張雪飛

摘 要 工程項目型企業(yè)因其業(yè)務(wù)的特殊性，使得它必須以工程項目為中心開展業(yè)務(wù)。隨著工程項目在市場上的競爭程度加劇，企業(yè)要想在市場上占有一席之地，并保持優(yōu)先優(yōu)勢，就需要加強企業(yè)的內(nèi)部管理，并形成一套管理模式。實施全面預(yù)算管理不僅有利于企業(yè)的整體管理水平提升，更能提高企業(yè)的核心競爭力，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文將對全面預(yù)算管理在工程項目企業(yè)的各個環(huán)節(jié)的應(yīng)用展開談?wù)摚⑻岢鼍唧w的實施方案及措施。

關(guān)鍵詞 工程項目 全面預(yù)算 管理

工程項目型企業(yè)，主要是指以工程項目為主營經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)，是企業(yè)營業(yè)利潤的主要來源，將全面預(yù)算管理的理念運用到工程項目管理中，有助于企業(yè)提高項目管理水平，確保工程項目型企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展.

一、工程項目型企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

工程項目型企業(yè)因工程周期、項目大小不一，使得它相對于其他企業(yè)具有自己的特殊性，它的業(yè)務(wù)承接、管理及核算是以工程項目為中心，項目管理是企業(yè)業(yè)務(wù)管理的核心，項目的管理重心在項目組或基層業(yè)務(wù)單位，容易造成企業(yè)管理上的鞭長莫及。而全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)的財務(wù)和非財務(wù)資源進行分配、考核及控制，組織和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門為完成經(jīng)營目標(biāo)而進行的生產(chǎn)活動。全面預(yù)算管理運用在工程項目型企業(yè)上，可以有效控制公司的全面生產(chǎn)經(jīng)營活動，提高資產(chǎn)效益和資源的配置能力，有助于企業(yè)整體管理水平的提升，使企業(yè)保持持續(xù)增長的核心競爭力和長足的發(fā)展。

二、工程項目型企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）工程項目型企業(yè)的特點，使得全面預(yù)算管理工作實施難以有成效

首先，工程項目型企業(yè)具有明顯的周期性、流動性和分散性，施工設(shè)備調(diào)動頻繁，工程原材料數(shù)量大、種類繁多等特點，使得企業(yè)管理有時跟不上;其次，大多數(shù)工程項目投資規(guī)模較大、實施周期較長，財務(wù)營收期較長，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險無形中加大;最后，勞動型且基層人員流動性大，使得施工安全性及工程質(zhì)量等難以很好的把控，給企業(yè)帶來隱患。

（二）企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)知程度不夠，降低預(yù)算的可靠性

工程項目的全面預(yù)算管理是對項目實施計劃、控制、評價、激勵為一體的全過程的系統(tǒng)管理，涉及企業(yè)的各個部門。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層更多的有重效益、輕預(yù)算的傾向，往往以企業(yè)的收入利潤預(yù)算作為經(jīng)營目標(biāo)，使得預(yù)算過于片面化;其次，預(yù)算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)全部來源于基層部室，基層工作人員一般根據(jù)以往年度的數(shù)據(jù)編制預(yù)算，再由財務(wù)部門進行匯總上報。各部門缺乏溝通，只在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)進行測算，不能真正體現(xiàn)預(yù)算的全面性。

（三）工程項目型企業(yè)缺乏完善的全面預(yù)算管理體系，使企業(yè)內(nèi)控制度不健全

全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的各個部門和環(huán)節(jié)，是全方位的系統(tǒng)管理，從工程項目的項目建議書、可行性研究、項目決策、設(shè)計、設(shè)備詢價、施工、簽證、驗收等一系列的工作，涉及人員廣、部門多，需要根據(jù)企業(yè)特點，制定出符合企業(yè)實際的預(yù)算管理體系。而大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算編制往往以財務(wù)部門為主體，其他人員都是兼職，業(yè)務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)主要依據(jù)他們的業(yè)務(wù)熟練程度和對預(yù)算的認(rèn)知;財務(wù)人員根據(jù)各部室上報的經(jīng)營數(shù)據(jù)、項目數(shù)據(jù)和投融資數(shù)據(jù)分析匯總，缺乏對預(yù)算的全局觀念;預(yù)算實施階段，工程項目管理一般實施項目經(jīng)理人負(fù)責(zé)制，在工程建設(shè)周期內(nèi)，本階段工作量最大，投入的人力物力財力也最大，預(yù)算管理在本階段也顯得尤為重要。如若施工現(xiàn)場的過程管理不協(xié)調(diào)，不僅造成人財物的無謂浪費，使預(yù)算無法實行全過程管理，更使整個工程質(zhì)量堪憂。預(yù)算考核評價階段，項目經(jīng)理人作為考核對象，關(guān)注的重點是經(jīng)營成果，忽略項目預(yù)算管理的評價機制，缺乏對整個項目系統(tǒng)客觀的分析，使企業(yè)的全面預(yù)算管理失去完善的機會。

三、完善工程項目型企業(yè)全面預(yù)算管理的建議

工程項目型企業(yè)因其具有的特殊性，在其實施過程中優(yōu)化和完善全面預(yù)算管理，可以比較直觀地反映項目預(yù)算管理的全過程，并實時監(jiān)督和控制工程項目的有序進行，對項目進程予以度量，以數(shù)量化形式反應(yīng)項目的運行軌跡，便于項目管理人員明確目標(biāo)和工作方向，更好地提升企業(yè)整體管理水平。

（一）針對工程項目型企業(yè)的特點，在工程項目的全過程加強管理，與全面預(yù)算管理相結(jié)合，提升企業(yè)整體能力

1.項目決策環(huán)節(jié)。工程項目是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，投資決策對工程項目的長遠(yuǎn)經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略方向起著決定性的作用。為保證工程項目決策的科學(xué)性，企業(yè)在制定可行性計劃時，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況和未來發(fā)展需求，深入分析市場環(huán)境，衡量自身的承受能力，由熟悉業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)層抽調(diào)專門的人員來編制，由把握大局并熟識財務(wù)的人員編制財務(wù)預(yù)算，經(jīng)外部專業(yè)機構(gòu)進行項目評估后，報經(jīng)企業(yè)經(jīng)理辦公會研究審核通過，實現(xiàn)項目預(yù)算管理的事前控制。

2.項目實施環(huán)節(jié)。工程項目確定后，企業(yè)要組織相關(guān)部門對施工現(xiàn)場進行勘察，對各種原材料進行詢價，根據(jù)工程設(shè)計復(fù)核工程量，編制施工管理成本預(yù)算、人力資源成本預(yù)算、工程造價成本預(yù)算等，并成立項目經(jīng)理部，由項目經(jīng)理作為第一責(zé)任人，簽訂經(jīng)營責(zé)任承包合同。項目經(jīng)理根據(jù)項目特點和實際情況，組織制定項目部的規(guī)章制度，劃分項目部成員的權(quán)責(zé)，為項目的順利開展創(chuàng)造良好的內(nèi)控環(huán)境;在人力資源方面，企業(yè)要根據(jù)項目要求，對施工人員進行崗前教育，特殊工種崗位要持證上崗，加強對一線施工人員的管理;做好現(xiàn)場施工的協(xié)調(diào)工作，合理配置勞動力，加強人員調(diào)配能力，做到崗薪的匹配，提高人工預(yù)算的合理性;在工程建造成本方面，占比例較大的原材料采用招標(biāo)方式進行采購，可以大大降低原材料的預(yù)算成本;施工現(xiàn)場材料的管理實行定額制度，根據(jù)施工進度發(fā)放原材料時，須經(jīng)過項目經(jīng)理的審批才能實施，并由專人保管施工現(xiàn)場的材料，減少原材料的無謂消耗;大型機械設(shè)備的使用實行備案審批制，有專人負(fù)責(zé)設(shè)備的使用和維修保養(yǎng)，或者采用租賃的方式調(diào)配施工設(shè)備，降低企業(yè)對機械設(shè)備的支出;每星期項目經(jīng)理要組織相關(guān)人員召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會，并將分析結(jié)果上報企業(yè)上級預(yù)算管理部門，及時分析和糾正施工過程中出現(xiàn)的預(yù)算偏差，使預(yù)算更加貼合實際業(yè)務(wù)。

3.項目竣工評價環(huán)節(jié)。項目竣工驗收后，企業(yè)在此工程項目上的建設(shè)便告結(jié)束，這時企業(yè)就需要對整個項目進行綜合評價，將實際情況與預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)進行對比和分析，提出對策和建議，通過信息反饋，讓企業(yè)不僅收獲經(jīng)濟效益，更能達到提高整體水平的效果。

（二）強化企業(yè)員工的全面預(yù)算管理意識，增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感

全面預(yù)算是由業(yè)務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算和財務(wù)預(yù)算共同組成的，它的性質(zhì)決定了企業(yè)的員工必須全員參入，這就要求工程項目型企業(yè)的預(yù)算管理，必須從管理層到基層人人有責(zé)。管理層要意識到全面預(yù)算管理對企業(yè)的重要性，并在企業(yè)內(nèi)部對員工進行專業(yè)知識和全面預(yù)算管理方面的培訓(xùn)，增強員工的工作技能和業(yè)務(wù)能力，強化預(yù)算管理對員工日常工作的影響，意識到自己的工作和薪酬都與預(yù)算管理息息相關(guān)，是預(yù)算管理工作的一分子。

（三）建立健全全面預(yù)算管理體系，確保工程項目型企業(yè)健康發(fā)展

1.預(yù)算編制階段。企業(yè)董事會確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和整體發(fā)展方向后，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層帶頭，抽調(diào)相關(guān)部室業(yè)務(wù)能力較強的人員組成兼職或?qū)Ｂ毜念A(yù)算小組，基于戰(zhàn)略發(fā)展的角度，制定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)，并將目標(biāo)層層分解，落實到相關(guān)基層部室，各基層部室要將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和實際工作相結(jié)合制定出本部門的預(yù)算，報預(yù)算小組后，由小組中既熟悉企業(yè)經(jīng)營又熟知相關(guān)財務(wù)知識的人員，結(jié)合企業(yè)未來的發(fā)展方向，強化全面預(yù)算的剛性需求并兼顧彈性要求，匯總編制企業(yè)的全面預(yù)算方案，形成企業(yè)的預(yù)算草案，報經(jīng)理辦公會審閱和綜合平衡，再將預(yù)算草案反饋到各基層人員征求意見。在反復(fù)幾次后，形成最終預(yù)算方案，并逐級下達到各基層部室執(zhí)行。

2.預(yù)算執(zhí)行階段。根據(jù)工程項目的特點和施工進展情況，及時收集施工管理的相關(guān)資料，從料工費多方面進行實際與預(yù)算的監(jiān)控和分析，對業(yè)務(wù)的全過程進行動態(tài)管控。針對工程項目的周期較長這個特點，在執(zhí)行財務(wù)營收預(yù)算時，要重點關(guān)注對方的信用度和市場變化，定期對工程營收的現(xiàn)金流情況進行分析;針對工程項目成本中占比較大的材料支出，要執(zhí)行嚴(yán)格的定額制度，在出現(xiàn)較大偏差時，積極聽取業(yè)務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行過程中的意見和建議，判斷預(yù)算的實際操作性，根據(jù)施工進度要求及施工實際情況及時修正預(yù)算，并報經(jīng)經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后執(zhí)行，為預(yù)算考核和企業(yè)預(yù)算戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)。

3.預(yù)算考核評價階段。工程項目結(jié)束后，及時進行考核評估。考核對象在工程項目型企業(yè)一般是項目經(jīng)理部，在預(yù)算考核時，設(shè)計科學(xué)合理的考核指標(biāo)，使指標(biāo)既能符合企業(yè)的發(fā)展需求，又能使項目經(jīng)理可以接受;制定嚴(yán)格的獎懲制度，將施工進度、工程質(zhì)量和預(yù)算執(zhí)行情況進行客觀公正的考核，激勵參入考核的人員對預(yù)算管理的認(rèn)可;在預(yù)算評價時，總結(jié)分析預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，與項目預(yù)算確定的目標(biāo)進行比較，同時充分考慮外部環(huán)境的影響，找出差別提出對策，有針對性地改進企業(yè)管理策略。

四、結(jié)語

工程項目型企業(yè)實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高全員參入度，明確各自預(yù)算管理職責(zé)，提高企業(yè)整體管理水平，更通過全面預(yù)算管理對整個工程項目型企業(yè)的市場狀況、發(fā)展趨勢做出前瞻性的分析，切實加強工程項目的過程管理，實現(xiàn)全流程、全方位的預(yù)算控制，為企業(yè)的整體發(fā)展提供強有力的指引。

（作者單位為國網(wǎng)山東省電力公司高密市供電公司）

參考文獻

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