趙藝

摘 要 隨著公司規(guī)模的不斷壯大，全面預算管理在企業(yè)管理中的重要性日趨明顯。自熱力公司實行預算管理開始，制定了相關的制度和規(guī)定來執(zhí)行預算，促進了企業(yè)快速發(fā)展，但在提高公司預算管理的全面性，減少業(yè)務與財務的沖突，提高公司精細化管理等方面還存在許多問題。本文主要探討西安熱力總公司的預算管理制度、實施方法，著重強調應先建立各考核周期的業(yè)務預算，并結合財務預算進行全面預算管理，同步完善考核機制，以增強預算管理的剛性約束，提升企業(yè)的工作效率，提高企業(yè)財務管理質量，實現(xiàn)企業(yè)管理精細化轉變等對策。

關鍵詞 供熱企業(yè) 全面預算管理 困境 對策

一、公司簡介和全面預算管理現(xiàn)狀

（一）熱力公司簡介

西安市熱力總公司籌建于1984年，是西安城市基礎設施建設投資集團有限公司下屬的國有獨資的集中供熱專業(yè)化公司。 主要負責西安市城中心區(qū)、新北城地區(qū)、城東南地區(qū)、曲江地區(qū)、城東北地區(qū)、高陵區(qū)、涇渭和草堂工業(yè)園區(qū)以及閻良航空基地的集中供熱。公司的主要生產(chǎn)任務是由各熱源廠生產(chǎn)的高溫熱水、蒸汽通過熱力管道向用戶提供熱能，用以冬季供暖、夏季的熱制冷，四季生活熱水以及工業(yè)生產(chǎn)。公司自成立以來經(jīng)過了起步、發(fā)展、轉折和二次騰飛、跨越發(fā)展、挑戰(zhàn)幾個階段，尤其是近十年來，公司取得了快速發(fā)展，已經(jīng)牢牢占據(jù)了西安市供熱市場的主導地位，成為了西安供熱行業(yè)的中流砥柱，是西北地區(qū)供熱行業(yè)的領軍企業(yè)。

（二）熱力公司預算管理現(xiàn)狀

公司預算管理的范圍是：審議總公司預算管理相關制度; 審議總公司月度、季度、年度預算目標;根據(jù)總公司發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營思路，提出總公司預算編制方針和編制基本要求;審議總公司整體預算草案;研究、討論預算編制過程中出現(xiàn)的分歧，并提出解決措施;審議預算調整項目及方案;檢查和分析總公司預算執(zhí)行報告;審議、評價預算執(zhí)行情況，并提出預算考核方案;組織召開月度預算分析會議;由總經(jīng)理辦公會交辦審議的其他事項。

公司的預算管理設置預算管理委員會。預算管理委員會設置主任由總公司經(jīng)理擔任;執(zhí)行主任是財務總監(jiān);預算管理委員會成員有總公司副總經(jīng)理、總工程師、各職能部室負責人、分子公司負責人;預算管理委員會下設辦公室，辦公室設在財務部，作為日常辦事機構直接對預算管理委員會負責，辦公室主任由財務部負責人擔任。財務部作為主管部門需要在職能部室的配合下，負責組織公司預算編制工作，匯總、平衡各單位預算，負責與各分子公司/部門溝通預算方案。

二、全面預算管理中存在的主要問題

（一）預算管理認識薄弱

在公司預算管理實施過程中，預算常被作為資金支付的前期工具，成為單一的資金預算，忽略了業(yè)務預算等其他功能。比如業(yè)務預算沒有引起足夠的重視，只對資金預算實行金額控制，未計算收益的盲目擴張市場，對生產(chǎn)經(jīng)營和工程建設缺乏約束性，各項工作的規(guī)劃與安排以資金預算作為依據(jù)，而且公司屬于國有企業(yè)，整個領導層只將重心放在完成工程任務和供熱任務上面，對預算管理認識不足，使得預算管理對公司管理的計劃、協(xié)調、控制功能大大弱化。

（二）預算不全面

雖然公司設置了預算管理委員會，但預算管理委員會的功能并未充分發(fā)揮，預算控制功能未完全體現(xiàn)，未對預算執(zhí)行情況進行審議和評價，公司在預算編制過程中雖然是搭載在公司辦公系統(tǒng)（OA）中，使用了相關信息化的功能來申報、審批和匯總預算，使資金預算、資金支付與合同信息管理相連接，達到了公司資金的風險預警，但未將財務管理系統(tǒng)與整個預算管理流程緊密結合起來。目前，公司預算管理委員會月度預算工作仍然是圍繞資金預算展開，月度預算未包含銷售、生產(chǎn)、材料、工程等業(yè)務預算，無相關的業(yè)務預算分析，而且未將月度預算和年度預算進行結合，未將年度資金預算分解為月度資金預算。未貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營和工程建設的整個過程中，導致全體職工普遍缺乏參與業(yè)務預算的意識，導致財務預算與業(yè)務預算銜接不夠。

（三）預算執(zhí)行不力

第一，預算申報時間不嚴格。公司規(guī)定每月按照25日前上報下月預算，年度預算要求每年10月底前上報下年預算，但在具體實施上報預算時，經(jīng)常不按照要求的時間節(jié)點來申報預算，總有個別單位以各種理由推遲上報預算，導致預算委員會召開推遲，預算執(zhí)行下達的通知推遲，影響正常生產(chǎn)經(jīng)營。

第二，超預算現(xiàn)象時有發(fā)生。公司規(guī)定除非有重大不可預見的事項，一般情況下不允許報計劃外預算。但有的分子公司/部室由于業(yè)務預算考慮不夠充分，準備不足，有的分子公司/部室是直到需要付款了才想起來要報預算，導致經(jīng)常增加計劃外預算，無法嚴格執(zhí)行月初下達的預算要求，無法完成下達的預算目標。

第三，預算分析不到位。有的分子公司/部室對于預算執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差與問題，進行了預算執(zhí)行情況的分析總結，但是不及時;有的分子公司/部室就沒有進行預算分析總結，未將預算和實際執(zhí)行情況進行對比來發(fā)現(xiàn)問題; 這兩種情況都導致公司的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況偏離預算目標，影響了整個總公司的目標實現(xiàn)。

（四）預算考核方法不合理

公司預算考核方法不合理主要表現(xiàn)在兩個方面：

第一，預算考核側重于財務指標。單純從財務指標考核企業(yè)的經(jīng)濟效益是不全面的，還需要考慮保證企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營、工程建設目標實現(xiàn)的非財務指標，比如供熱面積增加、工程項目增加、新拓展業(yè)務、員工工作積極性和工作效率等方面。

第二，預算考評形式化。預算考評指標是按照季度、年度進行考評，但季度考核預算只對預算控制率和預算上報及時率進行考評，未對預算完成情況進行分析，對于經(jīng)營中存在的問題和風險也未提出相應的建議。以熱力公司為例，職工工資是由固定工資+浮動工資組成，浮動工資中分為月度績效和年度績效。季度預算考核只對預算控制率5%以外部分和未按時間上報預算的單位/部門進行扣分，對于預算分析、執(zhí)行預算中對于經(jīng)營存在的問題均未考核，而且預算考核的權重為2%。年度考核只對營業(yè)收入、利潤等財務指標進行考核?？梢钥闯鰺崃緦τ陬A算考核更多偏向于經(jīng)濟指標，使得預算管理對公司經(jīng)營日常生產(chǎn)經(jīng)營的事前、事中、事后整個過程的控制和監(jiān)督功能弱化。

三、加強預算管理的建議

（一）強化預算管理的意識

雖然公司成立了預算管理委員會，成員有各職能部室和各分子公司，但是預算管理的意識還是不強，預算管理內容還不夠全面，只是對資金預算比較重視，業(yè)務預算和專項決策預算考慮不全。公司領導層應首先重視預算管理，應在企業(yè)內部各環(huán)節(jié)、各部門及全體員工中，樹立起全面預算管理的意識，特別是加強中層管理者及員工對預算管理重要性的正確認識，從而提高員工參與預算管理工作的主動性和積極性，最終提高企業(yè)的全面預算管理水平。

（二）實施全面預算管理

第一，應編制銷售預算，客戶服務中心應根據(jù)供熱公司的供暖期收費多、非供暖期收費少的特點，將年度熱費收入預算分解成月度熱費收入預算;供熱發(fā)展部編制發(fā)展用戶計劃，根據(jù)發(fā)展用戶工程量編制工程收入預算。財務部結合公司供熱面積發(fā)展、供熱量預算，對熱費和工程收入預測結果進行審核，經(jīng)預算管理委員會批準后下發(fā)給各分子公司和職能部室。

第二，應編制生產(chǎn)成本費用預算，生產(chǎn)管理部根據(jù)供熱面積編制生產(chǎn)經(jīng)營計劃、材料庫存計劃，結合上一年同期實際供熱面積，預測本月供熱面積所需的燃煤量、燃氣量等直接材料采購量。生產(chǎn)管理部根據(jù)各供熱公司預測的燃料、備品備件使用計劃編制材料采購計劃及直接材料采購成本預算。各分子公司/部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營計劃編制本單位各項成本費用預算。財務部根據(jù)各單位的成本費用，進行匯總后結合利潤目標編制成本費用預算。

第三，應編制工程投資預算，雖然公司每年會根據(jù)上級單位要求做出重點項目計劃，但實際實施工程和計劃有很大差異，重點項目計劃只包含幾個大的重點項目，未包含公司其他未完成或者進行中的其他項目和技改項目。公司應根據(jù)實際的發(fā)展規(guī)劃和年度工程目標，由工程管理部編制覆蓋全部工程的建設計劃，技術管理部編制年度技改計劃和環(huán)保計劃。工程管理部根據(jù)工程項目編制項目投資預算。財務部根據(jù)項目投資預算，結合公司利潤和資金情況進行審核后，編制調整后的投資預算。

（三）加強全面預算執(zhí)行中的監(jiān)督和控制

預算管理參與到“事前”、“事中”“事后”全過程的管理中。各項成本費用發(fā)生前，必須嚴格控制，合理預估;在實際執(zhí)行時，不得隨意挪用預算，發(fā)現(xiàn)差異應上報審批后及時調整預算;預算結束后，各分子公司/部室應對預算執(zhí)行進行總結和分析，財務部匯總各單位的預算完成情況的分析報告，并上報至預算管理委員會。預算管理委員會通過月度預算分析，及時了解各分子公司/部室的預算執(zhí)行情況，對預算的差異進行總體評價，從而達到控制成本、加強經(jīng)營監(jiān)管、提高效益的預算管理目的。

經(jīng)總公司下達的年度預算方案，原則上不得調整。根據(jù)企業(yè)運營情況需要調整預算，每年8月份可按照審批程序對預算進行調整。月度預算必須是年度預算的分解，要將年度預算和月度預算結合起來進行分析總結。

（四）完善全面預算管理的考核

公司全面預算的考核指標應具體、全面，考慮周詳。應將全面預算的目標分解到各分子公司/部門的分目標中，分目標再分解到每個責任人身上。應將各業(yè)務預算進行分解，再將相關責任人預算執(zhí)行的實際完成情況與其績效相掛鉤。不僅年度預算要綜合考評，季度預算也應進行綜合考評，在季度預算結束后，不光考核資金預算控制率，應考核各生產(chǎn)成本、費用、工程、銷售等業(yè)務的預算控制率，應對各分子公司/部門的預算指標的完成情況進行檢查、考核與評價。總結公司這一周期的預算執(zhí)行成效，對公司各級部門的生產(chǎn)指標和財務指標進行考評，并對公司下一季度的預算管理工作提出相應的改進意見。

（作者單位為西安市熱力集團有限責任公司）

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