鄧一敏

摘 要 企業(yè)內部控制是企業(yè)管理的重要內容之一，也是當前很多國有企業(yè)管理層面臨的一大難題。如何建立健全企業(yè)內部控制直接影響到國有企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益?；诖吮尘?，本文以“國有企業(yè)”作為研究對象，對其內部控制建立和執(zhí)行等問題展開研究。論文首先闡述了內部控制的概述和國有企業(yè)內部控制的特點，然后結合現(xiàn)階段國有企業(yè)內部控制管理的現(xiàn)狀深入分析了其中普遍存在的問題，最后從建全國有企業(yè)組織架構、健全和完善內部控制體系、內部控制中執(zhí)行穿性測試、內部控制執(zhí)行情況的監(jiān)督等方面提出了國有企業(yè)內部控制的新思路及具體對策。論文對于國有企業(yè)進一步加強內部控制體系建設提供了參考價值。

關鍵詞 國有企業(yè) 內部控制 企業(yè)管理

良好的內部控制制度是企業(yè)的發(fā)展的基礎。國有企業(yè)作為一種特殊的組織形式，國家對其資本擁有所有權或者控制權，國有企業(yè)的運營活動由政府的意志和利益決定。國有企業(yè)在追求國有資產(chǎn)的保值和增值的同時，也在實現(xiàn)國家調節(jié)經(jīng)濟的目標，調和國民經(jīng)濟各個方面的發(fā)展方面發(fā)揮重要作用。我國的國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的中流砥柱，在石油、化工、機械、電子、冶金、航運等重要產(chǎn)業(yè)中，國有企業(yè)占主導地位。我國國有企業(yè)近年來隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，也處于大規(guī)模擴張的階段，但其內部控制體系未能完全跟上公司規(guī)模的擴張速度，導致國有企業(yè)在發(fā)展過程中的不平衡。故本文將新的形勢下國有企業(yè)內部控制存在問題及國有企業(yè)內部控制健全和優(yōu)化的對策展開研究。

一、內部控制概述

一個以營利為目的的企業(yè)，其制定和完善內部控制主要目的是保證其經(jīng)營目標的實現(xiàn)，保護其資產(chǎn)的安全完整，保證其會計信息的準確披露。企業(yè)內部控制活動是在企業(yè)內部采取的自我調整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手段和措施，以實現(xiàn)其經(jīng)營目標。企業(yè)的內部控制活動在經(jīng)濟性、效率性和效果性的前提下制定和執(zhí)行。

有效的內部控制至少包括以下五要素：內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、對控制的監(jiān)督。

企業(yè)內部控制主要對貨幣資金、籌資、采購與付款、實物資產(chǎn)、成本費用、銷售與收款、工程項目、對外投資、擔保等經(jīng)濟業(yè)務活動的控制。企業(yè)建立內部控制制度主要包括健全管理法律法規(guī)和公司制度、對組織機構的控制、預算的控制、風險防范的控制、財產(chǎn)保全的控制。企業(yè)內部控制制度建立應遵循全面性、重要性、制衡性、適應性、成本效益性原則。

二、國有企業(yè)內部控制特點及要求

我國的國有企業(yè)，從組織機構來看，有相當一部分是基于比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎、行政干預或行政劃轉等原因而組建，只存在形式上的簡單的資本關聯(lián)。而且各一級子公司下，還存在大量層級的子公司和分公司，股權結構復雜，組織控制難度高，級次過多，鏈條太長，導致管理效率下降，資產(chǎn)歸屬模糊，甚至管理失控。

國有企業(yè)作為一種特殊的組織形式，國家對其資本擁有所有權或者控制權，政府通過國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構任命企業(yè)負責人，企業(yè)負責人無法像普通民營企業(yè)的股東那樣直接對企業(yè)進行監(jiān)督和管理。從而產(chǎn)生內部控制建設不足，出現(xiàn)內部控制形同虛設、利益輸送、國有資產(chǎn)流失、財務管理不規(guī)范等問題。

加強國有企業(yè)內部控意識，優(yōu)化內部控制環(huán)境，建立切實可行的內部制度，讓內部控制制度真正切實發(fā)揮作用，才能使國有企業(yè)在市場競爭中處于不敗之地，才能保證我國國有企業(yè)成為國有經(jīng)濟中真正的中流砥柱。

三、國有企業(yè)內部控制現(xiàn)狀及存在的問題

我國國有企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟體制的影響，在目前飛速發(fā)展的市場經(jīng)濟環(huán)境中，內部控制體系暴露出諸多問題，內部控制意識薄弱、內部控制制度跟不上公司發(fā)展進度、內部控制未切實執(zhí)行。

（一）內部控制環(huán)境缺乏

1.組織機構的煩冗復雜、定位不清。我國于1993年12月29日頒布了《公司法》，后于1999年、2004年、2005年、2013年經(jīng)四次修改?！豆痉ā返闹贫ê托薷哪康木褪峭晟乒痉ㄈ酥卫斫Y構，規(guī)范公司制的現(xiàn)代企業(yè)制度。公司制的核心是完善的公司法人治理結構。國有企業(yè)要健全法人治理結構，按《公司法》規(guī)范健全公司組織機構，健全董事會、獨立董事和派出監(jiān)事會相關組織機構，使各機構各司其職、協(xié)調運轉、有效制衡。近年來，國有企業(yè)改革的步伐日益加快，但在國有企業(yè)組建和發(fā)展的過程中，組織結構存在很多不容忽視的問題。

首先，在國有企業(yè)中，除了普通公司的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的組織模式外，還存在職工代表大會、政工處，統(tǒng)戰(zhàn)武裝處，企業(yè)電視臺，老干部處，保衛(wèi)處，勞資科，計劃生育科，社?？啤㈦x退休辦等，不斷的業(yè)務結構變革及新業(yè)務的注入與重新組合使之現(xiàn)有的組織架構變得煩冗而復雜，這些為國有企業(yè)集團組織架構的優(yōu)化和變革增加了難度。

其次，在國有企業(yè)中，董事會、高級管理層、黨委會的關系定位問題，黨委會是國有企業(yè)特有的，黨委書記和董事長的行政級別可能相同，董事會和黨委之間的權力分配、制約，也是國有企業(yè)內部控制制度建立和完善中需要面臨重要問題。

最后，國有企業(yè)還存在通過行政劃轉、行政干預等手段，將在一個行業(yè)或者一個地區(qū)的國有企業(yè)劃轉整合成集團公司。形成了一個規(guī)模龐大的集團公司，子公司股權層級復雜，相互持股，且各種機構重復、管理層次多等問題，導致信息溝通鏈條長、資產(chǎn)歸屬模糊、管理責任不清晰、機構間協(xié)調困難。

2.領導人的頻繁更換。一個企業(yè)的企業(yè)文化和企業(yè)管理風格受企業(yè)領導人的價值觀和管理風格直接影響，企業(yè)領導人短期化，使領導人還沒有對該企業(yè)的企業(yè)文化深入了解，而制定了一系列內控制度，這樣的控制制度無法適應該企業(yè)的實際情況;同時，在新的內控制度制定和實施還沒有完全深入人心和落地開花的時候，又頻繁更換領導人。使內部控制制度的制定和實施無法銜接，混亂運行。

（二）企業(yè)風險控制意識有待強化

目前很多國有企業(yè)風險意識和目前市場經(jīng)營狀況不相適應，國有企業(yè)所經(jīng)營的行業(yè)很多出于國家壟斷的行業(yè)，如電力、電信、石油等，所以不少國有企業(yè)管理者和職工風險意識差，沒有居安思危的思想，沒有形成風險意識，更缺乏有效的風險管理體系。仍有不少國有企業(yè)認為內控是可有可無的，有的連獨立的內控部門都沒有建立，或者即使按上級要求建立的內控部門，也往往流于形式，無獨立內部控制專員，無專業(yè)人員。在此背景下，企業(yè)內部控制體系的建立和有效運行未得到應有重視，在面臨市場風險和內部管理風險時，有些國有企業(yè)變得手足無措。

（三）內部控制活動、信息溝通不規(guī)范

國有企業(yè)現(xiàn)有的內部控制框架粗放，未落實到具體責任單位、責任人，如重大對外投資項目的決策不規(guī)范、項目投資后的監(jiān)管松散、重大資產(chǎn)處置無相應審批手續(xù)、重大資金支出無集體決策、大額采購未執(zhí)行招標程序、工程投標及大宗物資采購不規(guī)范、大額資金支出未集體決策、財務管理和會計核算不規(guī)范，財務和業(yè)務脫節(jié)等。

相關內部控制制度未切實執(zhí)行，雖然目前國有企業(yè)各部門有單獨制定部門的執(zhí)行規(guī)范和相關執(zhí)行程序，但各種內部控制制度未系統(tǒng)管理，信息溝通不暢，甚至出現(xiàn)各種控制文件互相矛盾現(xiàn)象。出現(xiàn)問題后相關控制環(huán)節(jié)的責任人互相推卸責任，最后導致有章不循、有制度不依，實際控制流于形式，難以落實到實處的局面。

（四）監(jiān)督機制不健全

國有企業(yè)領導人代表國有產(chǎn)權利益和出資人利益組成股東會，各級國資委內部審計、紀檢監(jiān)督部門是國有企業(yè)的監(jiān)督主體，國有企業(yè)董事會和管理機構也有監(jiān)督責任。但董事會、總經(jīng)理和執(zhí)行層是監(jiān)督的主要對象。監(jiān)督主體不明確，監(jiān)督責任不落實，不健全相應的監(jiān)督制度，國有企業(yè)監(jiān)督機制缺失就在所難免。

四、加強國有企業(yè)內部控制的對策建議

目前國有企業(yè)內部控制現(xiàn)狀和存在的問題，本文提出以下對策建議，以改善國有企業(yè)內部控制制度，提升管理水平，幫助其健康長遠的發(fā)展。

（一）完善國有企業(yè)組織構架體系

首先，國有企業(yè)的組織架構設計要充分考慮該企業(yè)一定時期的穩(wěn)定性;在國有企業(yè)改革過程中要考慮到能將新舊機構平穩(wěn)過渡，人員的新舊崗位順利平穩(wěn)調整。

其次，對不協(xié)調的組織關系進行改進，對今后可能存在的摩擦關系進行預防和避免，能夠做到部門間職能清晰劃分，各崗位的職責權限到位，并有清晰的可操作的評級和考核機制，部門間的管理聯(lián)系、工作程序協(xié)調有明確的管理人員進行，才是一個良好的組織機構，才能使企業(yè)的內部控制制度有效實施。

最后，最大限度合理高效地使用人力資源。國有企業(yè)在組織架構設計時要最大限度考慮合理高效地使用人力資源，使得公司部門、崗位的設置要與培養(yǎng)人才、提供良好發(fā)展空間相結合。一方面，要盡可能的廣泛發(fā)現(xiàn)能為公司所用的人才，并最大限度發(fā)揮這些人才的作用和價值;另一方面，要盡可能的發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛力，或者是否能引進企業(yè)急需的人才等。

（二）建立完善的內部控制體系

國有企業(yè)結合自己實際情況，梳理企業(yè)的控制環(huán)境，監(jiān)管環(huán)境，信息系統(tǒng)與溝通狀況，財務報告流程，對自己也業(yè)務流程有充分調研了解，進行初步評估。從財務報告入手，確定關鍵業(yè)務流程，識別業(yè)務流程存在的風險，并對業(yè)務流程進行風險分析，找出內部控制的關鍵風險點，從而進行內部控制設計。企業(yè)要建立風險控制數(shù)據(jù)庫，將風險對照到業(yè)務控制流程中，對職責和權限進行梳理，并需要根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，不斷更新和維護風險數(shù)據(jù)庫。

國有企業(yè)建立的內部控制體系系統(tǒng)化，不能各部門各成體系，需要統(tǒng)籌協(xié)調，相關責任落實到具體部門、具體人員。各部門信息溝通方式、責任人員、時間節(jié)點需要具體化、可操作。

（三）執(zhí)行穿行測試，發(fā)現(xiàn)內部控制的缺陷

在已建立的風險數(shù)據(jù)庫的技術上，按業(yè)務循環(huán)對已建立的內部控制進行穿行測試，穿行測試要由分管領導牽頭，突破部門限制，從業(yè)務最初流程的入手，逐級穿行每個流程，找個現(xiàn)有控制制度在制度制定、流程走向、實際操作等各方面存在的問題和缺陷。通過穿行測試了解現(xiàn)有內部控制缺陷以制定整改工作計劃，明確每一業(yè)務環(huán)節(jié)的具體工作內容、工作完成的時間節(jié)點、工作交付下一環(huán)節(jié)的交付物及對應責任人，有利于組織開展整改工作。

（四）加強內部控制執(zhí)行情況的監(jiān)督

國有企業(yè)要形成內部控制監(jiān)督機制，設立獨立的內部審計部門，對內部控制的執(zhí)行進行定期評估、日常監(jiān)督，內部控制方面存在缺陷和問題才能及時發(fā)現(xiàn)，對內部控制制度進行評價、檢查和提出管理方面建議，督促內部控制建議的一條條整改落實。

內部控制審計工作要聚焦企業(yè)業(yè)務風險點，結合國有企業(yè)的戰(zhàn)略部署和重點工作，聯(lián)合各部門包括風控、法律合規(guī)、財務、紀檢監(jiān)察、戰(zhàn)發(fā)等職能部門，不僅僅利用財務人員，還要利用基建工程技術人員、法律人員、計算機方面的專家和企業(yè)主營業(yè)務方面的技術專家等。通過開展內部控制審計找出企業(yè)已運行的內部控制制度存在問題，并針對問題找到相應的改進措施，不斷促使企業(yè)內部控制流程優(yōu)化和提升，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。

五、結語

國有企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理目標、防范企業(yè)風險、提高企業(yè)核心競爭力需要科學、合理、有效的內部控制體系作為保障。本文通過對國有企業(yè)目前內部控制現(xiàn)狀的了解和分析，針對性提出對策和建議。國有企業(yè)的相關管理人員應該從企業(yè)實際情況出發(fā)，著眼企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，建設適合企業(yè)自身發(fā)展的內部控制體系，并在內部控制體系運行過程中，不斷監(jiān)控和優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)效益管理與風險管理的平衡，使國有企業(yè)朝著更加健康和可持續(xù)發(fā)展的軌道運行。

（作者單位為中國長江航運集團有限公司）

參考文獻

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