李佳萌 劉亮 李巖

摘 要 KPI是績效考核的一種工具，它從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)入手，層層分解，最終轉(zhuǎn)化為員工的考核指標(biāo)，可以有效地提高企業(yè)績效管理的效率。本文在對多家國有企業(yè)調(diào)研、交流的基礎(chǔ)上，以某新能源公司為案例，分析闡述了國有企業(yè)績效管理存在的典型問題，以及KPI在國有企業(yè)績效體系搭建中的應(yīng)用。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè) 績效管理 改進(jìn)建議

一、引言

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步開放和發(fā)展，市場競爭進(jìn)一步加大，經(jīng)濟(jì)增長的速度趨緩。國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，也承受著巨大的壓力，一方面要積極參與市場競爭，尋找新的業(yè)務(wù)增長點;另一方面進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革，要轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，把追求發(fā)展速度轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展質(zhì)量。而深化國有企業(yè)改革的重點就是三項制度改革，即勞動、人事、分配制度改革，而績效管理是實現(xiàn)改革的有效抓手，是三項制度改革的基礎(chǔ)，績效考核的結(jié)果是人事和薪酬分配改革的基礎(chǔ)和重要依據(jù)，建立完善合理的績效考核體系對國有企業(yè)的改革和持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的作用。

二、KPI的定義

KPI是英文Key Performance Indicator的簡稱，譯為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。所謂關(guān)鍵績效指標(biāo)是基于二八法則的理論，即少部分的關(guān)鍵績效指標(biāo)決定了大部分的工作績效和產(chǎn)出，一般情況下，指標(biāo)是否關(guān)鍵，可以從戰(zhàn)略相關(guān)性和工作量兩個方面來考量，和戰(zhàn)略相關(guān)性越高、工作量越大的指標(biāo)越關(guān)鍵。

三、某新能源公司績效管理問題剖析

通過與某新能源公司各層級人員的交流、訪談，發(fā)現(xiàn)該公司績效管理曾經(jīng)歷過很長一段時間的初始階段，當(dāng)時在績效考核內(nèi)容、績效考核方法、績效考核應(yīng)用等多方面的問題有待優(yōu)化;績效管理實施的環(huán)境和條件需進(jìn)一步優(yōu)化，主要表現(xiàn)為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃有待明確，計劃和目標(biāo)管理體系有待完善，部門及崗位的職能有待優(yōu)化。具體存在以下問題：

第一，績效管理特別是指標(biāo)體系與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合不夠密切。公司的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)清晰、明確，但缺乏實施路徑，戰(zhàn)略并沒有很好的轉(zhuǎn)化為員工的績效指標(biāo)，員工大都清楚公司的戰(zhàn)略，但并沒有很好地理解自己的工作和公司戰(zhàn)略的關(guān)系，不清楚應(yīng)該朝什么樣的目標(biāo)努力從而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第二，員工對績效管理的認(rèn)知程度有待提高。受制于國有企業(yè)的體制傳統(tǒng)和管理的歷史原因，員工對績效管理的理解停留在初級階段，認(rèn)為績效管理就是績效考核，目的僅是為了鞭策員工努力工作。業(yè)務(wù)部門認(rèn)為績效管理會給工作帶來很多負(fù)擔(dān)，認(rèn)為績效管理就是人力資源部門的工作，不愿過多參與，對績效管理是非常排斥的。

第三，績效指標(biāo)的設(shè)置存在單一、脫離實際等不合理現(xiàn)象。公司機(jī)關(guān)目前的考核主要是職能類指標(biāo);指標(biāo)針對性差、不客觀，指標(biāo)體系不能體現(xiàn)工作內(nèi)容及企業(yè)戰(zhàn)略;績效考核的評價存在主觀考評的現(xiàn)象。評分標(biāo)準(zhǔn)不規(guī)范，不明確，存在模糊考評的現(xiàn)象，

第四，缺乏績效目標(biāo)和計劃體系建設(shè)。由于各部門對績效管理的認(rèn)識和重視程度不足，在績效考核之前沒有做好相應(yīng)的績效目標(biāo)和績效計劃，導(dǎo)致績效在實施過程中考核脫離實際工作進(jìn)度，

第五，考核制度不健全。包括權(quán)責(zé)機(jī)構(gòu)不清晰、考核制度不健全、流程執(zhí)行不到位、考核周期過長等問題。并且考評結(jié)果缺乏應(yīng)用，僅和年終獎掛鉤，且掛鉤力度較小，這些問題最終導(dǎo)致績效管理得不到重視，執(zhí)行不到位，流于形式。

四、KPI在某新能源公司績效管理中的應(yīng)用

該公司高管人員的績效考核由總部直接負(fù)責(zé)，因此本文研究的KPI考核體系僅針對公司中層及基層員工。

（一）指標(biāo)體系設(shè)計的目標(biāo)

第一，搭建基于戰(zhàn)略的KPI管理體系，確保戰(zhàn)略導(dǎo)向，落實全員績效。

第二，搭建績效管理信息平臺，提高信息化水平。

（二）指標(biāo)體系設(shè)計的流程

第一，明確目標(biāo)，加強(qiáng)宣導(dǎo)。為了提高績效管理的有效性，該新能源公司在公司上下共同明確了全員績效管理實施的戰(zhàn)略意義，讓全體員工對企業(yè)的戰(zhàn)略和KPI有深刻的理解和認(rèn)識?？冃Э己瞬皇侨肆Y源部一個部門的工作，而是全體員工的共同工作，目的是為了持續(xù)提高，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。員工是績效考核的主體，通過宣導(dǎo)的方式，讓員工認(rèn)識到績效考核的重要性，讓全體員工參與到KPI指標(biāo)設(shè)計和實施的過程中，提高員工的參與度和積極性。

第二，戰(zhàn)略分解，建立KPI指標(biāo)庫。該新能源公司運用平衡計分卡將戰(zhàn)略從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度層層分解，形成公司級指標(biāo)、部門級指標(biāo)、員工級指標(biāo)的指標(biāo)體系，并梳理部門的職責(zé)和員工的崗位職責(zé)，提煉出相應(yīng)的職責(zé)類指標(biāo)，建立對應(yīng)的指標(biāo)庫。其中公司級指標(biāo)主要由公司戰(zhàn)略分解的指標(biāo)構(gòu)成，部門級指標(biāo)庫主要由戰(zhàn)略分解的部門級指標(biāo)及部門的職責(zé)類指標(biāo)構(gòu)成，員工級指標(biāo)庫由戰(zhàn)略分解的員工級指標(biāo)及崗位職責(zé)類指標(biāo)構(gòu)成。

第三，與KPI相匹配的戰(zhàn)略績效管理制度體系搭建。制度體系應(yīng)充分考慮公司的文化和實際情況。如根據(jù)不同部門、崗位員工的工作特點，分別設(shè)定不同的績效考核周期;在考核結(jié)果運用方面，適度和員工的績效獎金、培訓(xùn)、晉升等相互關(guān)聯(lián)。制度建設(shè)通過規(guī)范化的績效指標(biāo)選擇、指標(biāo)打分依據(jù)、工作目標(biāo)設(shè)定、績效溝通、績效審查與反饋工作、績效結(jié)果運用等，將績效管理工作形成一個有效的不斷循環(huán)、不斷提高的過程。

第四，與KPI體系相匹配的信息化平臺搭建。有了信息化平臺的支持，KPI體系的實施才能暢通。包括KPI指標(biāo)庫、考核打分、績效結(jié)果的公布與申訴、考核結(jié)果運用等環(huán)節(jié)均由信息化平臺實現(xiàn)，大大提高了績效管理的效率，節(jié)約人力物力，為績效體系的落地提供助力。

五、結(jié)語

KPI是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要工具，是促進(jìn)組織和個人績效改善的有效途徑。KPI通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機(jī)制。國有企業(yè)在推進(jìn)KPI的過程中需不斷實踐，不斷完善，發(fā)展出適合本企業(yè)的績效管理體系，實現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（作者單位為中石油北京天然氣管道有限公司）

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