羅維維 寧波交通工程建設(shè)集團(tuán)有限公司

一、前言

寧波交通工程建設(shè)集團(tuán)有限公司為以公路工程施工總承包和港口航道工程施工總承包為主體，以公路工程項目建設(shè)管理和高等級公路養(yǎng)護(hù)管理為兩翼的國有綜合型企業(yè),是浙江省內(nèi)規(guī)模最大、實力最強(qiáng)的交通工程施工特級企業(yè)之一。公司的業(yè)務(wù)以浙江省為主，延伸至江蘇、江西、福建、四川、重慶、河北等地；業(yè)務(wù)領(lǐng)域為公路、港口、重大項目代建和城市道路、城市地下管廊、城市交通設(shè)施項目施工、高速公路項目養(yǎng)護(hù)等以及BT、PPP、EP多元化領(lǐng)域。

目前，集團(tuán)公司員工35歲以下員工占比62%，公司員工整體的年輕化程度較高。大專以上學(xué)歷員工占比92%，公司員工整體的知識化水平較高。專業(yè)技術(shù)職稱：高級職稱（包括正高級工程師）占12%，中級職稱38.1%,初級職稱50.0%，公司員工整體的專業(yè)化水準(zhǔn)較高,專業(yè)職稱結(jié)構(gòu)合理。按職業(yè)資格門類齊全，包括注冊類建造師、公路工程試驗檢測員、市政安全三類人員、港航崗位證書，人均持證1.2本以上。

集團(tuán)公司去年從一級企業(yè)實現(xiàn)特級企業(yè)的升級，同時申報國家建筑業(yè)高新企業(yè)成功。根據(jù)國內(nèi)建筑業(yè)的發(fā)展趨勢和內(nèi)部現(xiàn)狀，集團(tuán)公司在下列8個方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級：目標(biāo)導(dǎo)向持續(xù)推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、積極推動企業(yè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人制度模擬運(yùn)行、轉(zhuǎn)變觀念探索新模式下的市場經(jīng)營工作、精雕細(xì)琢不斷提升公司管理能力、凝心聚力進(jìn)一步深化項目管控、奮發(fā)圖強(qiáng)提升企業(yè)核心競爭力、齊抓共管促進(jìn)安全管理工作上新臺階、穩(wěn)抓實打創(chuàng)新企業(yè)黨建工作。人力資源是公司轉(zhuǎn)型升級的核心，需要制定適應(yīng)公司轉(zhuǎn)型的發(fā)展規(guī)劃。

二、人力資源系統(tǒng)調(diào)整規(guī)劃

根據(jù)公司轉(zhuǎn)型升級的總體要求，人力資源規(guī)劃在規(guī)劃和具體實施過程中，需要對其成效加以監(jiān)控與評估，根據(jù)評估結(jié)果與公司實際情況不斷調(diào)整公司人力資源系統(tǒng)的整體規(guī)劃和各項計劃，從而促進(jìn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。主要從以下幾方面來做好國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的調(diào)整。

1.突出人才強(qiáng)企戰(zhàn)略。堅持把人才強(qiáng)企作為推動公司發(fā)展的首要工作，通過建立健全法人治理結(jié)構(gòu)、全面部署人才戰(zhàn)略、科學(xué)設(shè)定考評體系等方式，提升企業(yè)的核心競爭力。

2.建立“三位一體”的人力資源管控體系。逐步建立和不斷完善以崗位為核心、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的公司人力資源管理模式，繼續(xù)推行以崗位競爭機(jī)制、薪酬激勵機(jī)制、考核約束機(jī)制“三位一體”的集團(tuán)化人力資源管控體系，進(jìn)一步構(gòu)建規(guī)范明晰的人力資源管理勞動用工體系，初步形成現(xiàn)代人力資源專業(yè)化管理模式。

3.加強(qiáng)人力資源需求預(yù)測，人力資源需求預(yù)測是人力資源規(guī)劃的核心和前提條件，采用“從上而下”和“從下而上”相結(jié)合的方式并結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營、人員現(xiàn)狀、崗位設(shè)置、人員流失等方面進(jìn)行人力資源需求預(yù)測。

4.建立公司核心骨干人員信息庫，全面掌握各類核心骨干人員的動態(tài)，結(jié)合公司生產(chǎn)經(jīng)營實際需求，針對性的做好核心骨干人員的引進(jìn)、培養(yǎng)和使用，促進(jìn)公司人才隊伍的整合、提升及優(yōu)化配置工作。

5.完善團(tuán)隊績效考核機(jī)制，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度工作任務(wù)等分為各分子公司、職能部門、事業(yè)部、項目部的考核目標(biāo)，建立團(tuán)隊協(xié)同運(yùn)作理念，引導(dǎo)共贏良性文化的團(tuán)隊業(yè)績考核體系，并通過激勵及內(nèi)部競爭機(jī)制，促成公司整體目標(biāo)的達(dá)成。

三、具體措施

1.優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)。結(jié)合公司發(fā)展現(xiàn)狀和未來發(fā)展需要，在公司現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，突出扁平化管理，推行公司技術(shù)中心、培訓(xùn)中心等事業(yè)部制度，構(gòu)建運(yùn)作協(xié)調(diào)有力的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)體系。

2.規(guī)范崗位設(shè)置。以崗位管理為核心、以市場環(huán)境為導(dǎo)向，規(guī)范公司崗位設(shè)置，合理控制用工總量，并按照“因事設(shè)崗、按需設(shè)崗”、“一專多能”、“一崗多責(zé)”的原則，科學(xué)制定崗位職責(zé)。在重要管理崗位上堅持黨管干部與董事會依法選聘相結(jié)合的原則，打破干部終身制。

3.建立人員內(nèi)部流動機(jī)制。按照“盤活存量”的工作思路，建立公司人員內(nèi)部流動的規(guī)則，通過合理流動手段有效配置和優(yōu)化各職能部門和分子公司的人力資源，建立公開規(guī)范、開放有序的內(nèi)部人才流動機(jī)制，有效盤活企業(yè)內(nèi)部人才資源，改善員工隊伍結(jié)構(gòu)，為更多的人才脫穎而出創(chuàng)造機(jī)會、提供平臺，激發(fā)了內(nèi)部人才的活力和持續(xù)創(chuàng)造力，達(dá)到人盡其才、才盡其用的目的。

4.制定緊缺人才引進(jìn)辦法。為促進(jìn)公司人才結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)發(fā)展，加大對公司新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域等方面的急需緊缺人才的引進(jìn)。通過制定急需緊缺人才引進(jìn)管理辦法，實行契約化人才管理，將薪酬與考核掛鉤，激發(fā)公司緊缺人才的工作積極性。

四、結(jié)語

通過近一年來的人力資源發(fā)展規(guī)劃的實施，調(diào)整優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)，設(shè)立8個職能部門，2個管理中心；設(shè)置部門主管、管理中心經(jīng)理等新崗位2個，建立人員內(nèi)部流動機(jī)制，采取能者進(jìn)不能者出措施，交流和撤換了5個崗位；采取引進(jìn)緊缺人才5個，完成了陳華鋼配中心產(chǎn)能提升、裝配式預(yù)制構(gòu)件、再生瀝青混合料等新業(yè)態(tài)的打造，為國有企業(yè)交通產(chǎn)業(yè)布局和轉(zhuǎn)型升級邁出了實質(zhì)性的步伐。