蔣子江　王松華

【中圖分類號】G52 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-3089（2020）11-0177-02

文化建設是學校建設的靈魂，校園文化是以校園為主要空間，涵蓋校長、教職工和學生在內，以校園精神為主要特征，以文化活動為主要內容的一種群體文化。分顯性與隱性文化兩種，但其根本來說是隱性的價值觀為其精髓，也可以認為是社會核心價值觀的基礎，受社會核心價值觀的導向影響，其最終要通過學生為載體，影響社會的文化走向。就校園文化建設的核心而言，一字就能概括，那就是“和”。

“和”是社會學和美學，特別是中國哲學的重要范疇，是自然社會不同事物的矛盾統一，是辯證法的適宜度量和最高境界。我想從以下幾個方面說明校園“和”文化的建設。

一、文化傳承“和”

校園文化首先是傳承，很多名校都有一百多年的文化底蘊，校園文化的形成本身就是這種文化傳承中的積淀。校園文化的發(fā)展必須是在繼承的基礎上再求發(fā)展，革命性的開創(chuàng)工作在某一方面可能行得通，但對學校全面工作或是校園文化來說是行不通的。這種文化的傳承本身就是一種“和”的思想，全盤否定地去追求一種新的思想，是一種忘本的行為，就像改革開放一樣，我們在學習西方部分先進文化的同時，決不能否定我們自己的優(yōu)秀傳統文化。保住我們的根，我們中華民族這棵參天大樹才能茁壯成長，讓西方文化侵害了我們的文化本原，這棵枝繁葉茂的大樹也很快會轟然倒地。一個校長不要盯住自己學校文化建設上的瑕疵，只想著否定重建，必須要知道讓自己學校的校園文化不斷豐滿，只有一脈相承，不斷修正不合時代氣息的部分，創(chuàng)新思路，追求校園文化精髓的傳承，讓其與時代結合，校園文化才能實現逐步提升，隨著時間的延續(xù)，最終會有大的飛越。

二、干群關系“和”

天時不如地利，地利不如人和，我們要想做好工作，實現學校教育質量的提升和長足發(fā)展，必須做到“人和”，在我看來，學校里最能提升戰(zhàn)斗力的就是干群關系“和”。學校工作的引領者是校長，實施者是教師，校長的視野決定了學校發(fā)展的理論高度，但實施者教師決定了學校實際水平。校長一味追求自我實現目標上的要求，忽視了教師的認同感，必將產生干群關系的緊張，影響到工作的落實和工作的質量。所以說，校長要想讓自己的意向完全落實到學校工作中去，就要特別關注干群關系，改善與維持好干群“人和”才能創(chuàng)造校園文化的大“和”。

三、師生互愛“和”

愛的萌芽需要用愛去澆灌，愛的傳承需要用愛來護航，由此看來，愛才是“和”文化的源頭。愛是促成校園“和”文化的催化劑，教師只有心里充滿對學生的愛，才能贏得學生對教師的尊敬，教師只要心中充滿愛，在自己的工作中一切行為都是良好的教育行為，都能引起學生愛的回應，誘發(fā)學生愛心的生成，這樣看來，師愛是教育的源頭，生愛是教育的追求，師生互愛也就形成了校園“和”文化的基礎，讓校園這個小社會凝聚起帶動社會大環(huán)境的正能量。

四、制度引領“和”

學校管理最終落腳點就是制度，靠一任校長的人格魅力不會讓一所學校長久快速發(fā)展，制度建設的出發(fā)點和追求目標都要落在“和”字上，那些“讓一部分人先富起來”理念在學校管理上不太實用，學校不必有幾個名師，但一定要讓所有教師能齊心協力，勤奮工作，學校不必培養(yǎng)出幾個有名的尖子生，但一定得讓所有學生得到最好的發(fā)展。學校制度對評價教師和學生都要體現出集體意識和團隊意識，引領學校所有相關人員向“和”文化的最高處前行。

制度的制定追求“和”，制度的執(zhí)行更要體現“和”。一個成熟制度的最終確立，是經過立意、論證、通過實施、反饋糾正和修改再執(zhí)行的過程。學校想要達到一個新的管理目標，往往要制定一項新的制度，立意肯定是瞄準這一目標的，但在論證時一定要充分考慮新制度帶來的改變與學校原有管理模式的沖突，力求循序漸進，讓制度順利落地。在制度的執(zhí)行過程中，學校的原有制度會因時代發(fā)展而碰上一些新情況，新制度又會因考慮不充分而遇到一些執(zhí)行上的問題，都需要學校班子智慧地化解矛盾，解決問題，維持好學校和諧的育人環(huán)境。

五、家校溝通“和”

在校園文化里面本不該涉及到家校溝通，但家校溝通的方式方法卻能很好地促進校園“和”文化的發(fā)展。在此方面，學校處于一種主動的地位。學校變通方式方法，多渠道的和家長取得聯系，打造出一個穩(wěn)定的交流平臺，與家長形成融洽的關系，這本身就是學校“和”文化的一部分，并通過家長向社會輻射，讓全社會共同關注和幫助學校發(fā)展，達到社會、學校和家庭的共“和”。

以上是關于學校文化的幾點思考，愿與各位同仁共同探討，推進校園文化建設的策略研究，提升學校教育教學質量總體水平。