與死的分野。

在此刻，每一個企業(yè)家面對的不僅僅是業(yè)務(wù)，也是對自己領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)的考驗，這都有賴于領(lǐng)導(dǎo)者給出他們明確的回答。