朱衛(wèi)群

摘 要 保險業(yè)作為現(xiàn)代市場經(jīng)濟重要組成部分，已經(jīng)成為社會風險管理的重要手段。隨著保險業(yè)內(nèi)面臨的巨大競爭壓力和自身經(jīng)營風險，保險公司應該及時做出內(nèi)部調(diào)整。其中集中式財務(wù)管理成為目前保險公司加強內(nèi)部控制的重要手段，主要體現(xiàn)在財務(wù)人員集中管理、預算集中管理、資金集中管理、核算集中管理、費用報銷集中管理、財務(wù)印鑒和單證集中管理，但當前保險公司集中式財務(wù)管理也存在的財務(wù)信息系統(tǒng)略顯滯后、分支機構(gòu)積極性和創(chuàng)造性不高、部分財務(wù)決策脫離基層實際、缺乏財務(wù)審計支持等問題，對此本文從保險公司集中式財務(wù)管理的現(xiàn)狀和存在問題入手，對此提出相應解決建議。

關(guān)鍵詞 保險公司 集中式財務(wù)管理 改進策略

一、集中式財務(wù)管理的主要內(nèi)容

集中式財務(wù)管理是指在保險公司財務(wù)管理中，將財務(wù)管理的決策權(quán)、管理權(quán)集中于保險總公司手中，總公司管理和控制著公司整體經(jīng)營的財務(wù)規(guī)劃和分配，子公司、分公司在財務(wù)管理中嚴格執(zhí)行保險總公司的管理決策規(guī)定。這種集中式的財務(wù)管理強調(diào)的是保險總公司在財務(wù)資源調(diào)節(jié)中的權(quán)威性，有利于總公司對于子公司、分公司經(jīng)營管理的統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，降低管理成本，更好地實現(xiàn)保險公司的財務(wù)管理目標。

（一）財務(wù)人員集中管理

保險公司在集中式財務(wù)管理下，對于財務(wù)人員的集中管理一般是向下屬子公司、分公司實施人員委派制度，在整體的經(jīng)營管理中，基本思路是：分公司的財務(wù)負責人員接受總公司財務(wù)部門的直接管理，按照總公司的指令對二級機構(gòu)進行監(jiān)督管理;中心支公司的財務(wù)負責人接受分公司財務(wù)部門的直接管理，按照分公司的指令對三級機構(gòu)進行監(jiān)督管理。在財務(wù)人員的選聘上，三級機構(gòu)財務(wù)人員由分公司財務(wù)部門負責選擇聘用;二級機構(gòu)財務(wù)人員由總公司財務(wù)部門負責選擇聘用。在這種委派制度下，財務(wù)人員除了對接自己這一層級的部門負責人外，還要向上級的財務(wù)部門進行匯報，尤其是對于一些重大財務(wù)事項，需要交由上級財務(wù)部門審批。

（二）預算集中管理

保險公司在財務(wù)預算中實行的是全面預算集中管理的制度，在實際管理中保險公司總部和分公司進行兩級預算管理，下屬的保險機構(gòu)財務(wù)預算由分公司進行統(tǒng)一的管理。在保險總公司中成立預算集中管理委員會，由總公司的管理委員會來對保險公司整體的財務(wù)預算進行集中管理和協(xié)調(diào)組織。保險總公司的預算管理委員會對保險分、支公司的財務(wù)預算進行垂直管理，分公司在其內(nèi)部專門設(shè)立預算管理和執(zhí)行小組，受總公司財務(wù)預算管理委員會的指揮和管理。

（三）資金集中管理

在資金集中管理中，保險公司實施的是“統(tǒng)一管理、集中運作、統(tǒng)籌調(diào)撥、收支分離”的資金管理方式。對于資金的管理，分公司和其他二三級機構(gòu)無權(quán)限進行資金的運用，而統(tǒng)一由保險總公司進行的資金調(diào)撥，統(tǒng)籌配置，并對分公司和其他機構(gòu)的資金收入與支出實施分戶管理，資金的收入及時的上交總公司，資金的支出需要上級公司或者總公司的審批下?lián)堋?/p>

（四）核算集中管理

在財務(wù)核算中，保險總公司建立統(tǒng)一會計核算系統(tǒng)平臺，制定統(tǒng)一的核算規(guī)則，加強了各分支機構(gòu)核算處理的準確性、規(guī)范性、完整性。隨著系統(tǒng)智能化、自動化進程的推進，越來越多的經(jīng)濟事項實現(xiàn)了系統(tǒng)自動對接，提高了核算的準確性，避免了手工操作的相關(guān)風險。

（五）報銷集中管理

保險公司在財務(wù)管理中制定了嚴格的報銷制度，對于報銷費用的審批權(quán)限進行集中的管理。在財務(wù)報銷管理中，各保險分公司的財務(wù)負責人對自己職責范圍內(nèi)的報銷進行嚴格審查，超出分公司負責人報銷權(quán)限范疇的，需要總公司的財務(wù)部門審批報銷，同時各級公司業(yè)務(wù)部門對于各自部門的財務(wù)業(yè)務(wù)真實性進行審核，對于合理性、必要性負責。公司的財務(wù)部門對本部門所需要收付的各項款項附件完整性和票據(jù)的真?zhèn)涡赃M行審核，同時判斷是否符合保險總公司的財務(wù)開支標準，強化了各相關(guān)部門的責任意識，避免了在報銷過程中出現(xiàn)虛假費用報銷、拆分簽報等違規(guī)行為發(fā)生。

（六）財務(wù)印鑒和單證集中管理

保險公司在財務(wù)印鑒管理方面，各分公司的財務(wù)專用章由上級部門負責保管，各級部門機構(gòu)的財務(wù)印鑒由指定雙人負責保管和使用，對于用于支付款項的全部印章需由不同人員進行保管。對于公司的單證管理，除了一些由稅務(wù)部門印制的發(fā)票、收據(jù)外，其他的單證都由保險總公司統(tǒng)一印刷，并且總公司建立單證管理系統(tǒng)對于分公司的單證管理、使用等進行檢查和監(jiān)督。

二、保險公司集中式財務(wù)管理存在的問題

（一）財務(wù)信息系統(tǒng)略顯滯后

隨著保險公司業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，原有的財務(wù)信息系統(tǒng)無法跟上公司發(fā)展的步伐，從信息化建設(shè)看已經(jīng)略顯滯后，不能夠滿足保險公司的日常財務(wù)辦公需求，影響和制約了保險公司財務(wù)管理的有效性。財務(wù)信息系統(tǒng)的滯后表現(xiàn)在：第一、財務(wù)信息系統(tǒng)隨著核算工作量的增加出現(xiàn)運行緩慢等現(xiàn)象;第二、近些年隨著銀保監(jiān)會等部門對保險公司數(shù)據(jù)的嚴格監(jiān)管，保險公司需要將大量的數(shù)據(jù)通過手工的方式來錄入，這些在加重財務(wù)人員負擔的同時也會造成數(shù)據(jù)出現(xiàn)誤差的情況;第三、財務(wù)信息系統(tǒng)與保險公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)銜接不充分，未能實現(xiàn)兩個系統(tǒng)的同時同步，對保險公司的戰(zhàn)略布局調(diào)整產(chǎn)生制約影響。

（二）分支機構(gòu)積極性和創(chuàng)造性不高

財務(wù)集中管理方式下保險公司各分支機構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性都受到了一定的影響。保險公司分支機構(gòu)眾多，受當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展、社會進步等因素影響，往往不同地域的分支機構(gòu)面臨著不同的經(jīng)濟和政策監(jiān)管環(huán)境。財務(wù)集中式管理對于分支機構(gòu)的財務(wù)負責人來說，他們在公司財務(wù)管理中的各項管理權(quán)限都受到了一定的限制，尤其是在財務(wù)核算、費用報銷審批以及稅務(wù)政策的具體把控上，受到集團公司和總公司的雙重領(lǐng)導，非常容易造成決策意見不統(tǒng)一的情況，使得分支機構(gòu)的財務(wù)負責人無法抉擇，繼而影響財務(wù)策略的執(zhí)行。

（三）部分財務(wù)決策脫離基層實際

在集中式財務(wù)管理下，保險總公司掌控財務(wù)的宏觀管理權(quán)，在制定公司的整體財務(wù)決策時，以匯總的各分公司上報數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來編制財務(wù)報表，據(jù)此形成總公司財務(wù)分析。但是在這種宏觀分析和整體決策的過程中，總公司可能會由于頂層設(shè)計的制約，忽視各分支機構(gòu)的基層實際需求或者是一些特殊地區(qū)的例外情況，并且保險公司在進行集中式的財務(wù)決策時，沒有建立有效的反饋機制，分支公司和機構(gòu)的實際需求也沒有途徑反饋至總公司財務(wù)部門，從而造成了分支公司和機構(gòu)對于總公司的集中決策只能嚴格的執(zhí)行，無法進行決策上的探討。

（四）財務(wù)審計力度下降

以前的財務(wù)管理模式中，保險公司較為重視財務(wù)審計、檢查工作，一般是由公司的合規(guī)部門牽頭組織檢查。但是在進行集中式財務(wù)管理后，財務(wù)審計人員因為各分公司財務(wù)管理權(quán)限的上交，對分公司自身合規(guī)檢查和審計的重視程度下降，檢查審計的力度也放松，造成了審計過程中存在一些疏漏?？傮w上來看，保險公司在集中式財務(wù)管理中財務(wù)審計方面存在以下問題：第一審計覆蓋面不全;第二分公司機構(gòu)的審計部門工作積極性受到影響;第三，審計后續(xù)出現(xiàn)的問題，并沒有嚴格的跟蹤解決，缺乏有效的整改機制督促。

三、保險公司集中式財務(wù)管理改進策略

（一）加強財務(wù)信息共享系統(tǒng)建設(shè)

保險公司在集中式財務(wù)管理中，首先需要改進完善的是財務(wù)信息系統(tǒng)，加強對于該系統(tǒng)的建設(shè)，更新原有信息系統(tǒng)滯后的方面，打破原有系統(tǒng)建設(shè)中按管理職能、部門等方式劃分工作職能的做法，將財務(wù)信息系統(tǒng)不再局限于部門和地域之中。建立財務(wù)信息共享系統(tǒng)，開展以業(yè)務(wù)流程為核心的財務(wù)集中式管理工作。進一步加強公司財務(wù)集中式管理中內(nèi)部資源的進一步整合，實現(xiàn)公司資源配置的最大化，優(yōu)化保險公司的管理流程。

（二）適當分權(quán)，賦予分支機構(gòu)財務(wù)管理權(quán)限

保險公司的集中式財務(wù)管理并不是為了消除各分公司、分支機構(gòu)的財務(wù)權(quán)利權(quán)限，而是為了能夠通過集中式的管理來降低財務(wù)管理成本、提高公司的財務(wù)決策科學性，增強公司的整體風險管理控制。因此保險公司在實施集中式管理過程中，要考慮到不同的分公司基本情況上的差別，在財務(wù)管理中賦予分支機構(gòu)部分財務(wù)管理權(quán)限，例如一定額度內(nèi)的審批報銷權(quán)限的下放，以便于分支機構(gòu)靈活應對一些財務(wù)事件。

（三）建立決策上下溝通聯(lián)動機制

在公司的財務(wù)管理和決策上，要建立上下溝通的聯(lián)動機制。例如建立縱向財務(wù)交流管理制度，由保險總公司財務(wù)部組織各下級部門定期召開財務(wù)規(guī)劃、報告等討論會，讓下級分支機構(gòu)的合理訴求能夠傳遞到上級部門當中。通過建立企業(yè)內(nèi)部信箱和在線匿名投票加強上下溝通反饋渠道，同時通過面談、無領(lǐng)導小組會議來進行深度溝通，進而建立上下溝通聯(lián)動機制。

（四）實行定期和不定期審計監(jiān)督

財務(wù)審計是監(jiān)督和管控財務(wù)風險最行之有效的方式，特別是在集中式財務(wù)管理模式下出現(xiàn)的一些問題需要有效審計的輔助，而有效審計的實施依賴于完善的財務(wù)審計制度。集中式財務(wù)管理中，保險公司需要有專業(yè)部門和專人來負責公司整體的審計工作，在現(xiàn)有的定期審計制度中融入不定期的審計監(jiān)督，以更加靈活的方式來加強保險公司的財務(wù)審計監(jiān)督成效，發(fā)揮出監(jiān)督的作用，審查出保險公司財務(wù)管理的漏洞。

四、結(jié)語

保險公司在面臨廣闊的市場前景、嚴峻市場競爭及自身風險的情況下，亟須新的財務(wù)管理模式來保障內(nèi)部管理、內(nèi)部控制的有效性。集中式財務(wù)管理為保險公司帶來重要的現(xiàn)實意義，能夠健全公司財務(wù)的管控環(huán)境，實現(xiàn)財務(wù)效率的均衡，保障財務(wù)資源的高效運轉(zhuǎn)，但是在集中式財務(wù)管理下，保險公司也要警惕因財務(wù)權(quán)限的集中所帶來的負面影響和問題，做好集中式管理的創(chuàng)新和完善，促進在變革中的穩(wěn)步健康發(fā)展。

（作者單位為富德生命人壽保險股份有限公司天津分公司）

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