李偉平

按照慣例，我一般會參加教研組長月度會議。記得有一個階段，我不斷聽到教研組長喊事情太多，工作太忙……在這個月的月度會議上，我讓教研組長們列舉了他們要完成的工作任務(wù)，我邊聽邊記：撰寫計劃總結(jié)、組織理論學習、開展課題研究、設(shè)計學科綜合活動、命題、教學常規(guī)檢查、組內(nèi)通訊報道……他們一一吐槽，一個教研組這么多具體工作，自己還有教學工作和班主任工作，怎么忙也忙不過來。

我邊聽邊想，教研組作為一個業(yè)務(wù)性組織，所有的工作只落在了教研組長一個人身上，教研組的其他教師處于服從安排、被動執(zhí)行的狀態(tài)，其主動性和創(chuàng)造性沒有發(fā)揮出來。人的生命性并沒有得到重視和激發(fā)，看來，教研組的管理重心太高了。

每一個教師都是充滿活力的生命個體，每一個教師都具有生命的自主性、獨立性、可能性和共生性。如何降低管理重心，讓每一個教師都參與管理，讓每一個教師都煥發(fā)生命的內(nèi)在活力呢？教研組管理變革勢在必行。

隨后，我又召集教研組長研究了管理重心下移的問題。我向大家拋出了話題：教研組里有許多能人，他們各有專長，如何發(fā)揮他們的作用，為教研組長分擔一些任務(wù)呢？聽我這么一說，教研組長們展開了熱烈的討論。教研組內(nèi)老中青教師各有各的特長，為什么不讓每一個教師都參與到教研組建設(shè)中來呢？通過充分討論，大家最后達成了一致意見，讓教研組里有特長的教師負責一方面的工作。比如善于讀書的教師負責理論學習導(dǎo)讀，教科研水平高的教師領(lǐng)銜課題研究，工作勤懇踏實的教師負責教學常規(guī)調(diào)研，信息技術(shù)能力強的教師負責資源建設(shè)。

教研組推選了有專長的教師承擔相應(yīng)的工作，這些教師被認可，被需要，得到了尊重，極大地調(diào)動了其積極性。他們工作熱情高漲，表現(xiàn)出極強的創(chuàng)造力。這樣，教研組管理就形成了新型的人際關(guān)系，原先的管理者與被管理者的關(guān)系轉(zhuǎn)型為責任人與合作者的關(guān)系。比如張老師是命題工作的責任人，其他教師就是她這項工作的合作者;王老師是教學常規(guī)管理的責任人，那張老師和其他教師就成為教學常規(guī)管理工作的合作者。教研組內(nèi)每一位責任人之間彼此合作、相互支持。

隨著這種管理關(guān)系的變革推進，有的教研組又有了新的創(chuàng)造。比如語文教研組人多，他們又創(chuàng)造性地組建了崗位組。由兩三個教師共同負責一項工作，這樣就有更多的教師參與到教研組的工作中去了，組內(nèi)更多的教師在參與教研組建設(shè)中實現(xiàn)了其生命的價值。

后來，這種責任人與合作者的新型管理人際關(guān)系被推廣到學校管理的各個領(lǐng)域。在集團化辦學過程中，我把核心校的副校長安排到各個分校去擔任執(zhí)行校長。剛開始的時候，這幾位執(zhí)行校長由于有了自己獨立負責的管理陣地，逐漸出現(xiàn)了各自為政，相互封閉，不肯分享資源的傾向。于是，我變革管理機制，大膽實施了條塊結(jié)合的管理模式，在校級領(lǐng)導(dǎo)層面也建立了管理中的責任人與合作者關(guān)系。一方面，他們作為集團分校校長，需要管理一所學校的所有工作;另一方面，作為集團核心校的副校長，他們又需要承擔集團管理某一領(lǐng)域的工作，例如教學管理工作、學生管理工作、教育科研管理工作等。這樣，每一位執(zhí)行校長就不能各自為政、相互封閉了，他們需要攜手合作、共同發(fā)展。在這樣的新型管理關(guān)系中，團隊的每一位成員形成了集團管理的共生體。

（作者單位：江蘇省常州市局前街小學教育集團）