摘要：為了能夠精準、高效的實現績效指標體系構建，按照內部市場化思路，結合工藝及區(qū)域特點，對作業(yè)過程進行全面分析，將各維度績效指標進行整合，剔除細枝末節(jié)和難以量化的指標，建立多維度績效指標體系，提高績效目標的挑戰(zhàn)性和可達成性。通過工作分析，得出各崗位的工作內容、工作內容量化要求、工作的重要性，這些都是績效考核的重要依據文件。結合科學的績效管理理論，開展績效指標體系構建。將關鍵績效指標（KPI）與管理專業(yè)和作業(yè)區(qū)及個人職責相結合。對績效指標體系經過詳細調研和對比分析，運用PDCA循環(huán)設計方法，按照績效計劃設定績效目標（P）→績效溝通與輔導（D）→績效評價與反饋（C）→績效診斷與提高（A）4個階段，推進全員績效指標體系運行。

關鍵詞：人力資源;績效指標

知識經濟時代，人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略型資源，如何將人力資源做到最優(yōu)化配置和管理是核心工作，而績效管理既是人力資源管理的核心要素，也是人力資源管理的重要手段。有效的績效管理不僅有利于促進公司良性發(fā)展，同時也能增強公司內部的溝通、提高職工工作積極性，建立公平、有序、競爭的用人環(huán)境。通過績效管理體系的構建，公司可以取得綜合實力穩(wěn)步提升、持續(xù)保持安全穩(wěn)定、提升經營效益的效果。

實行集中管理，為績效指標體系構建創(chuàng)造條件：公司機構如較為臃腫，生產、安全、設備等專業(yè)較為分散，基層實行車間制模式，則人員配置重復冗余，工作效率低下。運用系統(tǒng)工程管理方法，對生產、管理等各項工作進行全面分析和組織協(xié)調，結合作業(yè)區(qū)設置原則，將各管理專業(yè)合并為一個管理室，同時將車間（作業(yè)區(qū)）人員及辦公地點進行集中，機構設置更加簡潔化、扁平化，為各專業(yè)和作業(yè)區(qū)之間的協(xié)同創(chuàng)造積極條件。為有效推進績效指標體系構建，提供了條件。

樹立正確的績效管理理念：績效指標體系構建從理念先行?？冃Ч芾聿⒉坏韧诳冃Э己?，目的也并不僅僅是薪酬應用。績效管理最核心的概念是績效循環(huán)?？冃в媱澥强冃Ч芾淼钠瘘c，著重要求計劃準確、目標清晰及執(zhí)行可行。只有績效指標分解合理到位，每個人完成各自的績效任務，公司KPI才能得以完成。同時，要在員工最需要的時候伸出援手，在最合適的時間即時表揚或批評，以最佳的方式與員工共同分享喜悅與痛苦。這取決于對績效計劃的掌握程度和管理能力。為此，在開展績效指標體系構建之前，事先做好充分準備，確保全員知曉績效管理的目的，堅持正面聚焦、客觀評價、予以表揚、降低敵意、消除指責、表示信任，重點放在對過去發(fā)生問題的診斷與糾正、促進員工發(fā)展及明確下階段努力方向，共同樹立正確、積極的績效管理理念。

基于作業(yè)過程進行工作分析：工作分析是對組織中某個特定職務的設置目的、任務或職責、權力和隸屬關系、工作條件和環(huán)境、任職資格等相關信息進行收集與分析，并對該職務的工作做出明確的規(guī)定，且確定完成該工作所需的行為、條件、人員的過程，也叫“職位分析”，指對一個人所從事的某項工作或任務所進行的全面分析，其分析質量對其他人力資源管理模塊具有舉足輕重的影響。

工作分析是的績效指標體系構建的基礎。進行績效指標體系構建，必須明確各崗位的分類及相互關系。首先確定各職類，再進行分等。通過工作分析，能得出各崗位的工作內容、工作內容量化要求、工作的重要性，這些都是績效考核的重要依據文件。結合科學的績效管理理論，開展績效指標體系構建。將關鍵績效指標（KPI）與公司管理專業(yè)和作業(yè)區(qū)及個人職責相結合。

總體績效指標體系構建：公司承接上級主管部門KPI指標，并將目標分解到各單位各作業(yè)區(qū)（車間），將各單位指標完成情況與績效指標進行掛鉤。

結合專業(yè)管理搭建作業(yè)區(qū)績效指標庫：為在專業(yè)管理中提取出最重要的信息，建立統(tǒng)一的績效指標庫。主要通過作業(yè)過程管控的要求，進行績效指標的搜集。建立指標庫時，結合公司KPI來設定績效指標，專業(yè)管理根據需要，設定指標及評價標準。

通過生產組織績效指標的設定，對作業(yè)過程進行重新梳理。同時，對當年重點亟待解決的幾項問題進行詳細分析。

以安全保衛(wèi)專業(yè)為例，將作業(yè)過程管控作為重點，編制主要績效指標，然后進行細化分解，明確評價標準及分數。具體按照落實安全責任、隱患排查與整改、應急救援、反“三違”等十一個大方面，進行全面細分，并將各作業(yè)區(qū)集中開展“班前班后會”、“列隊交接班”等安全基礎管理活動列為重點指標。

推進全員績效指標體系構建：在建立了分專業(yè)的作業(yè)區(qū)績效指標后，作業(yè)區(qū)根據績效指標進行二次分析，確定本作業(yè)區(qū)個人績效指標。由于每個崗位工作性質不同，因此對于可直接量化績效指標的崗位，采用直接打分評價，將每一個崗位的工作內容細分成若干個標準作業(yè)項，依據操作復雜程度、重要性、勞動量大小確定各作業(yè)區(qū)項的績效指標，員工每完成一個作業(yè)項，得到相應的分值，各標準作業(yè)項評價得分的累計之和即為該員工的績效總分。如：對于難以直接量化的員工，采用“二維評價法”，先進行重點工作自評，再結合上級主管領導評價，最后進行排序。

薪酬與績效進行掛鉤：按照結合實際、崗薪匹配、寬帶薪酬原則，系統(tǒng)考慮全員崗位薪酬調整方案，推行崗薪、績效分配機制，構建合理的崗位薪酬體系。圍繞公司全年績效指標體系，將績效指標層層分解，實現組織績效、個人績效與分配掛鉤，力求“層層有壓力、人人有指標”，不斷提升作業(yè)效率和績效水平，激發(fā)員工活力。更明確員工崗位所需承擔的責任和義務，以及完成任務所需達到的成本、數量，更加具體，操作性更強，根據定期的生產計劃、設備設施狀況、人員結構情況等，將指標落實到車間（作業(yè)區(qū)）每一位成員。

參考文獻

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作者簡介：楊洋（1987-），男，湖北武漢人，中級經濟師，研究方向人力資源