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        論褚時健的精益管理之道

        2020-07-04 03:29:51許譯文
        新絲路(下旬) 2020年7期
        關(guān)鍵詞:設(shè)備管理

        許譯文

        摘 要:褚時健,作為中國改革開放后第一代以管理取勝的企業(yè)家,少年時期扛起了家庭的重擔(dān),解放后他所在的糖廠成為當(dāng)?shù)貤l件最好的企業(yè),年過半百,接手玉溪卷煙廠,用17年的時間將其打造成亞洲第一、世界第五的集團企業(yè)——紅塔集團,累計實現(xiàn)利稅991億元,褚時健成為名副其實的“亞洲煙王”。他非凡的思維和行動力決定了做事情的標(biāo)準,尤其在企業(yè)精益管理方面的思想和做法,影響了好幾代人,時至今日仍然值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

        關(guān)鍵詞:褚時健;精益管理

        一、玉溪卷煙廠原料、設(shè)備、管理“三駕馬車”并駕齊驅(qū)

        1.突破傳統(tǒng)思維,引進先進設(shè)備

        1979年褚時健接手玉溪卷煙廠,面對煙廠資金短缺、設(shè)備技術(shù)落后的困境,他敏銳捕捉到市場需求的信號,他以少有的膽量和氣魄力排眾議取得政府貸款,為取得內(nèi)部管理層的支持,褚時健用他在經(jīng)營管理中運用的最出神入化的“經(jīng)濟效益”原則,給大家算了一筆經(jīng)濟賬——即使不計算節(jié)省的人工成本,使用這臺機器不超過三個月就能收回投資,還清本息,達成一致后,這臺天價機器投產(chǎn)幾個月后就收回了投資。

        隨后褚時健確定了全面引進,逐步更新的戰(zhàn)略,把那些三四十年代的設(shè)備全部換掉,由于額度大,風(fēng)險高,褚時健甚至簽下了軍令狀,“保證三年內(nèi)還清,利稅每年遞增一個億”,拿著這筆錢他開始了中國改革開放以來最大的一筆設(shè)備引進項目,使玉溪卷煙廠的裝備水平一舉達到了世界水準。

        2.從源頭把控品質(zhì),增強競爭力

        當(dāng)設(shè)備到位后,只有把原料問題解決好,離生產(chǎn)出中國最好的卷煙就只有一步之遙。褚時健決定建立自己的煙葉種植基地,通過考察和研究,對煙葉種植的每一個環(huán)節(jié),從選種、整地、栽種、施肥、采摘制定了嚴格的標(biāo)準,對土壤結(jié)構(gòu)、種植周期、種植方式都確定了極為細致的量化標(biāo)準,量化思維就是典型的工業(yè)化、標(biāo)準化思維。并應(yīng)用在自己的試驗田,把農(nóng)民的煙田打造成煙廠原料生產(chǎn)的“第一車間”。試驗田取得了預(yù)期的成功,當(dāng)年中上等煙葉的比例高達80%,已經(jīng)接近美國水平,投資回報率達到5倍多,總煙堿含量增加了一倍,糖堿比趨于合理,三年后中上等煙葉比例達到85%—90%。很多兄弟廠的設(shè)備、技術(shù)、管理更勝一籌,但他們輸在原料上,而原料至少也有五年的差距,這五年每年都需要大量的投入到田間,通過原材料精益求精積累出的核心競爭力是難以超越的。

        3.效益和質(zhì)量并重,鼓足干勁,爭奪市場

        (1)科學(xué)設(shè)定分配制度。褚時健參考計件浮動工資的方式,提出“單項卷煙工資含量包干”,工資上不封頂,下不保底,按生產(chǎn)量分解到個人。它的推行直接刺激了內(nèi)部競爭,使這個衰敗的國有企業(yè)煥發(fā)出新的活力,三年內(nèi)玉溪卷煙廠的利稅翻了一番,職工的工資翻了七倍。

        隨著新設(shè)備的引進和“第一車間”的推行,重新設(shè)計的管理制度比般的“計件”要復(fù)雜得多,褚時健抓住兩個關(guān)鍵點:和產(chǎn)量掛鉤、和質(zhì)量掛鉤,按多勞多得來計酬。他們在定員定額上下功夫,一臺機器到底多少人操作最合理,勞動部門和管理層到每個崗位去了解工序,有的需要崗上實際操作后才確定定員定額,有了公平的激勵制度,員工自然會爭分奪秒的工作,玉溪卷煙廠一直保持著高于同行30%—50%的勞動生產(chǎn)率。

        (2)效益優(yōu)先,而不是效率優(yōu)先。褚時健發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率提高的同時,原料的消耗變得無法控制,車間的煙絲、煙葉丟的到處都是。他仍以經(jīng)濟杠桿為手段,設(shè)立了獎勵分配機制——節(jié)約獎,對照行業(yè)標(biāo)準,把每一箱卷煙節(jié)總價值的15%拿出來給大家分,消耗越少分的越多。每個崗位都定一個指標(biāo),用電子秤把每個崗位的消耗記錄下來,由于節(jié)約獎涉及太多復(fù)雜的細節(jié),褚時健帶領(lǐng)團隊花了近一年的時間摸底調(diào)研,才定下準確的規(guī)則,單箱消耗從60斤直線下降到38斤,地上的一縷煙絲都被工人撿了起來。甚至把設(shè)備維修的內(nèi)控費用,落實到了管理設(shè)備的人員頭上,實現(xiàn)了設(shè)備效率和價格費用的雙向優(yōu)化,主要生產(chǎn)設(shè)備完好率為97.5%,設(shè)備的有效作業(yè)率達到99.3%,遠超國內(nèi)52%的平均水平。

        (3)以產(chǎn)品質(zhì)量為著力點。褚時健認為品牌管理的根本就是質(zhì)量管理,他重視設(shè)備和原料,根本上講還是重視產(chǎn)品本身,他用成品檢測和工序檢測相互監(jiān)督的方法取代單一的成品檢測,實行質(zhì)檢員一票否決制,當(dāng)這種嚴格的檢驗被認為是苛刻的時候,褚時健也堅決地站在了質(zhì)檢員這邊。

        在原料、設(shè)備、管理“三駕馬車”并駕齊驅(qū)的同時,“紅塔山”勢不可擋,無論銷量價格都達到了全國第一,同時玉溪卷煙廠占據(jù)將近80%的國產(chǎn)煙市場,連續(xù)七年成為中國最具價值的品牌,僅“紅塔山”一個品牌,90年代就創(chuàng)造了數(shù)百億的利稅。

        二、精益管理的借鑒

        1.注重效益的原則

        成本是褚時健管理的中樞,成本下來了,利潤自然就上去了,通過計量、檢測、定額、標(biāo)準化操作,精打細算著成本,并將目標(biāo)成本層層分解到每個崗位,每個環(huán)節(jié),讓每個人都承擔(dān)起降低成本的責(zé)任。他用效率工資替代計時工資、把工資和產(chǎn)量掛鉤、和質(zhì)量掛鉤、和成本掛鉤,都體現(xiàn)了他追求效益的精神,通過科學(xué)的獎懲制度,充分發(fā)揮人的積極性,建立健全企業(yè)標(biāo)準、工作標(biāo)準、管理標(biāo)準,并不斷增加和完善細節(jié)管理,是企業(yè)實現(xiàn)精益管理,創(chuàng)造效益的堅實基礎(chǔ)。

        2.管理是什么和應(yīng)該是什么

        做事面前,褚時健一直推行“應(yīng)然性思維模式”,其特點就是只要事情是有價值的,合邏輯的,無論遇到多大阻力,他都要想方設(shè)法落實。在設(shè)備、原料、管理等一系列改革取得的成功,不僅解決了管理是什么,也回答了管理應(yīng)該是什么的問題,還管理的本來面目。用負責(zé)任的態(tài)度和擔(dān)當(dāng)?shù)木?,不斷跨越“?yīng)然性”和“約束性”的鴻溝。同時,解決問題靠的是智慧,靠的是勤于思考善于發(fā)現(xiàn),而解決問題也不只是隨口說說,而要付諸實際行動,要把問題的解決結(jié)果拿出來,從想到到真正做到。

        3.追求卓越永不止步

        “視今天為落后”是褚時健為玉溪卷煙廠定下來的精神信條,在1996年關(guān)鎖壩新廠區(qū)建成后,完成了20億元的設(shè)備進口,玉溪卷煙廠的利稅全國第一,此時的玉溪卷煙廠即使和美國菲莫公司相比,也只有超越的地方,沒有不足的地方。不滿足于現(xiàn)狀,不斷自我突破自我超越才能創(chuàng)造奇跡,褚時健經(jīng)營理念的核心就是追求極致的精益求精和一絲不茍的工匠精神。

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