文/余云 李文娟 編輯/王亞亞

2019年，中國推動新一輪的對外開放，中企“走出去”保持活躍。伴隨中企的國際化發(fā)展，企業(yè)對跨境資金管理的需求越來越大、要求也越來越高。這一年，外匯局先后出臺了《跨國公司跨境資金集中運營管理規(guī)定》（匯發(fā)〔2019〕7號）、《關于進一步促進跨境貿(mào)易投資便利化的通知》（匯發(fā)〔2019〕28號）。新政的出臺，為市場主體升級跨境資金管理提供了契機。

在這樣的大背景下，中企跨境資金管理不斷邁出新的探索步伐，從搭建區(qū)域海外資金管理平臺，到進一步優(yōu)化風險管理對沖管理機制，再到量身定制企業(yè)財資管理信息系統(tǒng)，中企跨境資金管理穩(wěn)步向前推進。然而，對比國際成熟的跨國公司財資管理實踐，中企跨境資金管理在整體架構設計、體系搭建、資源整合方面，仍有較大的優(yōu)化空間。

中企跨境資金管理穩(wěn)步推進

隨著全球環(huán)境的變化以及數(shù)字技術的發(fā)展，目前，中企國際化運營中的資金管理工作呈現(xiàn)出了一些新特點，并取得了新的成績。

一是全球資金管理和資金風險敞口逐步實現(xiàn)可視化。在中企“走出去”初期，受銀行系統(tǒng)及渠道手段的限制，企業(yè)對全球賬戶的有效管控不足，致使企業(yè)全球運營資金及風險數(shù)據(jù)的可視性不足。這成為該時期制約中企資金管理提升的最大障礙。而從目前看，已經(jīng)有企業(yè)正在通過優(yōu)化賬戶管理體系，采取銀企直連、SWIFT、RPA（Robotic Process Automation，機器人流程自動化系統(tǒng)）等各種系統(tǒng)及程序，不斷拓展企業(yè)報表和數(shù)據(jù)管理渠道，使海外資金數(shù)據(jù)逐步實現(xiàn)可視化。

全球資金管理最佳實踐發(fā)展路線圖

二是中企資金管理的功能定位開始從職能化向價值創(chuàng)造轉型，戰(zhàn)略伙伴角色開始顯現(xiàn)。雖然當前較多企業(yè)的資金管理功能仍是在資金計劃基礎上優(yōu)化銀行賬戶載體，實現(xiàn)有效的頭寸管理，以及通過資金調(diào)動與調(diào)劑、融資、資金收付與結算，來實現(xiàn)企業(yè)日常資金管理的基本功能；但隨著中企海外投資的增加、海外運營的日益深入，企業(yè)資金管理職能也開始以企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過落實公司資本結構策略、融資策略、信用評級策略、金融合約管理等方式，向支持企業(yè)投資并購，并推動企業(yè)“調(diào)結構、降杠桿、降兩金”轉變。中企資金管理的核心功能正由此從職能化資金管控向價值創(chuàng)造轉型。

三是中企逐步積累了應對匯率波動的風險管理經(jīng)驗。2019年年初，人民幣兌美元匯率在6.7—6.8，8月人民幣兌美元匯率“破7”；2020年1月初，人民幣兌美元匯率又持續(xù)攀升，一度創(chuàng)五個半月新高。匯率雙邊波動彈性增強，對企業(yè)整體風險管理機制的建立和具體套保交易策略都提出了更高要求。當前，經(jīng)過過去幾年市場的歷練，企業(yè)在應對匯率風險方面逐漸建立起了匯率風險中性的管理理念，內(nèi)部風險管理機制進一步健全，并積累了一定的匯率風險管理經(jīng)驗。

四是推動全球資金集中管理漸成趨勢。隨著中企國際化進程的不斷深入，分散式的資金管理方式加大了企業(yè)境外資金風險，影響了資金效率。當前，很多中企已認識到這一問題，并不斷著手推進境外資金集中管理。結合全球資金管理最佳實踐發(fā)展路線圖來看（見附圖），中企的資金集中管理目前多處于第一階段向第二個階段發(fā)展中，也就是以本地實體資金管理向區(qū)域財資中心集中管理轉型升級。

五是金融科技的變革及政府監(jiān)管，推動企業(yè)資金運營模式創(chuàng)新、系統(tǒng)應用升級。隨著5G的應用，以及以區(qū)塊鏈、人工智能為代表的金融科技的快速發(fā)展，推動企業(yè)業(yè)務運營模式、供應鏈管理、跨境資金結算以及合規(guī)管理等工作進入了新階段。中企在跨境資金管理領域已在嘗試運用新技術進行數(shù)字化轉型，并推動交易模式創(chuàng)新，以加快資金結算與周轉，提升企業(yè)的全球競爭力。此外，隨著各國對反洗錢、反恐怖融資和反逃稅（以下簡稱“三反”）監(jiān)管力度的不斷加強，企業(yè)也開始嘗試將“三反”相關要求固化到管理中，以實現(xiàn)自動的監(jiān)控預警；也有企業(yè)在資金系統(tǒng)的優(yōu)化升級中提出明確的“三反”建設訴求，并開始實施應用。

中企跨境資金管理的短板

面對企業(yè)經(jīng)營范圍和業(yè)務規(guī)模的不斷拓展，中企跨境資金管理能力與業(yè)務需求之間尚有差距，主要體現(xiàn)在以下四個方面：

一是國際經(jīng)營缺乏對資金管理的整體規(guī)劃。在中企國際化進程中，大多數(shù)企業(yè)對業(yè)務布局、管理體系采取的是逐步試探摸索的策略。在此模式下，公司資金管理體系缺少統(tǒng)籌規(guī)劃和考量，無論在治理架構、組織人員，還是在系統(tǒng)工具選擇、運營標準確立方面，均存在滯后和不統(tǒng)一的現(xiàn)象。這在一定程度上增加了企業(yè)跨境資金運營管理的難度。

二是投資層級多、資金進出境依然較為困難。目前，中企對外投資層級多、鏈條長，存在資金出境難、現(xiàn)金分紅返回難、稅務籌劃難等一系列問題。如何優(yōu)化海外再投資的增量股權投資架構設計，如何通過設計境外項目融資架構來實現(xiàn)低成本融資和風險隔離，從而實現(xiàn)離岸資金的有效運用、跨境資金的合規(guī)進出、合理降低稅務成本以及有效規(guī)避外匯風險，成為擺在中企面前迫切需要解決的問題。

三是跨境資金管理面臨合規(guī)及風險管理的挑戰(zhàn)。不少企業(yè)在境外新興市場的匯率風險管理仍相對粗放，缺少精細的風險監(jiān)控和評估體系，無法對外匯風險進行有效識別、測量和管理。部分企業(yè)因此面臨匯兌損失的風險。面對海外復雜的政治經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)能否從海外業(yè)務布局的戰(zhàn)略層面搭建風險防范策略，從交易層面優(yōu)化業(yè)務模式及資金流向，建立風險預警/應對機制，并通過資金管理系統(tǒng)加以固化，已成為中企面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。

四是資金管理系統(tǒng)尚難以滿足全球資金管理的需要。相比ERP等系統(tǒng)，目前中企資金管理系統(tǒng)的功能覆蓋及成熟度較低。主要原因是技術不足：資金管理系統(tǒng)往往涉及與多個條線的對接，如與公司在線平臺、ERP以及TMS等系統(tǒng)的銜接，與外部合作銀行網(wǎng)銀的銜接，與第三方外部機構如Wind、彭博等數(shù)據(jù)平臺的銜接；同時，資金管理系統(tǒng)還要具有銀行賬戶及現(xiàn)金池管理、資金計劃管理、資金調(diào)撥、資金結算、融資管理、外匯管理及資金風險預警等功能，如涉及境外業(yè)務，還會進一步加大系統(tǒng)的復雜程度。目前，市場給予厚望的人工智能、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈等新技術在財資管理領域中的應用尚處于摸索階段，企業(yè)跨境資金管理系統(tǒng)的建設難以一蹴而就。

中企跨境財資管理再破局

在經(jīng)濟全球化與企業(yè)經(jīng)營國際化的大背景下，中企財資管理者應抓住機會，既要重視現(xiàn)金流量預測、現(xiàn)金計劃管理等傳統(tǒng)財資管理問題，也要關注業(yè)務模式發(fā)展、項目管理創(chuàng)新對企業(yè)財資管理的現(xiàn)實需求，還要對國際經(jīng)營環(huán)境中的網(wǎng)絡安全、稅制改革以及金融科技發(fā)展等話題保持關注。面對內(nèi)外環(huán)境的變化，中企財資管理應以新思維、新理念、新模式迎接挑戰(zhàn)。

一是啟動全球司庫體系，整體布局、分步實施。大型企業(yè)集團應以公司中長期全球發(fā)展戰(zhàn)略為前提，統(tǒng)籌構建與之相匹配的全球司庫體系，以實現(xiàn)全球資金管理的安全性、效率性及效益性。企業(yè)應在綜合考慮業(yè)務發(fā)展方向、業(yè)務實施范圍、業(yè)務資金流向、幣種覆蓋范圍、各國監(jiān)管及稅務政策等基礎上，對公司全球司庫功能要有明確定位，圍繞組織體系、選址規(guī)則、現(xiàn)金池設計、銀行賬戶體系及合作銀行選擇、運營體系、合規(guī)及資金風險、資金系統(tǒng)與工具等方面進行全面規(guī)劃，并分步實施。

二是建設海外財資中心，搭建境外資金管理平臺和投融資業(yè)務平臺。海外財資中心是集團境外區(qū)域資金集中管理的載體，要與集團資金管理部門、境內(nèi)財務公司做好定位分工，明確管控權責；與此同時，海外財資中心也是集團境外投融資業(yè)務平臺，要起到支撐集團收購兼并策略、優(yōu)化投資路徑、拓寬融資渠道、節(jié)約融資成本和稅務成本等作用。在這種情況下，出于成本考量，多數(shù)企業(yè)會傾向于將運營資金管理、投融資管理、交易資金操作等前臺職能放在海外財資中心，以發(fā)揮其地理位置和金融市場渠道的優(yōu)勢；而風險管理等中臺職能，和結算、會計核算、流程管理、人員管理等后臺職能，則會放在成本較低的地區(qū)或者境內(nèi)。在具體搭建海外財資中心過程中，中企需綜合考慮海外財資中心的組織架構、職能分配、人員配備乃至選址等問題。

三是通過現(xiàn)金池建設推動中企全球資金集中，實現(xiàn)資金的安全性、效率性和效益性。目前，中企境內(nèi)資金集中度較高，而境外資金集中度相對較低，主要采用屬地分散管理。不過，隨著企業(yè)境外投資及運營的資金量越來越大，為應對不斷增大的管理難度及風險，一些企業(yè)已開始在境外建立離岸資金池；另外，在實行貨幣管制國家開展業(yè)務的一些企業(yè)集團，也開始關注對管制貨幣的管理，通過建立名義現(xiàn)金池，增強對當?shù)刭Y金的管理。在此基礎上，中企還可以根據(jù)需要建立跨境雙向現(xiàn)金池，打通境內(nèi)實際現(xiàn)金池、境外實際現(xiàn)金池和境外名義現(xiàn)金池的鏈接，以放大規(guī)模效益，實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的資金集中、靈活調(diào)動與聯(lián)動。在具體設計跨境資金通道時，企業(yè)可參考不同企業(yè)的實踐，在合規(guī)前提下，對現(xiàn)金池的服務銀行進行科學選擇，并對自身的跨境資金池管理體系進行配套設計，以盡可能提高資金的集中度。

四是企業(yè)要進一步健全資金風險管理機制，加強外匯風險管控。企業(yè)要著力健全資金風險管理機制，不斷優(yōu)化風險量化及敞口管理，深入業(yè)務鏈條，管理好企業(yè)的資金風險。同時，企業(yè)還應將資金風險管理中的體系化管理監(jiān)控和數(shù)字化的智能系統(tǒng)落地進行深度整合，以有效提高風險管理的預警覆蓋率。

五是優(yōu)化資金管理系統(tǒng)，促進一體化整合。一個整合的有效的資金管理系統(tǒng)在中企全球化運營中是必不可少的。其對海外財資中心布點、改善人員配備、整體提升企業(yè)資金管理效率、節(jié)約財務成本，都有很大的助推作用。系統(tǒng)建設時，應充分考慮業(yè)財資稅一體化問題，特別是與現(xiàn)有的財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)交互，以及與外部銀行、外部交易系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交互，同時從整體信息化視角進行設計，以實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的高效整合。最終的目的，是建立起一個包含銀行賬戶管理、現(xiàn)金池管理、票據(jù)池管理、資金計劃管理、資金結算、融資管理、外匯管理及交易執(zhí)行、合規(guī)及資金風險預警等管理內(nèi)容的成熟的資金管理系統(tǒng)，通過一定的工具模型來優(yōu)化企業(yè)的財資管理，助力業(yè)務發(fā)展。

六是構建應急管理機制，應對黑天鵝事件。2020年伊始，新冠肺炎疫情的爆發(fā)與蔓延成為對企業(yè)運營的最大考驗。面對類似的突發(fā)事件，企業(yè)應做好資金應急預案，確保業(yè)務的連續(xù)性。就短期財資管理的應急處置而言：其一，要及時判斷并評估突發(fā)事件對公司資金管理的影響，包括現(xiàn)金流、融資渠道、投資方式、資本市場等資金風險；對于跨行業(yè)經(jīng)營的集團，多元化經(jīng)營往往會降低其財務透明度，大幅提升現(xiàn)金流預測的復雜度，因而必須提防突發(fā)事件對各行業(yè)產(chǎn)生的連鎖反應，謹防資金鏈斷裂。其二，要進行精細的資金規(guī)劃，迅速采取措施應對資金風險，聯(lián)合市場部門、信息技術部門、財務管理部門等，采取全面的應對方案。其三，要對銷售回款、采購付款、融資還款等進行壓力測試，對企業(yè)在多情景下的可持續(xù)經(jīng)營能力進行預判。從中長期來看，企業(yè)應該持續(xù)關注如下事項：（1）如何進一步提高企業(yè)資金決策信息的收集速度和準確性；（2）利用科學方法進行多場景沙盤推演，進一步提高對突發(fā)事件的應對能力；（3）在組織和制度層面，持續(xù)提高資金風險評估和應對能力；（4）完善現(xiàn)金流持續(xù)改善性計劃。