宇燦

摘 要 當(dāng)前，企業(yè)在“現(xiàn)金為王”的管理理念下，現(xiàn)金流量的管理在企業(yè)管理中發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至決定著企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量。通過對企業(yè)現(xiàn)金流量的收入和支出行為的分析，既可以讓企業(yè)在了解“昨天”的資金運用，又可以分析“今天”的使用質(zhì)量，還可以通過以往數(shù)據(jù)預(yù)測出企業(yè)“明天”的投資發(fā)展方向。并且，能夠?qū)ζ髽I(yè)的償債能力進(jìn)行分析，了解企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營安全。然而，在企業(yè)的財務(wù)管理實踐過程中，很多企業(yè)的現(xiàn)金流量的分析和管理并沒有得到足夠的重視，仍然存在很多亟待解決的問題，致使現(xiàn)金流量分析的功能沒有充分發(fā)揮出來。因此，探討現(xiàn)金流量分析在企業(yè)管理中的應(yīng)用具有重要的現(xiàn)實意義。本文在分析現(xiàn)金流量分析在企業(yè)管理中應(yīng)用的重要性基礎(chǔ)上，以X公司為例，深入探討了現(xiàn)金流量分析在X公司企業(yè)管理中存在的問題，分析了現(xiàn)金流量分析在企業(yè)管理應(yīng)用中存在問題的成因，以及相應(yīng)的對策措施，以期充分發(fā)揮現(xiàn)金流量分析在企業(yè)管理中的作用，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞 現(xiàn)金流量 企業(yè)管理 財務(wù)管理

一、引言

在當(dāng)今社會的企業(yè)融資發(fā)展過程中，現(xiàn)金流的平衡越來越成為不可忽視的重要問題。從現(xiàn)在的發(fā)展趨勢來看，現(xiàn)金流量的重要性沒有發(fā)揮出來。充分認(rèn)識到現(xiàn)金流量的重要性，制定規(guī)范的現(xiàn)金流量管理體系，為企業(yè)決策者提供可以參考的意見，是作為為一名會計人必須盡到的義務(wù)。現(xiàn)金流量的管理越來越在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要作用，決定著企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量。企業(yè)管理者應(yīng)著重關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金流量的管理問題，時刻注意著現(xiàn)金流的流入流出狀況，做好一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)超量及時流轉(zhuǎn)和出現(xiàn)負(fù)值及時填補的防范措施。在企業(yè)的整個經(jīng)營管理過程中，保持現(xiàn)金流的持有適中不中斷是一件非常必要的事情，通過結(jié)構(gòu)分析和比率分析現(xiàn)金流量可以看出企業(yè)的現(xiàn)金流入流出情況和凈現(xiàn)金持有量。本文通過對企業(yè)現(xiàn)金流量的質(zhì)量分析和管理研究，指出了以往發(fā)展過程中在進(jìn)行現(xiàn)金流量質(zhì)量分析和管理研究時所遇到的問題并針對這些問題提出的對策，可以有效地評價公司的財務(wù)綜合能力和發(fā)展方向，為公司決策者提供積極有效的決策方向和參考意見。

二、現(xiàn)金流量分析在X公司管理中的應(yīng)用現(xiàn)狀和存在的問題

X公司成立于2012年，是一家電力行業(yè)的國有企業(yè)，主要從事電力設(shè)備銷售、調(diào)試和維修、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)服務(wù)等。X公司主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品曾經(jīng)占據(jù)行業(yè)壟斷地位，隨著時間的推移，政策不再保護(hù)，其他企業(yè)也逐漸掌握關(guān)鍵技術(shù)，市場上競爭加劇，X公司主營業(yè)務(wù)收入不再穩(wěn)步增長，各個環(huán)節(jié)費用卻逐年遞增，曾經(jīng)嘗試過對產(chǎn)品、業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行擴(kuò)張，但是沒有成功，加上以前客戶的應(yīng)收賬款拖欠情況嚴(yán)重，資金一度非常緊張，差一點就發(fā)生了現(xiàn)金流斷裂的問題，公司曾多次開會研討，但因公司內(nèi)都是以前固守成規(guī)的老員工，財務(wù)人員的工作習(xí)慣是重賬務(wù)處理，面對公司的發(fā)展困境，其他部門的人也都是互相推卸責(zé)任，因此始終沒有找到解決辦法。

X公司的內(nèi)部控制管理制度相對較好，同時還制定了相關(guān)的現(xiàn)金流管理制度，這在一定程度上為公司的發(fā)展提供了良好的環(huán)境。X公司在對現(xiàn)金流管理的時候，主要通過財務(wù)支出和收入兩個方面進(jìn)行現(xiàn)金流管理，并且公司采取較為嚴(yán)格的現(xiàn)金流管理制度，有效確保公司管理層對現(xiàn)金流擁有較強(qiáng)的管理能力。 X公司采用和母公司統(tǒng)一的核算制度。從表面上來看，X企業(yè)的現(xiàn)金制度是比較完善的，但是受到人為操作的影響，還是出現(xiàn)了一些問題。

（一）沒有與業(yè)務(wù)部門有效配合

X公司從D集團(tuán)劃出的時候，帶來了大量未收回的應(yīng)收賬款，金額大，筆數(shù)多，賬齡長，沒有及時應(yīng)對，或及時追款或做壞賬處理，業(yè)務(wù)人員沒有定期與債務(wù)人對賬催收，對詢證函回函率極低，財務(wù)也沒有組織業(yè)務(wù)人員進(jìn)行應(yīng)收款的催收。質(zhì)保金長期掛賬，沒有按照合同約定的期限辦理收款，不僅占用資金，并且時間越長，收款成本越高，風(fēng)險也越大。X公司的主營業(yè)務(wù)產(chǎn)品單價不高，但是技術(shù)成熟，生產(chǎn)周期短，毛利率較高，大約50%，人工成本占比大，利潤率10%。財務(wù)人員對公司業(yè)務(wù)了解甚少，財務(wù)、生產(chǎn)、采購、營銷各自為政，存貨在流動資產(chǎn)占比過高，周轉(zhuǎn)率底，過多占用了企業(yè)資金。因為財務(wù)與業(yè)務(wù)部門沒有有效的合作，導(dǎo)致X公司后來企業(yè)資金面異常緊張的原因之一，需要現(xiàn)金流轉(zhuǎn)時卻沒有任何外部來源，日?，F(xiàn)金支出遠(yuǎn)大于現(xiàn)金流入，先后兩次向母公司申請內(nèi)部借款，以用于X公司員工工資的發(fā)放及其他日常營運資金。

（二）認(rèn)識理解存在偏差

X公司所屬的集團(tuán)上線ERP系統(tǒng)多年，生產(chǎn)、物流、采購、銷售、人力資源模塊等都已上線，相關(guān)事項從業(yè)務(wù)端發(fā)起，很多會計憑證都是系統(tǒng)集成，減少了人為差錯率，大大提高了會計信息的準(zhǔn)確性，也提高了工作效率，能夠用現(xiàn)金流的形式客觀地反映企業(yè)經(jīng)營、投資、籌資的財務(wù)狀況，但是思維方式還是停留在細(xì)致無誤地進(jìn)行會計核算及如實準(zhǔn)確地出具報表本身這個層次，重核算，輕分析和管理，重視利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表，輕現(xiàn)金流量表，對數(shù)據(jù)背后事物的意義了解不深，缺乏清晰的定位，在實際工作中沒有基于現(xiàn)金流量表的信息，為企業(yè)經(jīng)營、投資、籌資活動起到指導(dǎo)作用。

（三）缺乏現(xiàn)金管理系統(tǒng)

現(xiàn)金流量管理是一項過程管理，X公司只是做到了在某個時間點按照集團(tuán)要求完成某項工作，比如每月上報資金預(yù)算、月初差異分析表以及在規(guī)定的時間出具現(xiàn)金流量表等等，有時候每月現(xiàn)金流預(yù)計與實際偏差非常大，月初針對上月的現(xiàn)金流偏差分析也僅僅是填完要求的表格就結(jié)束了，相關(guān)人員并沒有意識到現(xiàn)金流量對企業(yè)的重要性，也很少進(jìn)一步進(jìn)行深入系統(tǒng)的分析，沒有把這些點的數(shù)據(jù)連成線，沒有細(xì)致規(guī)范的管理工作，把現(xiàn)金管理融入對企業(yè)管理中?，F(xiàn)金流內(nèi)部控制管理意識薄弱也是較為明顯的一項問題，實質(zhì)上還是人為控制及管理影響較大，比如偶爾有同筆款項重復(fù)支出以及為了使用快捷方便留存大量已蓋整套銀行印鑒的有效空白支票等小問題和風(fēng)險。

三、X公司現(xiàn)金流量分析在企業(yè)管理應(yīng)用問題的成因

（一）思想認(rèn)識不到位

X公司其前身歷史悠久，雖然歷經(jīng)幾次整合，但是其業(yè)務(wù)及財務(wù)部門的主要工作人員仍然是做著相同的工作，面對一些新的管理要求，內(nèi)心比較排斥，更多的會圖省事選擇之前的工作內(nèi)容。各部門對公司各項業(yè)務(wù)進(jìn)行了條塊分割，形成“部門墻”，因為部門之間的“協(xié)作”無法單獨體現(xiàn)出任何一個部門的價值，所以選擇各自為政，出現(xiàn)問題的時候，相互推諉，因為“不協(xié)作”也不能把責(zé)任歸到單個部門。曾經(jīng)剝離、合并的經(jīng)歷，對于員工而言只是公司名字變更了，對于個人利益而言影響不大，讓有些人對企業(yè)整體價值并不關(guān)心，這樣會對公司現(xiàn)金流管理造成一定的消極影響。

（二）財務(wù)人員整體的素質(zhì)不高

X公司的前身是一家具有壟斷性質(zhì)的國有企業(yè)，沒有參與過市場充分競爭，管理類部門人員專業(yè)性不強(qiáng)，財務(wù)團(tuán)隊里沒有一個人具有財經(jīng)類專業(yè)?？苹蚱湟陨蠈W(xué)歷，年齡偏大，平均年齡45歲，思維偏向會計核算，長時間的重復(fù)工作，雖然得心應(yīng)手，但是進(jìn)入了一個舒適區(qū)，缺乏主動性和積極性，對現(xiàn)金流量管理缺乏應(yīng)有的管理意識。分管財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)及管理工作內(nèi)容不甚了解，不清楚什么是崗位勝任，優(yōu)劣不分，員工薪酬與企業(yè)價值創(chuàng)造不是正相關(guān)，薪酬作為激勵手段的一種，其作用也沒有發(fā)揮出來。在更新完善知識方面也比較守舊，對新員工的求知熱情也采取不支持的態(tài)度，導(dǎo)致了新員工擔(dān)心自己沒有足夠的專業(yè)積累，缺乏成長空間，從而打擊了工作激情和斗志，出現(xiàn)了怠工甚至離職的情況，導(dǎo)致企業(yè)人才建設(shè)受損。

（三）管理內(nèi)容有缺陷

X公司所屬集團(tuán)現(xiàn)金管理體系架構(gòu)比較完善，X公司平時的工作也是圍繞架構(gòu)要求進(jìn)行的，看起來形式上圓滿地完成工作，實際上因為沒有和業(yè)務(wù)部門深入了解、溝通、協(xié)調(diào)，多數(shù)時候只是和部門聯(lián)絡(luò)員簡短詢問資金需求量，實質(zhì)上只是數(shù)據(jù)的搬運工，科學(xué)管理框架更多停留在形式。形式上的管理是為了應(yīng)付集團(tuán)，從企業(yè)內(nèi)部來說，因為缺乏細(xì)節(jié)控制。企業(yè)管理本身是由很多細(xì)節(jié)管理過程組成的，沒有從戰(zhàn)略角度理解現(xiàn)金管理的意義，影響整個企業(yè)管理的效果，不利于提高公司效率，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。從經(jīng)營的角度看，X公司的現(xiàn)金管理沒有讓資金得到有效運轉(zhuǎn)，從戰(zhàn)略上看，這套看似完善的現(xiàn)金管理體系也沒有起到防范財務(wù)風(fēng)險的作用。

四、加強(qiáng)現(xiàn)金流量分析在企業(yè)管理應(yīng)用的對策措施

傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展時間長了可能會出現(xiàn)一些問題，X公司因為一些歷史原因，受人員思想認(rèn)識、教育背景及工作習(xí)慣所限，雖然集團(tuán)搭建了現(xiàn)代企業(yè)管理架構(gòu)，定期進(jìn)行在崗人員短期業(yè)務(wù)培訓(xùn)，但是并沒有實質(zhì)性的成效，最后也沒有依靠自身力量走出困境，這些似乎改變不了的現(xiàn)狀，在X公司被A公司合并整合之后，很多問題得到了有效解決。

A公司成立于2010年，擁有世界領(lǐng)先的研發(fā)、試驗手段和生產(chǎn)能力，國際一流的特高壓直流換流閥實驗室，是一支學(xué)歷高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、有活力的高素質(zhì)科研團(tuán)隊，是一家正處于高速成長期的高新技術(shù)企業(yè)。A公司對X公司吸收合并之后，打破了X公司原有的組織架構(gòu)，將部門和人員進(jìn)行了重新調(diào)整，工作內(nèi)容有所改變，工作職責(zé)也有了新的要求，A公司非常重視管理，包括現(xiàn)金流管理，X公司之前存在種種問題，現(xiàn)金流管理方面采取了如下措施：

（一）加強(qiáng)業(yè)財融合

隨著公司規(guī)模的越來越大，財務(wù)分工也越來越細(xì)，每個財務(wù)基礎(chǔ)崗位接觸的工作幾乎是片段式的，片段式的工作很容易讓會計們保持財務(wù)思維，習(xí)慣用財務(wù)語言去解釋業(yè)務(wù)邏輯，這對開拓財務(wù)人員的全局視野，培養(yǎng)對數(shù)字的敏感和敏銳是不利的。A公司領(lǐng)導(dǎo)非常重視財務(wù)與業(yè)務(wù)的緊密協(xié)作，要求財務(wù)人員到業(yè)務(wù)一線去了解公司業(yè)務(wù)，融入業(yè)務(wù)，用非會計術(shù)語把財務(wù)狀況清楚的描述出來，讓業(yè)務(wù)人員也能聽懂，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的良性互動，讓集成后的業(yè)務(wù)流程形成一個完整的管理單元。財務(wù)是業(yè)務(wù)的末端，能夠俯瞰公司管理的全貌，A公司要求其財務(wù)人員積極參與項目管理、經(jīng)營分析、預(yù)算決策，不要過分局限于專業(yè)技能中，將財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)一步濃縮，作為一個支點出現(xiàn)在企業(yè)的結(jié)構(gòu)圖上，將財務(wù)與企業(yè)的其他核心要素進(jìn)行配合運轉(zhuǎn)，從戰(zhàn)略角度上意識到流量管理的意義，實際的管理工作才能真正運行起來，使企業(yè)現(xiàn)金流管理過程滿足公司的長期規(guī)劃和發(fā)展需求。

高質(zhì)量的回款是企業(yè)能夠長期平穩(wěn)發(fā)展的基礎(chǔ)，應(yīng)收賬款管理是現(xiàn)金管理系統(tǒng)的重要組成部分。A公司吸收合并X公司之后加強(qiáng)了應(yīng)收款項風(fēng)險管理，分析已到期應(yīng)收款項特別是長賬齡應(yīng)收款項，落實未回款原因及回款責(zé)任主體，加大的催收力度，發(fā)詢證函、業(yè)務(wù)員電話聯(lián)系上門拜訪以及訴訟等手段控制回款風(fēng)險，對于不可能收回的款項（比如已經(jīng)資不抵債瀕臨破產(chǎn)的債務(wù)人）進(jìn)行壞賬處理;根據(jù)賬齡系統(tǒng)對客戶定出不同的信用級別，新簽合同時參考信用級別制定不同的付款要求。加大對存貨的管理，界定積壓存貨責(zé)任主體，將壓降指標(biāo)納入考核，進(jìn)行常態(tài)化管理。

（二）吸收合并的A公司財務(wù)隊伍素質(zhì)過硬

A公司不僅擁有高素質(zhì)的科研團(tuán)隊，其財務(wù)團(tuán)隊成員也素質(zhì)過硬，全部為財會專業(yè)本科及以上學(xué)歷，整合之后的財務(wù)團(tuán)隊整體素質(zhì)良好。本科生學(xué)財會專業(yè)，注重學(xué)習(xí)專業(yè)領(lǐng)域的思想原理，加上經(jīng)濟(jì)學(xué)科的其他輔助課程，這是一個針對會計人的相對比較完整的培訓(xùn)體系，后續(xù)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上加以提煉分析，綜合整個企業(yè)的財務(wù)狀況得出一些結(jié)論建議等，這需要對會計原理邏輯和整體層面有一定的把握。A 公司財務(wù)人員不僅學(xué)歷較高，也有渴望進(jìn)步、渴望成長的自我動力，會計準(zhǔn)則、會計制度時刻在變化，特別是近年來稅法變化較大，A公司財務(wù)人員保持終身學(xué)習(xí)的態(tài)度，接受變化，不斷適應(yīng)，開闊視野，這不僅僅是提升自己的價值，也是為了更好地融入公司業(yè)務(wù)，提高財務(wù)管理的效率，進(jìn)而給企業(yè)的決策帶來正面的影響。

（三）完善現(xiàn)金管理系統(tǒng)

A公司重視現(xiàn)金流預(yù)算管理。在財務(wù)與各業(yè)務(wù)部門相互配合下統(tǒng)籌制定現(xiàn)金流預(yù)算，做好資金平衡，對資金的流入流出進(jìn)行動態(tài)管理。重視采購業(yè)務(wù)的付款情況，每一個付款合同詳細(xì)列出業(yè)務(wù)進(jìn)度、流程，做到資金合理利用。對于已發(fā)生的收支與預(yù)算進(jìn)行對比分析，與去年同期進(jìn)行比較，全方位多視角進(jìn)行比較分析，對于預(yù)算差異較大的找出原因，讓資金真正落到實處。X公司項目投運驗收周期短，產(chǎn)品已經(jīng)處于成熟期，毛利率相對穩(wěn)定，技術(shù)成熟，不再需要大量研發(fā)投入，通過項目精益化管理，避免無效投入?？傊?，通過資金預(yù)算管理實現(xiàn)資金的事前計劃、事中控制、事后分析，面對企業(yè)發(fā)展趨勢及資金的后期安排做到心中有數(shù)，確保企業(yè)經(jīng)營活動順利進(jìn)行。

五、結(jié)語

良好的現(xiàn)金流量管理是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，本文主要以現(xiàn)金流量分析為基礎(chǔ)，加以對現(xiàn)金流量管理的研究，指出了以往發(fā)展過程中在進(jìn)行現(xiàn)金流量質(zhì)量分析和管理研究時所遇到的問題，以及針對這些問題做出的對策。

（作者單位為中電普瑞電力工程有限公司）

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