鄧先琨 葉祎瑋

摘 要 隨著經濟全球化的發(fā)展，中國企業(yè)在走向國際化、多元化及信息化的同時也在努力尋求高效的管理模式，而財務共享模式受到越來越多企業(yè)的重視和推崇，得到極大發(fā)展。2013年以來，國資委、財政部召開了“中央企業(yè)財務工作會”，出臺了多項政策，明確要求有條件的中央企業(yè)開展會計集中核算，建立財務共享服務中心。這為中央企業(yè)開展財務共享服務中心建設提供了政策依據(jù)。目前國內針對財務共享服務中心建設方面的研究多偏向理論研究或宏觀上總結，而對企業(yè)建設過程中的具體問題及其對策方面研究較少。本文根據(jù)某國有大型企業(yè)集團財務共享服務中心建設實踐，總結了財務共享服務中心建設過程中風險評估及應對方面的探索經驗，以期進一步推進財務共享服務中心建設，并提供可用參考經驗。

關鍵詞 財務共享建設 風險管理

一、建設背景

（一）技術推動

目前以互聯(lián)網、大數(shù)據(jù)為核心的信息技術正在對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展產生著深刻的影響，信息化已滲入到社會各行各業(yè)，信息技術不僅提高了企業(yè)的競爭力，促進了產業(yè)結構的優(yōu)化和升級，也推動了企業(yè)財務組織機構的變革。

（二）政策要求

2013年以來，國資委、財政部召開了“中央企業(yè)財務工作會”，出臺多項政策，明確要求有條件的中央企業(yè)開展會計集中核算，建立財務共享服務中心。

（三）內部財務管理需求

1.財務人員配備吃緊、財務管控能力不足。集團下屬各單位財務人員層次、財務管理水平參差不齊，財務信息質量及透明度不高。特別是近年來新設或收購的單位較多，財務人員配備吃緊，單位財務管控能力面臨較大挑戰(zhàn)。

2.財務監(jiān)管手段單一，且偏向事后監(jiān)管。下屬單位的財務管控手段仍主要依靠組織定期或不定期專項檢查等方式進行事后監(jiān)管，很難提前識別并及時杜絕經營風險，監(jiān)管效果不理想。

3.推動財務人員隊伍建設和轉型升級，提高決策支持能力。下屬單位約430名財務人員，其中約三分之二以上人員從事工作量大但附加值較低的會計基礎核算工作，受信息傳遞效率等多方面原因，大部分財務工作無法滲透到業(yè)務深處，業(yè)財融合及決策支持能力不足，財務管理作用無法有效發(fā)揮。

二、建設意義

實施財務共享服務中心是大型企業(yè)集團財務管理的發(fā)展趨勢，也是案例公司實施財務管理體制改革，實施價值管理，以適應戰(zhàn)略轉型和精細化管理要求的管理實踐。在財務組織架構和財務職能合理調整及信息系統(tǒng)支持下，通過將成員單位的會計核算工作向集團公司層面集中，實現(xiàn)信息收集、信息處理和財務核算的標準規(guī)范，促使財務工作在統(tǒng)一規(guī)范、信息準確、風險控制、資源配置、管理提升等方面獲得實質改進，為財務轉型奠定基礎。

三、風險管理措施

建設財務共享服務中心是財務領域的一次變革。變革的成功來自于對變革中各種風險的有效管理。在實施財務共享服務中心過程中，要充分評估各方面可能存在的風險，預先制定措施或方案，并加強對風險的監(jiān)控，在風險產生不利影響之前就予以化解，進而達到變革的目的。

（一）以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點，加強頂層設計，降低戰(zhàn)略風險

戰(zhàn)略規(guī)劃對財務共享服務中心的實施有統(tǒng)領作用，決定了財務共享服務中心的定位和目標。由于財務共享服務中心是對傳統(tǒng)管理模式的變革和創(chuàng)新，是對原有工作方式和利益格局的重新分配，更加強了集團管控，因此來自各方面的阻力不可避免，最高層管理者的支持是關鍵。集團公司高層領導應充分認識到建設財務共享服務中心的必要性，并由最高決策機構決策通過項目立項，奠定項目建設高度。此外，集團公司應編制、評審《某財務共享服務中心項目建設方案》，將戰(zhàn)略目標細化成可執(zhí)行的建設目標、思路、內容、風險及對策等方面來指導具體實施及驗收工作。

（二）合理選擇試點單位和業(yè)務范圍，控制變革節(jié)奏，降低決策風險

第一，集團公司在建設前有針對性選取試點上線單位，前期為迅速體現(xiàn)財務共享中心的實施效果，除考慮業(yè)務代表性強的單位外，還可考慮選擇成立時間較短或信息化程度較低的單位，主要原因為：一是新設單位業(yè)務相對簡單，容易實施;二是新設單位財務、業(yè)務人員相對年輕，對新事物接受度較高;三是新設單位普遍財務人員配備吃緊問題明顯，財務管理薄弱，規(guī)范需求較高;四是信息化較差的單位一方面有管理提升需求，另一方面由于財務共享服務中心系統(tǒng)的集成特性，可考慮與相關系統(tǒng)共建，減少存量系統(tǒng)集成的難度和阻力等。

第二，在共享業(yè)務的選取上，可對集團公司成員單位整體業(yè)務進行梳理，首先將容易凸顯財務共享服務模式優(yōu)勢的、業(yè)務量大、同質性高、復雜度低的費用及應付業(yè)務納入財務共享服務中心的上線業(yè)務范圍，提升共享效率。

第三，在上線單位及業(yè)務范圍上，建議財務共享服務中心上線采用分步實施的策略，先積累實施經驗、充分發(fā)現(xiàn)問題后再擴大范圍，這樣可以有效控制變革初期的節(jié)奏，降低變革的沖擊范圍，降低決策不當帶來的風險。

（三）建立多重工作機制，保障項目實施，降低實施風險

1.建立專項籌備小組機制。在集團內核心成員單位抽調業(yè)務骨干，組成專項籌備小組，負責項目的調研、學習、招標、協(xié)調、業(yè)務梳理等各項工作，并按照各自分工，相互配合，一方面組織建設推進，另一方面為后期核心單位上線積累建設經驗。

2.建立項目計劃機制。通過編制項目計劃，并分解成有具體執(zhí)行人員的周計劃、日計劃，通過工作日報形式將計劃的執(zhí)行情況向團隊成員、試點單位及主管公司領導及時匯報。通過該機制的建立可以達到以下效果：一是團隊成員通過計劃提前了解為實現(xiàn)目標而應該采取的行動，并根據(jù)重要程度靈活安排;二是使相關人員能及時了解項目進度;三是通過編制計劃可以對項目實施中的風險進行識別、評估和應對，掌握項目進展，保證項目如期保質完成。同時，案例公司還通過周例會的形（下轉第頁）（上接第頁）式對本周工作完成情況進行總結和點評，對下周工作進行安排，對工作計劃實行閉環(huán)管理。

3.建立專家小組機制。作為解決財務核算標準化、規(guī)范化的有效工具，統(tǒng)一對會計準則、政策、制度等進行解讀。實現(xiàn)核算統(tǒng)一并得到成員單位的普遍認可，是實現(xiàn)財務共享服務中心建設目標需要解決的現(xiàn)實問題。案例公司從下屬單位中抽調業(yè)務專家組成共享中心的智囊團，并借助外部會計師事務所的力量，使共享中心出具的核算規(guī)范不僅能滿足外部審計的高要求，提高財務共享服務中心的權威性，又能考慮企業(yè)自身經營情況，提高下屬單位的接受度。

4.建立問題反饋處理機制。對試運行期間試點單位提出的問題進行接收、記錄、處理及反饋，提高用戶滿意度。實施團隊開通電話、微信、郵件等多種服務渠道，按照業(yè)務、影像、憑證、基礎數(shù)據(jù)維護等幾個部分進行分工，積極響應用戶提出的問題。同時安排專人對用戶提出的問題進行記錄、分類、匯總整理成《某財務共享服務平臺常見問題及解答》，并在平臺首頁定期更新。這樣不僅方便用戶查詢，還有助于統(tǒng)一、規(guī)范團隊回答問題的口徑，提高工作效率。此外，落實問題反饋處理機制也不僅僅停留在解決用戶提出的問題表面，項目團隊還借助“五個為什么”分析方法，深入挖掘問題產生的原因，使平臺不斷優(yōu)化。

5.建立調研學習機制。及時關注行業(yè)動態(tài)和新理念?？山M織工作小組到其他先行開展建設的單位及運行成熟的企業(yè)調研學習財務共享服務中心的建設經驗，及時了解行業(yè)前沿信息，避免閉門造車。此外，可以財務簡報的形式將近期工作開展情況、相關政策解讀、共享領域的前沿信息等與下屬單位及時分享，創(chuàng)新宣傳、溝通渠道，提前“洗腦”，為后期上線做準備。

四、結語

財務共享服務中心建設涉及單位廣、影響大、業(yè)務復雜度高、時間緊但建設周期長等特點，建設過程中一項工作不落地就可能整個建設推遲或工作反復，風險管理機制主要目的即在建設前及過程中提前梳理風險點、研究應對措施并確保落實閉環(huán)，對共享中心建設意義重大。在風險管理過程中，應充分發(fā)揮戰(zhàn)略的引導作用，合理選擇變革對象范圍，平衡控制變革節(jié)奏，同時建立健全工作機制保證變革的進行，推動財務共享服務中心建設落地。

（鄧先琨單位為中國航天三江集團有限公司;葉祎瑋單位為湖北三江航天江北機械工程有限公司）

[作者簡介：鄧先琨（1985—），男，湖北武漢人，研究生，管理學碩士，中級財務會計。葉祎瑋（1989—），女，湖北孝感人，本科，管理學學士，中級財務管理。]