郭俊華

摘 要 民營企業(yè)參與各類建設項目日益增多，項目投資成本控制是決定項目投資成敗的重要因素，也對民營企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用。由于建設項目具有投資大、周期長、專業(yè)性強的特點，不少民營企業(yè)控制項目投資成本的能力明顯不足，本文重點探討民營企業(yè)在建設項目投資成本控制中的常見問題，并針對建設項目的各個階段提出相應的對策，為期民營企業(yè)提高建設項目投資成本控制能力提供借鑒。

關鍵詞 民營企業(yè) 建設項目 投資成本控制 問題 對策

每年國內有大量建設項目上馬，民營企業(yè)參與建設的項目也日益增多，新項目為民營企業(yè)拓展發(fā)展空間帶來了更大機遇。但是如果對項目投資成本控制不到位，不僅無法實現(xiàn)項目投資的預期目標，還會擠占企業(yè)正常經(jīng)營所需要的資源，讓民營企業(yè)背上沉重的負擔，進而影響民營企業(yè)的生存和長遠發(fā)展。因此，提升民營企業(yè)建設項目投資成本控制能力，成為大量民營企業(yè)的當務之急。

一、建設項目投資成本控制的重要性

（一）有效控制項目初始投資成本，降低投資風險

建設項目承載著民營企業(yè)對未來發(fā)展的期望，項目初始投資成本高低直接影響項目成敗，有效的投資成本控制，將項目初始投資成本控制在合理范圍內，降低企業(yè)投資風險。

（二）有助于優(yōu)化項目長期運營成本

有效的投資成本控制，在控制項目初始投資成本的同時，還能降低項目長期運營維護成本，提高企業(yè)長期盈利能力，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標達成。

二、民營企業(yè)建設項目投資成本控制存在的普遍問題

（一）決策分析流于形式

充分地可行性論證是避免盲目投資的必要手段，但不少民營企業(yè)存在企業(yè)實際控制人一言堂的現(xiàn)象。當實際控制人憑經(jīng)驗做出初步判斷后，相關部門進行的可行性分析更多是走走過場，既無助于判斷投資風險，也無法為項目建設提供品質、成本的控制依據(jù)。

一些民營企業(yè)進行可行性分析時，閉門造車，缺乏充足的市場調研依據(jù)，甚至為了滿足企業(yè)實際控制人的期望，人為降低項目投資成本估計，得到一份亮麗的投資可行性分析報告。但項目一上馬，問題就紛紛暴露，然而“開弓沒有回頭箭”，前期分析不到位為項目投資失敗埋下伏筆。

（二）忽視項目設計工作

1.壓縮設計周期，搶工期。不少民營企業(yè)都存在設計階段搶工期、壓設計費的現(xiàn)象，把成本控制的重點放在后期的招投標和施工過程管理中，甚至出現(xiàn)邊勘測、邊設計、邊施工的“三邊”工程，卻不知設計階段的成果決定了項目總投資約七成的成本。對設計工作的忽視，導致設計深度不夠，“錯、漏、碰、缺”情況嚴重，施工過程中反復修改設計圖紙、邊施工邊整改甚至返工等就在所難免，最終導致項目成本失控、質量無法保障、工期延誤。

2.設計階段僅考慮建設期的投資成本，忽略項目全生命周期的成本控制。項目全生命周期的運行和維護成本，極大程度上是由項目前期設計決定的，但絕大多數(shù)民營企業(yè)在前期設計階段都只關注建設期的投資成本高低，而忽視設計方案對項目全生命周期的成本影響，導致項目投產(chǎn)運營后存在先天缺陷，在長期運營過程中不得不花更大的成本、時間和市場代價進行補救。

（三）項目建設期的管理失控

一些民營企業(yè)沒有將前期投資成本控制目標，與建設過程中的合同招投標、材料采購、工程變更、簽證管理等有機結合，也未在過程中動態(tài)跟蹤項目的投資成本，甚至過程中項目實際總投資成本早已嚴重超支還不自知。

部分民營企業(yè)在過程中將成本管控過死，影響項目工期目標達成，看似控制了項目的直接投資，卻忽略了項目延期投產(chǎn)增加的資金成本和機會成本。

（四）項目建設后期管理工作不到位

不重視建設項目竣工后的管理工作也是普遍存在的問題，如未能及時對建設期所有資料檔案進行有序管理，可能增加項目后期的運維成本。

三、完善民營企業(yè)建設項目投資成本控制的對策

（一）強化決策階段的投資論證

企業(yè)必須基于充分的市場調研進行項目投資論證，不僅要論證項目建成后的預期收益，更要分析建設期和運行期各種不利因素出現(xiàn)的概率，及企業(yè)的應對措施和預期的控制效果，以保證項目投資后能實現(xiàn)既定目標。

實踐中，一些優(yōu)秀的民營企業(yè)組建由財務、法務、專家等組成的項目投資論證工作組，與業(yè)務部門同步開展工作，站在風險控制的角度對業(yè)務部門提出的項目投資建議進行“不可行性”分析，極大地避免了企業(yè)投資決策的盲目性。

充分的項目可行性分析，還為建設項目的功能、定位及項目的質量、成本、工期等明確了目標，后期隨著項目方案設計、施工圖設計逐步完善和細化，成為項目的投資成本控制和運營成本控制的重要依據(jù)。

（二）提升設計階段的工作質量，優(yōu)化投資成本

1.方案設計階段應用價值工程，合理控制投資成本。項目的功能和定位決定了項目總投資成本。所謂價值工程，是以產(chǎn)品功能分析為核心，力求用最低的壽命周期成本實現(xiàn)產(chǎn)品的必備功能，以提高產(chǎn)品價值的一種有組織、有計劃的創(chuàng)造性活動和科學管理方法。根據(jù)價值工程的表達公式V=F/C（其中V表示價值，F(xiàn)為功能，C為成本），要提高建設項目的價值，可以的采用的方式有：第一，在不降低產(chǎn)品功能的情況下減少成本支出;第二，增加產(chǎn)品功能但不增加產(chǎn)品成本支出;第三，增加產(chǎn)品成本支出，但大幅提升產(chǎn)品功能;第四，減少不重要的產(chǎn)品功能，大幅減少成本支出;第五，降低產(chǎn)品成本，并提升產(chǎn)品功能。

方案設計階段運用價值工程，需要基于建設項目定位，識別項目的各項功能是否為核心功能、必須具備功能，并劃分為四個象限，制定不同的成本控制策略。第1象限為“核心且必須”功能，是項目必須確保和強化的功能，對應的支出須重點保障;第2象限為“核心但非必須”功能，體現(xiàn)的是項目的差異化優(yōu)勢，應結合項目的投入產(chǎn)出分析進行取舍;第3象限為“非核心且非必須”功能，是需要重點識別并舍棄的功能，也是成本優(yōu)化的主要對象，降低項目總成本的主要途徑;第4象限為“非核心但必須”功能，該部分應以滿足項目最低需求為目標，盡可能壓縮支出。需要注意的是，識別是否為核心和必須功能，需要從發(fā)展的眼光來看待，而不僅僅著眼于眼前。

2.站在建設項目全生命周期的視角進行設計方案選擇建設項目成本控制不僅要著眼于控制項目初始投資成本，更應關注項目投運后長期的運營和維護成本，以控制項目全生命周期總成本為建設項目的成本控制目標。企業(yè)應在方案設計階段，組織項目后期的運營和維護團隊提前參與項目設計方案的評審工作，提前揭示項目運營中可能面臨的問題和風險，通過應用新技術、新材料，及優(yōu)化設計方案、嚴控建設質量等手段，確保企業(yè)長期利益最大化。

3.強化項目設計質量，避免“三邊”工程。民營企業(yè)應遵循科學規(guī)律，保證項目合理的設計周期，但可通過將各項工作任務由“串行”改為“并行”的方式，合理壓縮項目工期，提高項目建設管理效率。同時，企業(yè)應組建由各方面技術專家組成的設計評審小組，提升設計質量，為建設項目的成本、質量和工期管理奠定基礎。

（三）應用PDCA循環(huán)進行項目建設過程中的投資成本控制

PDCA循環(huán)（又稱戴明環(huán)），包括P（Plan設計）、D（Do執(zhí)行）、C（Check檢查）、A（Act處理）四個階段，指在質量管理活動中，先擬訂計劃，再實施計劃，檢查實施效果，然后將成功的納入標準，不成功的留待下一循環(huán)中解決。

1.計劃階段（P）。民營企業(yè)在建設項目過程中，應依據(jù)前期可行性研究和各階段設計的成果，確定建設項目的投資成本目標，并根據(jù)項目投資成本目標，分解形成建設項目合約規(guī)劃，作為項目實施過程中進行招投標、簽訂合約、工程變更和結算的重要管理依據(jù)。

要確保合約規(guī)劃的可操作性，必須基于對充分的市場調研，并盡量避免漏項，尤其不能有重大漏項。我們建議，合約規(guī)劃中應包括建設項目的資金占用費，以鼓勵管理者在項目建設過程中，自行平衡為降低項目直接投資，導致工期延長從而增加項目財務費用的矛盾。企業(yè)在編制合約規(guī)劃時，應同時明確每項合約的責任主體，并通過對投資成本達成情況進行考核和獎懲，確保合約規(guī)劃地執(zhí)行。

2.執(zhí)行階段（D）。在項目建設實施過程中，企業(yè)各部門通過審批合同、過程款，辦理變更、簽證和結算等，具體執(zhí)行項目合約規(guī)劃。

3.檢查階段（C）。由于建設項目通常建設周期較長，應由財務部門牽頭、成本部門配合，按月對建設項目的投資成本控制情況進行動態(tài)跟蹤，反映項目當時的即時預計總成本。

建設項目動態(tài)成本=已發(fā)生成本（含已支付、未支付）+待發(fā)生成本

其中，已發(fā)生成本指已簽訂合同或已實施的成本，包括過程中發(fā)生的設計變更和簽證;待發(fā)生成本指當月尚未簽訂合同，也未付款、未實施的成本，待發(fā)生成本需要成本部門準確預估。

4.處理階段（A）。通過月度項目動態(tài)成本，企業(yè)可以在項目建設過程中，預估項目建成后的總體投資成本，一旦預估單項或總額出現(xiàn)動態(tài)成本超支的，企業(yè)應分析超支的原因，及時采取措施，在保障項目質量和工期的同時，確保項目總體成本可控。

（四）完善建設項目后期成本控制

建設項目結束后，企業(yè)應及時清理項目建設過程中形成的各類檔案，包括項目前期論證、各階段圖紙、合同、招投標文件、竣工驗收報告等，作為建設項目的重要資料保存，方便項目后期進行運營維護、處置等查閱。

建設項目結束后，企業(yè)還應對建設項目包括功能、質量、成本、效益等方面進行全方位的后評估。成本方面，需對比項目實際投資成本與前期可行性分析、項目投資目標、合約規(guī)劃之間的差異，一方面總結建設項目管理過程中的經(jīng)驗教訓，為企業(yè)今后的建設投資項目提供借鑒，另一方面也梳理設備和材料供應商，為項目運營期挑選優(yōu)質的設備維護、材料供應商，降低項目運營期的運維成本。

此外，企業(yè)還應依據(jù)前期合約規(guī)劃所明確的責任主體，對各責任主體的成本控制成果進行考核和評價，并根據(jù)企業(yè)的績效獎勵規(guī)則進行獎懲。

四、結語

隨著民營企業(yè)參與建設項目日益增多，民營企業(yè)對項目投資成本控制能力迫切需要得到提升，建立從項目前期決策到建設完成后期的全過程投資成本控制體系，將有助于民營企業(yè)提升建設項目投資效率、提高企業(yè)長期盈利能力。

（作者單位為成都通遠投資有限責任公司）

參考文獻

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