許譯文

摘 要：褚時健，作為中國改革開放后第一代以管理取勝的企業(yè)家，少年時期扛起了家庭的重擔(dān)，解放后他所在的糖廠成為當(dāng)?shù)貤l件最好的企業(yè)，年過半百，接手玉溪卷煙廠，用17年的時間將其打造成亞洲第一、世界第五的集團企業(yè)——紅塔集團，累計實現(xiàn)利稅991億元，褚時健成為名副其實的“亞洲煙王”。他非凡的思維和行動力決定了做事情的標(biāo)準，尤其在企業(yè)精益管理方面的思想和做法，影響了好幾代人，時至今日仍然值得我們學(xué)習(xí)和借鑒。

關(guān)鍵詞：褚時健;精益管理

一、玉溪卷煙廠原料、設(shè)備、管理“三駕馬車”并駕齊驅(qū)

1.突破傳統(tǒng)思維，引進先進設(shè)備

1979年褚時健接手玉溪卷煙廠，面對煙廠資金短缺、設(shè)備技術(shù)落后的困境，他敏銳捕捉到市場需求的信號，他以少有的膽量和氣魄力排眾議取得政府貸款，為取得內(nèi)部管理層的支持，褚時健用他在經(jīng)營管理中運用的最出神入化的“經(jīng)濟效益”原則，給大家算了一筆經(jīng)濟賬——即使不計算節(jié)省的人工成本，使用這臺機器不超過三個月就能收回投資，還清本息，達成一致后，這臺天價機器投產(chǎn)幾個月后就收回了投資。

隨后褚時健確定了全面引進，逐步更新的戰(zhàn)略，把那些三四十年代的設(shè)備全部換掉，由于額度大，風(fēng)險高，褚時健甚至簽下了軍令狀，“保證三年內(nèi)還清，利稅每年遞增一個億”，拿著這筆錢他開始了中國改革開放以來最大的一筆設(shè)備引進項目，使玉溪卷煙廠的裝備水平一舉達到了世界水準。

2.從源頭把控品質(zhì)，增強競爭力

當(dāng)設(shè)備到位后，只有把原料問題解決好，離生產(chǎn)出中國最好的卷煙就只有一步之遙。褚時健決定建立自己的煙葉種植基地，通過考察和研究，對煙葉種植的每一個環(huán)節(jié)，從選種、整地、栽種、施肥、采摘制定了嚴格的標(biāo)準，對土壤結(jié)構(gòu)、種植周期、種植方式都確定了極為細致的量化標(biāo)準，量化思維就是典型的工業(yè)化、標(biāo)準化思維。并應(yīng)用在自己的試驗田，把農(nóng)民的煙田打造成煙廠原料生產(chǎn)的“第一車間”。試驗田取得了預(yù)期的成功，當(dāng)年中上等煙葉的比例高達80%，已經(jīng)接近美國水平，投資回報率達到5倍多，總煙堿含量增加了一倍，糖堿比趨于合理，三年后中上等煙葉比例達到85%—90%。很多兄弟廠的設(shè)備、技術(shù)、管理更勝一籌，但他們輸在原料上，而原料至少也有五年的差距，這五年每年都需要大量的投入到田間，通過原材料精益求精積累出的核心競爭力是難以超越的。

3.效益和質(zhì)量并重，鼓足干勁，爭奪市場

（1）科學(xué)設(shè)定分配制度。褚時健參考計件浮動工資的方式，提出“單項卷煙工資含量包干”，工資上不封頂，下不保底，按生產(chǎn)量分解到個人。它的推行直接刺激了內(nèi)部競爭，使這個衰敗的國有企業(yè)煥發(fā)出新的活力，三年內(nèi)玉溪卷煙廠的利稅翻了一番，職工的工資翻了七倍。

隨著新設(shè)備的引進和“第一車間”的推行，重新設(shè)計的管理制度比般的“計件”要復(fù)雜得多，褚時健抓住兩個關(guān)鍵點：和產(chǎn)量掛鉤、和質(zhì)量掛鉤，按多勞多得來計酬。他們在定員定額上下功夫，一臺機器到底多少人操作最合理，勞動部門和管理層到每個崗位去了解工序，有的需要崗上實際操作后才確定定員定額，有了公平的激勵制度，員工自然會爭分奪秒的工作，玉溪卷煙廠一直保持著高于同行30%—50%的勞動生產(chǎn)率。

（2）效益優(yōu)先，而不是效率優(yōu)先。褚時健發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)效率提高的同時，原料的消耗變得無法控制，車間的煙絲、煙葉丟的到處都是。他仍以經(jīng)濟杠桿為手段，設(shè)立了獎勵分配機制——節(jié)約獎，對照行業(yè)標(biāo)準，把每一箱卷煙節(jié)總價值的15%拿出來給大家分，消耗越少分的越多。每個崗位都定一個指標(biāo)，用電子秤把每個崗位的消耗記錄下來，由于節(jié)約獎涉及太多復(fù)雜的細節(jié)，褚時健帶領(lǐng)團隊花了近一年的時間摸底調(diào)研，才定下準確的規(guī)則，單箱消耗從60斤直線下降到38斤，地上的一縷煙絲都被工人撿了起來。甚至把設(shè)備維修的內(nèi)控費用，落實到了管理設(shè)備的人員頭上，實現(xiàn)了設(shè)備效率和價格費用的雙向優(yōu)化，主要生產(chǎn)設(shè)備完好率為97.5%，設(shè)備的有效作業(yè)率達到99.3%，遠超國內(nèi)52%的平均水平。

（3）以產(chǎn)品質(zhì)量為著力點。褚時健認為品牌管理的根本就是質(zhì)量管理，他重視設(shè)備和原料，根本上講還是重視產(chǎn)品本身，他用成品檢測和工序檢測相互監(jiān)督的方法取代單一的成品檢測，實行質(zhì)檢員一票否決制，當(dāng)這種嚴格的檢驗被認為是苛刻的時候，褚時健也堅決地站在了質(zhì)檢員這邊。

在原料、設(shè)備、管理“三駕馬車”并駕齊驅(qū)的同時，“紅塔山”勢不可擋，無論銷量價格都達到了全國第一，同時玉溪卷煙廠占據(jù)將近80%的國產(chǎn)煙市場，連續(xù)七年成為中國最具價值的品牌，僅“紅塔山”一個品牌，90年代就創(chuàng)造了數(shù)百億的利稅。

二、精益管理的借鑒

1.注重效益的原則

成本是褚時健管理的中樞，成本下來了，利潤自然就上去了，通過計量、檢測、定額、標(biāo)準化操作，精打細算著成本，并將目標(biāo)成本層層分解到每個崗位，每個環(huán)節(jié)，讓每個人都承擔(dān)起降低成本的責(zé)任。他用效率工資替代計時工資、把工資和產(chǎn)量掛鉤、和質(zhì)量掛鉤、和成本掛鉤，都體現(xiàn)了他追求效益的精神，通過科學(xué)的獎懲制度，充分發(fā)揮人的積極性，建立健全企業(yè)標(biāo)準、工作標(biāo)準、管理標(biāo)準，并不斷增加和完善細節(jié)管理，是企業(yè)實現(xiàn)精益管理，創(chuàng)造效益的堅實基礎(chǔ)。

2.管理是什么和應(yīng)該是什么

做事面前，褚時健一直推行“應(yīng)然性思維模式”，其特點就是只要事情是有價值的，合邏輯的，無論遇到多大阻力，他都要想方設(shè)法落實。在設(shè)備、原料、管理等一系列改革取得的成功，不僅解決了管理是什么，也回答了管理應(yīng)該是什么的問題，還管理的本來面目。用負責(zé)任的態(tài)度和擔(dān)當(dāng)?shù)木?，不斷跨越“?yīng)然性”和“約束性”的鴻溝。同時，解決問題靠的是智慧，靠的是勤于思考善于發(fā)現(xiàn)，而解決問題也不只是隨口說說，而要付諸實際行動，要把問題的解決結(jié)果拿出來，從想到到真正做到。

3.追求卓越永不止步

“視今天為落后”是褚時健為玉溪卷煙廠定下來的精神信條，在1996年關(guān)鎖壩新廠區(qū)建成后，完成了20億元的設(shè)備進口，玉溪卷煙廠的利稅全國第一，此時的玉溪卷煙廠即使和美國菲莫公司相比，也只有超越的地方，沒有不足的地方。不滿足于現(xiàn)狀，不斷自我突破自我超越才能創(chuàng)造奇跡，褚時健經(jīng)營理念的核心就是追求極致的精益求精和一絲不茍的工匠精神。