羅立

關(guān)鍵詞：集團 ?流動性管理

流動性管理是集團可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略支撐及重要保障。在現(xiàn)有復(fù)雜多變的國際環(huán)境下，企業(yè)集團應(yīng)高度重視，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以資金流管理帶動價值鏈管理，完善流動性管理框架，根據(jù)集團發(fā)展的不同階段實現(xiàn)流動性、安全性及盈利性的協(xié)調(diào)發(fā)展。

一、集團流動性管理模式

流動性管理的廣度和深度與公司治理方式密切相關(guān)。實踐中，一種方式是總部集權(quán)，總部或財務(wù)公司統(tǒng)一集中資金后實現(xiàn)內(nèi)部調(diào)劑，同時基本控制對外融資渠道，最終決策及融資主體均在集團總部。此模式對于集團總部的管理、操作效率均提出了較高要求，收益和風(fēng)險較為集中。另一種方式是總部將具體融資決策下放至下級公司，鼓勵獨立市場化融資，總部主要負責(zé)整體債務(wù)規(guī)模及債務(wù)率的管理及分解，并僅承擔(dān)戰(zhàn)略性項目融資。在此種模式下，集團不斷簡政放權(quán)，下沉管理責(zé)任，釋放經(jīng)營主體活力，同時強調(diào)總部核心資源保障能力?？偛客ㄟ^建立FTP市場定價機制等方法強化資金有償使用的觀念，實現(xiàn)“債務(wù)下沉”，通過管理倒逼，推動下級公司市場化融資，從而保持總部流動性安全。

二、流動性管理定位

流動性管理作為資金管理的核心，需服務(wù)于整體戰(zhàn)略需要，首先要在保證項目投資、業(yè)務(wù)拓展、提升發(fā)展質(zhì)量等需求的基礎(chǔ)上，確保集團整體資金實現(xiàn)平衡。在此過程中，流動性管理不僅為了滿足當(dāng)期資金安全，更需要立足長遠，與集團發(fā)展階段相適應(yīng)，并不斷調(diào)整節(jié)奏和突出重點。更重要的是堅持底線思維、未雨綢繆，積極防范于未然。另一方面，在集團確定戰(zhàn)略的過程中，財務(wù)部門要通過對未來債務(wù)率、流動性指標(biāo)的場景分析及壓力測試，從維持健康的財務(wù)結(jié)構(gòu)出發(fā)，不斷影響并修正發(fā)展戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)流動性與戰(zhàn)略的有效匹配。

三、流動性管理框架

流動性管理實質(zhì)是從資金的視角服務(wù)業(yè)務(wù)，是對投資管理、籌資管理及利潤分配管理各個時間節(jié)點的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。因此，整體框架需以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以安全性、流動性、收益性為目標(biāo)，通過經(jīng)營計劃及年度融資計劃管控集團整體流動性，不斷拓展融資渠道，保持多層次資產(chǎn)儲備，加強信息化建設(shè)，增強風(fēng)險預(yù)警能力。

（一）管理主線：通過年度經(jīng)營計劃及融資計劃落實資金預(yù)算管理

集團總部在編制年度經(jīng)營計劃時，逐項落實總部及各公司經(jīng)營、投資和融資所需的現(xiàn)金流情況，以此確定年度融資規(guī)模。

（1）總體把控。在保證財務(wù)穩(wěn)健的基礎(chǔ)上合理安排集團經(jīng)營及投資計劃，在年度融資計劃中，集團統(tǒng)籌資源，控制擴張，指導(dǎo)各公司以流動性、安全性為第一目標(biāo)，一企一策，在年初下達計劃時從業(yè)務(wù)特點出發(fā)，設(shè)定各公司帶息負債上限，并分別確定各公司資本結(jié)構(gòu)、細化資金來源、妥善安排債務(wù)期限結(jié)構(gòu)，減少錯配型流動風(fēng)險;同時要求各公司合理保有資金存量，提高資金使用效率。

（2）過程管理。深刻認識外部宏觀環(huán)境變化，緊跟匯率、利率、股市、債市等市場情況，及時降低外生風(fēng)險帶來的影響，并充分評估經(jīng)營能力、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)帶來的內(nèi)生風(fēng)險。進一步加強流動性缺口預(yù)測，在市場整體流動性發(fā)行較大變化時，提前分析應(yīng)對方案，并靈活調(diào)整策略。

（二）管理基石：加強日?，F(xiàn)金流管理

業(yè)務(wù)方面，積極推進質(zhì)效提升工程，穩(wěn)基固本，改善和創(chuàng)新盈利模式，持續(xù)提升經(jīng)營能力，由此提升經(jīng)常性現(xiàn)金流水平;優(yōu)化資金計劃管理體系，建立“月計劃、周平衡、日頭寸”的資金管理機制，根據(jù)已知的重要項目計劃及提款信息，按月、周編制資金平衡表，按日安排資金支付，并始終保持合理、適度的資金備付額度。對于大額資金需求，提前計劃并做好資金缺口彌補預(yù)案，一旦出現(xiàn)缺口，則采取措施多方融入資金;加強資金集中，建立多層次資金池，充分發(fā)揮集團財務(wù)公司資金集中平臺作用，加強內(nèi)部資金調(diào)劑，降低對外負債;建立多層次資金儲備，增強總體備付能力，在出現(xiàn)流動性危機時，通過層層蓄水池緩釋風(fēng)險。加強高風(fēng)險業(yè)務(wù)管控，對大宗商品貿(mào)易、金融衍生品業(yè)務(wù)等高風(fēng)險業(yè)務(wù)控制風(fēng)險敞口及杠桿比率，衍生品交易堅持套期保值原則，持倉規(guī)模與現(xiàn)貨及資金實力相配比。

（三）管理核心：債務(wù)管理

年度融資計劃確定集團及各公司債務(wù)率紅線，在財務(wù)風(fēng)險承受能力范圍內(nèi)有序安排投資，保持穩(wěn)健的資本結(jié)構(gòu)及可持續(xù)融資能力;嚴格審核年度融資計劃外項目，杜絕任何未經(jīng)審批融資行為;逐月分析各公司融資情況，對年度債務(wù)率水平高企，債務(wù)率非正常攀升企業(yè)進行特別管理;主動管理債務(wù)久期，提前安排債務(wù)置換，做到結(jié)構(gòu)性匹配，避免出現(xiàn)資金缺口;加強或有負債管理，規(guī)范擔(dān)保行為，嚴格禁止對集團外企業(yè)提供墊款及借款;加強表外負債管理，對各公司形式上出表、實質(zhì)風(fēng)險留在表內(nèi)的各類基金及權(quán)益工具納入管理體系。

（四）管理渠道：直接融資與間接融資并重

堅持市場化運作，不斷拓寬融資渠道，與戰(zhàn)略合作銀行建立深度合作模式，形成融資“穩(wěn)定器”，在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新融資工具，減少對單一融資方案及渠道的依賴;在資本市場保持良好的信用評級和較高的聲譽，從而維持較低的融資成本和便利性;在設(shè)計及執(zhí)行融資方案時完善備選方案，避免突發(fā)情況引起資金斷檔。

（五）管理信息化手段：建立以流動性風(fēng)險為核心的預(yù)警管理體系

建立流動性風(fēng)險預(yù)警信息化體系，根據(jù)行業(yè)、業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)等因素，選取實用、符合行業(yè)特點的各類內(nèi)外部流動性預(yù)警指標(biāo)，準確及時計量、監(jiān)測和報告流動性風(fēng)險現(xiàn)狀，并根據(jù)一定假設(shè)進行壓力測試，充分發(fā)揮預(yù)警體系的前瞻性功能，從而研判集團整體流動性缺口，為管理決策提供有價值的信息。如各公司相關(guān)流動性核心指標(biāo)迅速惡化，并超出閾值，集團將采取相應(yīng)管控策略。

在加快集成業(yè)財數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，進一步優(yōu)化資金預(yù)算系統(tǒng)，通過共享中心、結(jié)算系統(tǒng)不斷完善結(jié)算網(wǎng)絡(luò)體系，及時采集數(shù)據(jù)，從而提升流動性管理的準確性和高效性;將全口徑債務(wù)管理需求通過優(yōu)化債務(wù)系統(tǒng)、自動提取數(shù)據(jù)的方式實現(xiàn)，從而形成較為完善的流動性管理全景圖。

（六）管理策略：加強資本運作

加強持有存量股權(quán)的研究分析，通過各版塊上市公司之間重組整合、股權(quán)處置、引入外部戰(zhàn)略投資者等方面的重大運作，盤活資產(chǎn)，釋放效益;同時與各類融資產(chǎn)品緊密結(jié)合，以適合標(biāo)的發(fā)行可交換債、可轉(zhuǎn)換債等產(chǎn)品，減持后收回部分投資，或者獲得低成本的長期資金

（七）管理機制：建立應(yīng)急體系

加強制度管理，不斷完善公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)及程序，明確內(nèi)部職責(zé)及信息上報機制;定期評估流動性風(fēng)險偏好及策略，并嚴格執(zhí)行實施方案;制定處理流動性風(fēng)險所采取的具體措施及應(yīng)急預(yù)案，并定期進行壓力測試及應(yīng)急演練;在出現(xiàn)重大流動性風(fēng)險事件時，建立預(yù)警及應(yīng)急處理機制，盡快依法規(guī)范處理。