龐厚生 陳其杰

摘 要 財務(wù)共享是集團企業(yè)針對子企業(yè)存在著跨地區(qū)經(jīng)營的情況，為實現(xiàn)集中管理產(chǎn)生的一種管理模式，該模式能夠有效地將集團企業(yè)的子公司財務(wù)工作進(jìn)行統(tǒng)一管理，將大量的財務(wù)人員從煩瑣的工作中解放出來，從而提高工作效率質(zhì)量和降低人力成本。財務(wù)共享模式與傳統(tǒng)模式發(fā)生了較大的變化，業(yè)務(wù)和財務(wù)之間如何更好地融合來充分發(fā)揮財務(wù)共享的作用變得至關(guān)重要。A能源集團在2018年開始實施財務(wù)共享，在兩年的實施過程中陸續(xù)發(fā)現(xiàn)了業(yè)務(wù)和財務(wù)融合的一些問題和困難，本文對企業(yè)實施過程中存在的問題進(jìn)行分析，提出解決方案，以期對計劃或正在實施財務(wù)共享企業(yè)的工作有所助益。

關(guān)鍵詞 財務(wù)共享 業(yè)財融合 困難 優(yōu)化

一、A能源集團推行財務(wù)共享服務(wù)的背景及實施方案

（一）推進(jìn)財務(wù)共享的必要性

一方面為滿足精細(xì)化管理的要求，提高財務(wù)管控力。A能源集團屬于地方能源集團，屬于水電、火電及天然氣、石化、貿(mào)易等多元發(fā)展。隨著企業(yè)管理的地域范圍及行業(yè)范圍的擴展，財務(wù)管理控制難度和要求都大幅增加，原有財務(wù)管理模式已經(jīng)無法滿足集團公司整體的發(fā)展需求。各子公司財務(wù)崗位設(shè)置不同，專業(yè)分工不細(xì)導(dǎo)致大量精力消耗在基礎(chǔ)核算工作中，無法完成高質(zhì)量的財務(wù)分析。另一方面，實施財務(wù)共享是降低管理成本的客觀要求。A能源集團各地域的子分公司不斷設(shè)立，同樣財務(wù)崗位以及財務(wù)人員數(shù)量隨之增加，造成各個地區(qū)的財務(wù)人員不可以重復(fù)交叉使用，財務(wù)人力成本居高不下，財務(wù)管理的效率不高。借助財務(wù)共享服務(wù)，能夠?qū)⒅貜?fù)和標(biāo)準(zhǔn)化的會計核算業(yè)務(wù)集中處理，能夠減少財務(wù)人員的數(shù)量，降低運行成本。

（二）財務(wù)共享業(yè)財融合模式

任正非曾說過：“不懂業(yè)務(wù)的財務(wù)只能提供低價值的服務(wù)。”這也更加印證了業(yè)財融合的必要性。A能源集團為達(dá)到財務(wù)共享下的業(yè)財融合目的采取了一系列措施。首先，結(jié)合自身企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點與財務(wù)制度，制定了涵蓋財務(wù)共享服務(wù)的管理運營、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置等相關(guān)規(guī)定，并持續(xù)優(yōu)化修訂。其次公司持續(xù)推進(jìn)業(yè)財一體化的業(yè)務(wù)驅(qū)動財務(wù)流程，通過兼容業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息，分清增值與不增值的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)工作流程，達(dá)到業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同發(fā)展。其次，規(guī)范信息錄入標(biāo)準(zhǔn)，建立并優(yōu)化信息系統(tǒng)和大數(shù)據(jù)共享平臺。

二、財務(wù)共享業(yè)務(wù)財融合存在問題及分析

（一）工作慣性及特殊業(yè)務(wù)降低會計核算的效率

A能源集團所屬企業(yè)多數(shù)為水火電和燃?xì)夤荆髽I(yè)歷史長，員工平均年齡較大。公司在共享試運行期間發(fā)現(xiàn)，雖然文件簽批的網(wǎng)絡(luò)信息化一定程度提高了業(yè)務(wù)流程平均簽批速度，但有些項目業(yè)務(wù)審批比原有審批時間還延長很多。經(jīng)分析造成這種現(xiàn)象的主要原因是：首先，部分所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工認(rèn)為共享系統(tǒng)只方便了集團公司本部，對沒有提高所屬企業(yè)的工作效率，反而一定程度上增加了工作量，對共享系統(tǒng)應(yīng)用有抵觸和不滿情緒。其次，簽批領(lǐng)導(dǎo)因不太習(xí)慣線上審批，從而沒有及時的登錄系統(tǒng)查看或者無法第一時間接到簽批提醒，導(dǎo)致付款簽批時間延長。再次，在簽批過程中各企業(yè)的業(yè)務(wù)審批流程不完全一致，業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)管轄范圍有交叉和模糊，致使單據(jù)審批流程錯誤導(dǎo)致退單。最后，公司除財務(wù)之外的人員仍不重視和不熟悉共享系統(tǒng)，財務(wù)人員每天需要頻繁處理業(yè)務(wù)部門咨詢問題而占用了稽核時間。對于一些重大、特殊業(yè)務(wù)的核算處理，一般財務(wù)人員無法準(zhǔn)確處理，需要花時間請教更專業(yè)、經(jīng)驗更豐富的財務(wù)人員和業(yè)務(wù)。

（二）共享下空間距離拉大及缺乏數(shù)據(jù)接口規(guī)范降低了業(yè)務(wù)連續(xù)性和完整性

在共享服務(wù)模型中，財務(wù)會計與實際業(yè)務(wù)運營在空間距離是分離的，業(yè)務(wù)和財務(wù)之間容易因為溝通不暢、不及時或者主觀故意導(dǎo)致的脫節(jié)，可能導(dǎo)致財務(wù)無法反映業(yè)務(wù)運營的真實性，出現(xiàn)避免財務(wù)報表虛假的危險。同時各所屬企業(yè)由于各自缺乏數(shù)據(jù)接口規(guī)范，導(dǎo)致各企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)無法與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)共享和有效比對。各企業(yè)、各部門業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自為政。

（三）財務(wù)人員職業(yè)定位影響工作積極性

隨著公司財務(wù)共享的實施，財務(wù)工作內(nèi)容變得標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和簡單化，產(chǎn)生以下問題：一是公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為共享中心工作簡單、沒有技術(shù)含量，崗位薪級定位不高，導(dǎo)致共享中心崗位吸引力不夠，人員穩(wěn)定性不足;二是共享人員員工自身也認(rèn)為此類工作在未來沒有發(fā)展前景，沒有提高的機會，削弱了員工的職業(yè)規(guī)劃。

（四）共享系統(tǒng)后續(xù)資金投入較大

財務(wù)共享和業(yè)財融合的實現(xiàn)，最重要的是以信息技術(shù)工具為途徑，但該系統(tǒng)需要較大的資金和實力支持建造一個以先進(jìn)的信息系統(tǒng)為支撐的財務(wù)共享中心。但目前市場上較為成熟的共享系統(tǒng)都是昂貴的，尤其是系統(tǒng)后期護(hù)成本和更新成本，而沒有及時的更新和維護(hù)系統(tǒng)，沒有往更深層次的財務(wù)共享中心邁進(jìn)，就沒有辦法做到將財務(wù)信息，與其他業(yè)務(wù)部門進(jìn)行系統(tǒng)的整合。

三、問題解決和優(yōu)化對策

（一）對工作慣性及特殊業(yè)務(wù)降低會計核算的效率問題，需要針對性的予以解決

第一，從集團公司和所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層中形成重視財務(wù)共享工作的共識，加強在整個集團全方位的財務(wù)共享系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的宣貫。引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)線上審批習(xí)慣，建立持續(xù)溝通機制，在系統(tǒng)上開發(fā)溝通平臺，歸納問題，及時反饋。第二，在流程每一個簽批環(huán)節(jié)加設(shè)郵件和短信息提醒功能，設(shè)定辦公室或財務(wù)專門崗位及時提醒領(lǐng)導(dǎo)完成審批工作。第三，在流程中設(shè)置備注提示，引導(dǎo)單據(jù)推送者根據(jù)職責(zé)分工進(jìn)行下一步簽批步驟。第四，企業(yè)要在標(biāo)準(zhǔn)流程外設(shè)立綠色通道，加快應(yīng)急事項的處理速度，增強企業(yè)業(yè)務(wù)處理流的便捷性、靈活性。在財務(wù)核算稽核環(huán)節(jié)，在不改變已設(shè)定的審批流程情況下新增流程和環(huán)節(jié)來適應(yīng)非正常情況，可培養(yǎng)和設(shè)置專家型咨詢服務(wù)人才專職負(fù)責(zé)答疑服務(wù)，設(shè)置高級主管負(fù)責(zé)重大、特殊業(yè)務(wù)處理。業(yè)務(wù)流程首先判斷特殊業(yè)務(wù)、重大業(yè)務(wù)決策流程是否應(yīng)該和普通業(yè)務(wù)一致，對于決策流程不一致，轉(zhuǎn)至服務(wù)專員集中處理;重大、特殊業(yè)務(wù)經(jīng)溝通無法解決的，再轉(zhuǎn)給業(yè)務(wù)資歷（下轉(zhuǎn)第頁）（上接第頁）更加豐富的高級主管處理。第五，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注不斷優(yōu)化作業(yè)流程，結(jié)合新的信息技術(shù)進(jìn)一步提升效率，持續(xù)優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)流程。

（二）統(tǒng)一信息化發(fā)展規(guī)劃、規(guī)范系統(tǒng)接口

企業(yè)應(yīng)統(tǒng)一規(guī)劃集團內(nèi)各企業(yè)信息化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，成立信息化建設(shè)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機構(gòu)，對信息資源建設(shè)進(jìn)行整體規(guī)劃及統(tǒng)一部署，避免短視行為，有效解決信息資源的低水平重復(fù)建設(shè)問題，從全局上把握信息資源建設(shè)的方向及目標(biāo)，使信息資源在時間、空間上分布合理。同時規(guī)范接口， 有效銜接規(guī)范企業(yè)內(nèi)外部系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)接口傳遞規(guī)則，而不是簡單的采集。在各業(yè)務(wù)子系統(tǒng)開發(fā)過程中，需要建立各部門信息化需求的協(xié)同發(fā)展機制，改變各機構(gòu)各部門子系統(tǒng)各自為政割裂的局面，從源頭上做好接口預(yù)留和共享工作，促進(jìn)各業(yè)務(wù)單元數(shù)據(jù)資源的共享和有效利用。

（三）提高財務(wù)共享中心地位，打通人員上升通道

企業(yè)應(yīng)首先對財務(wù)共享中心的核心地位有充分的重視，雖然共享中心的工作相對簡單規(guī)范化，但需要對財務(wù)準(zhǔn)則的深刻理解和對整個企業(yè)業(yè)務(wù)的理解。因此對財務(wù)共享中心的崗位薪級應(yīng)予以一定支持和提高。其次，企業(yè)應(yīng)制定共享中心細(xì)致可操作的崗位操作手冊和人員崗位AB角，以便于人員發(fā)生流動時能夠保證工作順利開展。第三，從薪酬和崗位兩方面設(shè)置合理的共享中心提升通道，讓員工在工作能力和經(jīng)驗達(dá)到要求后能夠在薪酬和崗位上具備提升的可能，以提高員工的工作、學(xué)習(xí)積極性，提高員工穩(wěn)定性和向心力。

（四）全面加強公司管理規(guī)范化，持續(xù)加大共享系統(tǒng)的后期維護(hù)和優(yōu)化

A能源集團發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理規(guī)范化無法適應(yīng)財務(wù)共享后，在集團范圍內(nèi)開展了制度規(guī)范化工作，并隨著企業(yè)規(guī)模擴大及管理規(guī)范財務(wù)共享的作用也得以逐步體現(xiàn)。同時公司提供了較大的資金預(yù)算來支持財務(wù)共享ERP系統(tǒng)的持續(xù)優(yōu)化，讓中介機構(gòu)全程參與共享系統(tǒng)的推進(jìn)和改進(jìn)。

（龐厚生單位為廣西投資集團北海發(fā)電有限公司;陳其杰單位為廣西投資集團有限公司）

參考文獻(xiàn)

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