郁志星 內(nèi)蒙古電力（集團(tuán)）有限責(zé)任公司錫林郭勒電業(yè)局

引言：活力，是創(chuàng)新之源，是企業(yè)快速發(fā)展的核心動(dòng)力。缺乏活力的企業(yè)，會(huì)形成可怕的惰性，縱有再多的資金、再好的技術(shù)、再優(yōu)秀的員工，都難逃失敗的厄運(yùn)。一些資深的老牌國企，特別是公司發(fā)展壯大之后，管理層級(jí)和機(jī)構(gòu)逐漸增多，公司的反應(yīng)速度逐步降低，活力漸漸喪失，這就是典型的大企業(yè)病。

一、企業(yè)活力下降的幾個(gè)表現(xiàn)

1.企業(yè)管理越來越規(guī)范，工作效率卻越來越低。現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)，制度建設(shè)是第一位的。隨著企業(yè)發(fā)展，分工越來越細(xì)，管理部門隨之增多，制度也越來越多，而制度是需要員工遵守或執(zhí)行的，試想，這么多制度讓員工如何去了解，不了解又怎么遵守。更糟糕的是，各部門都在制定自己的制度，一旦和其他部門的制度出現(xiàn)交叉，一些工作就推不下去了，陷入死循環(huán)。日積月累，職工見怪不怪，有些工作能拖就拖。

2.員工人數(shù)不斷增加，工作壓力卻不斷加大。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)員工逐漸增加。但許多企業(yè)出現(xiàn)一個(gè)怪象，專業(yè)工作并沒有增加多少，反而職工的工作量卻不斷增加，甚至出現(xiàn)“五加二、白加黑”的加班現(xiàn)象。

3.企業(yè)規(guī)模越來越大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力卻越來越差。網(wǎng)絡(luò)上曾一度流行《三個(gè)和尚沒水吃》的故事，講的是寺院里因三個(gè)和尚打水的事情出現(xiàn)矛盾，總寺派來領(lǐng)導(dǎo)、成立各類機(jī)構(gòu)，以解決這個(gè)矛盾以及管理問題、職責(zé)問題等等，而最后原因是三個(gè)和尚是因?yàn)楹人娜颂?，拼命挑水累死了。雖然是寓言，但反映出許多企業(yè)的管理怪象，機(jī)構(gòu)臃腫、搞管理的遠(yuǎn)多于做業(yè)務(wù)的，這樣的企業(yè)一旦遇到挑戰(zhàn)就會(huì)土崩瓦解。

二、存在問題根源剖析

1.計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維仍舊占據(jù)主導(dǎo)地位。我國的社會(huì)主義性質(zhì)決定了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的存在，特別是國有企業(yè)，投資資金全部由國家無償注入，有國家這棵大樹，企業(yè)從上到下都沒有危機(jī)意識(shí)，等、靠、要的思想普通存在。加之利益分配系統(tǒng)的過死，主要是按級(jí)別、崗位進(jìn)行，提拔使用論資排輩。工作中往往是“誰提議誰干”“誰能干誰干”“誰老實(shí)誰干”，多干卻不多得，形成干與不干一個(gè)樣的局面，無法激發(fā)干部職工工作熱情和創(chuàng)新活力。

2.傳統(tǒng)管理模式受到時(shí)代發(fā)展挑戰(zhàn)。國有企業(yè)大多采用“科學(xué)管理之父”弗雷德里克創(chuàng)立的金字塔型管理模式，這種管理模式具有機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一的諸多優(yōu)點(diǎn)，隨著信息時(shí)代的到來，它的缺點(diǎn)也日漸凸顯，由于缺乏組織彈性，過于依賴高層決策，民主意識(shí)表達(dá)不暢，形成《三個(gè)和尚沒水吃》后續(xù)故事這個(gè)寓言所描述的現(xiàn)象。

3.機(jī)關(guān)與基層溝通交流出現(xiàn)障礙。企業(yè)在發(fā)展初期，人員少，機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單。企業(yè)也是一樣，機(jī)關(guān)工作人員不了解基層，機(jī)關(guān)作風(fēng)日趨嚴(yán)重。有些干部職工甚至沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)，制定的制度基層不是沒法執(zhí)行，就是執(zhí)行后會(huì)惹麻煩。

三、解決措施和改進(jìn)思路

1.充分發(fā)揮好國企黨組織作用。人才隊(duì)伍建設(shè)是企業(yè)發(fā)展的第一重要資源，也是企業(yè)活力的核心要素。在全國國有企業(yè)黨的建設(shè)工作會(huì)議上，習(xí)總書記強(qiáng)調(diào)了全面加強(qiáng)國有企業(yè)黨的建設(shè)的緊迫性，其中一個(gè)重要原因就是改變國有企業(yè)人才管理現(xiàn)狀?！叭匾淮蟆秉h委議事規(guī)則里其中一條內(nèi)容就是重要干部任免，國有企業(yè)要真正落實(shí)好這個(gè)集體決策事項(xiàng)，從制度上徹底改變“一個(gè)說了算”的企業(yè)管理慣例，大力選拔務(wù)實(shí)作為的青年干部，營造人才發(fā)展環(huán)境。

2.持續(xù)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。清華大學(xué)鄒廣文教授曾說五年的企業(yè)靠機(jī)會(huì)，十年的企業(yè)靠老板，百年的企業(yè)靠文化。國有企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展也需要卓越的企業(yè)文化作引領(lǐng)，凝聚企業(yè)員工共同理想和愿望形成企業(yè)愿景，使全體員工價(jià)值共守，形成目標(biāo)一致、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的高效能團(tuán)隊(duì)。清華大學(xué)雖然不是企業(yè)，但它的校訓(xùn)“自強(qiáng)不息，厚德載物”也是最好的例子。

3.賦予基層應(yīng)有的權(quán)利。當(dāng)前體制下，國有企業(yè)為使管理標(biāo)準(zhǔn)化，減少管理漏洞和廉政風(fēng)險(xiǎn)，幾乎所有的權(quán)利全部上收，基層管理資源匱乏。員工有動(dòng)力企業(yè)才有活力，動(dòng)力的來源有二，一是精神動(dòng)力，二是物質(zhì)激勵(lì)?；鶎訂挝贿B本單位先進(jìn)的表彰權(quán)都沒有，拿什么激發(fā)職工活力。所以，應(yīng)當(dāng)給基層放權(quán)。另外，要切實(shí)把基層減負(fù)落到實(shí)處，改變機(jī)關(guān)的工作交給基層做，做好了坐享其成，做不好通報(bào)問責(zé)的做法。

4.暢通機(jī)關(guān)和基層交流渠道。國有企業(yè)的弊端之一，就是上可以，下不行。機(jī)關(guān)和基層干部交流也是這樣，基層條件苦，機(jī)關(guān)干部職工不愿意到基層，而基層的干部職工想到機(jī)關(guān)來，因受到各種制約不好實(shí)現(xiàn)，時(shí)間久了，機(jī)關(guān)和基層形成溝通的鴻溝。干部使用如果能夠?qū)崿F(xiàn)能者上，庸者下，以及基層任期幾年到機(jī)關(guān)任職，機(jī)關(guān)任職幾年到基層任職，不光可以讓基層干部職工看到希望，角色的互換必然會(huì)帶來相互的理解，這樣企業(yè)必可煥發(fā)勃勃生機(jī)。

5.積極探索薪酬分配制度改革新路子。薪酬的分配反映的是企業(yè)對(duì)待內(nèi)部各類人才的態(tài)度，可折射出一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營管理理念。中央黨校姜平教授講，華為總經(jīng)理由各部門長輪流擔(dān)任，各6個(gè)月；許多企業(yè)員工持股，沒有固定的辦公室，沒有考勤制度，這些企業(yè)的員工動(dòng)力十足，企業(yè)充滿活力。作為國企，體制僵化，必須盡早探索薪酬分配改革新路子，否則，一旦離開國家的懷抱，要在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的信息化市場(chǎng)中立足，前途未卜。

結(jié)束語：我們處于中國特色社會(huì)主義建設(shè)的新時(shí)期，在這個(gè)知識(shí)信息日新月異的時(shí)代，國有企業(yè)生存和發(fā)展面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，只有銳意創(chuàng)新、敢破敢立、掌控市場(chǎng)，才能破繭成蝶，真正變身現(xiàn)代一流企業(yè)，承擔(dān)起國家經(jīng)濟(jì)脊梁和命脈的偉大歷史使命。