趙亞桐

【摘 要】天津港響應(yīng)國家“公轉(zhuǎn)鐵”的戰(zhàn)略部署，積極推進(jìn)港內(nèi)鐵路線路建設(shè)。中國鐵設(shè)和中鐵六局組成聯(lián)合體，承建南疆港鐵路擴(kuò)建工程，雙方緊密配合、優(yōu)勢互補(bǔ)，克服工期緊張、填料稀缺的困難，順利完成建設(shè)任務(wù)。通過對項(xiàng)目建設(shè)全程跟蹤和總結(jié)分析，對比傳統(tǒng)建設(shè)模式，對聯(lián)合體EPC模式的關(guān)鍵要素、業(yè)績和成效進(jìn)行研究，總結(jié)得出聯(lián)合體EPC建設(shè)管理模式的優(yōu)點(diǎn)。聯(lián)合體下的EPC模式促進(jìn)設(shè)計(jì)、施工緊密配合，有利于控制費(fèi)用和進(jìn)度，降低生產(chǎn)費(fèi)用，保證施工質(zhì)量，縮短工期;能夠充分發(fā)揮參建各方的管理優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)各項(xiàng)目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】設(shè)計(jì)施工聯(lián)合體;EPC工程總承包;公轉(zhuǎn)鐵;天津港擴(kuò)建

【中圖分類號】U218 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）03-0119-05

2018年，國務(wù)院發(fā)布《推進(jìn)運(yùn)輸結(jié)構(gòu)調(diào)整三年行動計(jì)劃（2018—2020年）》，以推進(jìn)大宗貨物運(yùn)輸“公轉(zhuǎn)鐵、公轉(zhuǎn)水”為主攻方向，減少公路運(yùn)輸量，增加鐵路運(yùn)輸量，建設(shè)現(xiàn)代綜合交通運(yùn)輸體系。一直以來，公路是天津港貨物運(yùn)輸?shù)闹鲗?dǎo)方式，2015年公路疏運(yùn)量占比77.2%，2016年占比77.6%，導(dǎo)致交通堵塞、能源浪費(fèi)、環(huán)境污染。2017年5月禁止公路運(yùn)輸煤炭進(jìn)港后，天津港南疆港煤炭吞吐量急劇減少，2017年公路疏運(yùn)量占比降至64.1%。為提高天津南疆港鐵路裝卸能力，特別是煤炭卸車能力與港口煤炭吞吐能力不適應(yīng)的問題，將港口鐵路擴(kuò)建項(xiàng)目提上日程。擴(kuò)建工程將有效提高天津南疆港鐵路礦石運(yùn)輸能力，最大限度地實(shí)現(xiàn)鐘擺式運(yùn)輸，提高天津港礦石鐵路專線使用效率，提升海鐵聯(lián)運(yùn)質(zhì)量;同時(shí)，也對改善京津冀環(huán)境污染，實(shí)現(xiàn)天津港可持續(xù)發(fā)展具有重要作用。

EPC工程總承包模式在國際工程市場中占有很大份額，也是在當(dāng)前國內(nèi)工程市場中被政府管理部門和現(xiàn)行《中華人民共和國建筑法》努力推廣的一種模式，越來越多地應(yīng)用于我國的施工生產(chǎn)中。EPC模式既可以有效地縮短工期，節(jié)約成本，又可以提高施工質(zhì)量，保證工程施工效率[1]，天津港南疆礦石鐵路專用線擴(kuò)建工程即采用了該模式進(jìn)行建設(shè)。

隨著市場的發(fā)展，建設(shè)領(lǐng)域各行業(yè)關(guān)系越來越緊密、建設(shè)規(guī)模也日趨龐大，對工程管理水平要求也越來越高，一家企業(yè)孤軍奮戰(zhàn)很難完成大型工程總承包。在此背景下，多家單位以聯(lián)合體模式承接項(xiàng)目的案例逐漸增多，聯(lián)合體模式下，各單位可以更好地整合資源，從而獲得更大的競爭優(yōu)勢。

EPC聯(lián)合體是以一個(gè)工程單位為主導(dǎo)，由兩家或多家工程企業(yè)組成聯(lián)合體，通過簽訂內(nèi)部協(xié)議，以一個(gè)投標(biāo)人身份參與建設(shè)項(xiàng)目的投標(biāo)。項(xiàng)目實(shí)施階段，憑借各自優(yōu)勢，分別承擔(dān)有關(guān)設(shè)計(jì)、施工、采購、協(xié)調(diào)管理任務(wù)的工程管理組織[2]，其運(yùn)作流程如圖1所示。

1 聯(lián)合體的組建及管理要素

中國鐵路設(shè)計(jì)集團(tuán)有限公司（簡稱中國鐵設(shè)）是國家大型綜合設(shè)計(jì)集團(tuán)，在全國設(shè)計(jì)領(lǐng)域占有較大的市場份額，中鐵六局隸屬于中國中鐵，以鐵路建設(shè)為主，全方位拓展市場，積極參與市政、城市輕軌等領(lǐng)域，為國家建設(shè)作出了積極貢獻(xiàn)。雙方組成的聯(lián)合體，優(yōu)勢互補(bǔ)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，通過投標(biāo)最終成為本項(xiàng)目中標(biāo)人。研究發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目前期，在控制建設(shè)投資的造價(jià)階段，設(shè)計(jì)費(fèi)用雖然只占建設(shè)成本的2%～4%，但實(shí)際對全部工程造價(jià)的影響可達(dá)70%以上，設(shè)計(jì)階段成為建設(shè)成本控制的關(guān)鍵要素[3]。因此，聯(lián)合體以設(shè)計(jì)單位中國鐵設(shè)牽頭組織，中鐵六局配合施工，設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用在工程建設(shè)與項(xiàng)目管理中充分體現(xiàn)出來，施工單位則發(fā)揮其在施工經(jīng)驗(yàn)和現(xiàn)場過程把控的特長，雙方優(yōu)勢互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

前人通過與工程專家訪談的方式總結(jié)并識別出聯(lián)合體總承包工程管理要素（見表1），根據(jù)綜合分析和排序，聯(lián)合體協(xié)議、合同管理和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防成為管理要素中最重要的部分[4]。此外，通過多年的工程實(shí)踐我們發(fā)現(xiàn)，聯(lián)合體成員數(shù)量越多，多方協(xié)議、合同及各種風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)部復(fù)雜因素越多，各方單位越難達(dá)成一致，不利于項(xiàng)目履約。

本項(xiàng)目聯(lián)合體恰好僅有兩個(gè)單位，針對管理要素，雙方提前對項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識別和分析，根據(jù)各方意愿擬定了聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)議，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，牽頭單位管理尺度合適，開展聯(lián)合體內(nèi)部管理工作簡約便利，將工作重點(diǎn)投入到對外溝通和協(xié)調(diào)。聯(lián)合體內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)簡約，決策傳達(dá)迅速、執(zhí)行力高，有利于聯(lián)合體領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)指示的落實(shí)。如此一來，各方實(shí)力水平優(yōu)勢和聯(lián)合體組成模式的科學(xué)有效，為本項(xiàng)目執(zhí)行創(chuàng)造了十分有利的條件。項(xiàng)目運(yùn)作期間雙方堅(jiān)定“知行合一”的執(zhí)行力，成功地實(shí)現(xiàn)了“1+1>2”的收益。

2 聯(lián)合體工作成效分析

2.1 項(xiàng)目前期

中國鐵設(shè)和中鐵六局以“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”為基本理念，發(fā)揮各方特長，簽署聯(lián)合體協(xié)議，聯(lián)合制定項(xiàng)目標(biāo)書。項(xiàng)目成功中標(biāo)后，聯(lián)合體與業(yè)主簽訂總承包合同，開始了緊張的準(zhǔn)備工作。

首先，進(jìn)行職責(zé)劃分，據(jù)此明確各方權(quán)利和義務(wù)，做到各司其職。在取得開工報(bào)告前做好一切施工準(zhǔn)備。聯(lián)合體牽頭方在這一階段，著重對接業(yè)主和政府監(jiān)管部門，辦理開工前各項(xiàng)手續(xù)，完善施工圖，進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃、制定各項(xiàng)規(guī)章制度，考核辦法，建立有效的內(nèi)部溝通機(jī)制，進(jìn)行工作分工、設(shè)立整體目標(biāo)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，完善管理體系。其次，發(fā)揮設(shè)計(jì)單位的優(yōu)勢，在技術(shù)方面積極協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)專線與施工負(fù)責(zé)人對接，多次組織交底會議解決具體問題，從而保障后續(xù)施工的有效進(jìn)行。此外，聯(lián)合體施工方積極對接當(dāng)?shù)刭|(zhì)監(jiān)、環(huán)保和公安部門，了解相關(guān)規(guī)定，制訂施工組織計(jì)劃和各項(xiàng)施工方案，以及安全質(zhì)量環(huán)保管理辦法和各項(xiàng)現(xiàn)場規(guī)章制度等，并提前結(jié)合天津市揚(yáng)塵治理、文明施工的“八個(gè)百分百”要求，進(jìn)行現(xiàn)場籌備工作，生產(chǎn)方面開始搭設(shè)圍擋，現(xiàn)場備料，清理地表雜物，將部分設(shè)備人員提前進(jìn)場待命，在取得開工報(bào)告之前做好一切施工準(zhǔn)備工作。工期即成本，前期的一切準(zhǔn)備工作為后續(xù)施工正常進(jìn)行埋下了良好的伏筆。

2.2 項(xiàng)目中期

這一階段，聯(lián)合體按照合同約定及業(yè)主各項(xiàng)要求，結(jié)合工期考核節(jié)點(diǎn)制訂總工期和各分項(xiàng)工程計(jì)劃，緊張而有序地推進(jìn)項(xiàng)目工作。項(xiàng)目實(shí)施期間曾遇到各項(xiàng)錯(cuò)綜復(fù)雜的問題，諸如某分部工程施工隊(duì)伍失控、原材料漲價(jià)、建筑工程規(guī)劃遲滯、重污染天氣影響、冬季施工和資金問題等，一度影響了工程的推進(jìn)。聯(lián)合體各方單位結(jié)合施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖，分析這一階段對關(guān)鍵路徑的影響，對內(nèi)進(jìn)行實(shí)地走訪調(diào)研和根源性問題分析，及時(shí)采取有效解決辦法，調(diào)整施工安排、變更施工方案，從而減少工期延誤和成本增加等各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn);對外將問題及時(shí)報(bào)業(yè)主、代建、監(jiān)理等各單位，引起多方足夠的重視，從而加大力度解決影響項(xiàng)目推進(jìn)的障礙;對上聯(lián)合體單位積極向集團(tuán)公司匯報(bào)工作，引起領(lǐng)導(dǎo)足夠關(guān)注，各單位領(lǐng)導(dǎo)多次蒞臨本項(xiàng)目現(xiàn)場視察指導(dǎo)工作，一方面起到良好的督導(dǎo)作用，另一方面領(lǐng)導(dǎo)的重視對本項(xiàng)目相關(guān)工作開展給予了很大便利。

2.3 項(xiàng)目末期

本項(xiàng)目2018年8月正式開工，于當(dāng)年12月底主體全部完工，計(jì)劃工期135天，實(shí)際工期140天，聯(lián)合體克服重重困難和層層阻力，合同已順利完成。項(xiàng)目全過程的施工網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖和實(shí)際施工進(jìn)度橫道圖如圖2、圖3所示。

在末期，聯(lián)合體主要進(jìn)行項(xiàng)目收尾工作。聯(lián)合體牽頭單位協(xié)調(diào)業(yè)主單位盡快進(jìn)行資金結(jié)算和項(xiàng)目移交，從而盡早通車，將項(xiàng)目投產(chǎn);聯(lián)合體施工方則負(fù)責(zé)現(xiàn)場收尾，清理邊角、克缺整改，努力做到更加完善，此外還準(zhǔn)備了資料組卷和項(xiàng)目備案等，充分做好項(xiàng)目移交準(zhǔn)備。

2019年3月，項(xiàng)目順利通過竣工驗(yàn)收并投產(chǎn)使用。聯(lián)合體在整個(gè)項(xiàng)目管理過程中，通過優(yōu)化組織管理、分解總體目標(biāo)、制訂合理計(jì)劃、加強(qiáng)過程控制、有效溝通協(xié)調(diào)的方法，共同造就了主體工程的順利完工，最后收尾階段聯(lián)合體也毫不放松，緊抓現(xiàn)場安全質(zhì)量環(huán)保工作，并重視項(xiàng)目總結(jié)和積累，為以后的工程合作打下良好的基礎(chǔ)。

3 設(shè)計(jì)施工聯(lián)合體的EPC項(xiàng)目實(shí)施意義

一般情況下，往往是因?yàn)轫?xiàng)目的建設(shè)規(guī)模過大，超出單位正常的承包范圍，為了降低各方面的風(fēng)險(xiǎn)，采取聯(lián)合體的承包模式。聯(lián)合體承包有利于提高項(xiàng)目管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益。同時(shí)，依據(jù)聯(lián)合體的職責(zé)劃分，各單位在資質(zhì)和能力許可的范圍開展工作，能夠提高合同履約效果，防止中標(biāo)人因履約能力差而轉(zhuǎn)包采購項(xiàng)目，損害采購人的利益。

在本項(xiàng)目中，中國鐵設(shè)與中鐵六局組成的聯(lián)合體高效運(yùn)營，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢互補(bǔ)。本項(xiàng)目實(shí)施非常成功，同時(shí)體現(xiàn)出設(shè)計(jì)單位和施工單位在工程建設(shè)中組成聯(lián)合體進(jìn)行合作的深刻意義。

（1）聯(lián)合體模式有利于采用最佳的規(guī)劃和設(shè)計(jì)理念，各階段管控環(huán)節(jié)上，工作盡可能得到前置，有利于設(shè)計(jì)單位、施工單位發(fā)揮各自優(yōu)勢，做到各方面工作完美地銜接。牽頭方負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與施工的整體協(xié)調(diào)，設(shè)計(jì)工作與施工工作同步開展，設(shè)計(jì)人員和施工人員可以更為高效地進(jìn)行溝通，交流技術(shù)，互相提高。雙方能克服以往設(shè)計(jì)工作、施工工作單獨(dú)開展，分屬不同的單位，由于職責(zé)和目的不同而引發(fā)的矛盾，能夠減少各環(huán)節(jié)由于沒有充分領(lǐng)會設(shè)計(jì)意圖而造成的問題。不論是設(shè)計(jì)方案優(yōu)化、施工組織推進(jìn)還是采購的實(shí)施，均可以達(dá)到最優(yōu)，減少了各階段的中間環(huán)節(jié)，達(dá)到目標(biāo)一致，確保更好的投資利益。設(shè)計(jì)人員參與施工過程，對現(xiàn)場的技術(shù)要求更加清晰，并能運(yùn)用到以后工程設(shè)計(jì)工作中，使自身水平得到提升。施工人員也可以多了解技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，提高現(xiàn)場管理水平。

（2）充分發(fā)揮設(shè)計(jì)主導(dǎo)作用，設(shè)計(jì)階段盡可能考慮到后期施工成本，有利于控制工程建設(shè)造價(jià)，設(shè)計(jì)與施工強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同應(yīng)對設(shè)計(jì)、采購和施工等過程可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)。EPC項(xiàng)目最大的風(fēng)險(xiǎn)是固定總價(jià)[5]，設(shè)計(jì)單位會更加積極主動優(yōu)化施工方案，降低建設(shè)成本。設(shè)計(jì)單位主動優(yōu)化現(xiàn)場平面布置，簡化工藝流程，使建設(shè)項(xiàng)目運(yùn)行更加經(jīng)濟(jì)，節(jié)約能源，減少不必要的開支。在施工管理上，可以依靠強(qiáng)大的設(shè)計(jì)技術(shù)力量，優(yōu)化施工方案，期間有效地變更設(shè)計(jì)，降低施工成本，同時(shí)也縮短了施工周期。以本項(xiàng)目給排水工程為例：通過多次現(xiàn)場調(diào)查并與業(yè)主、使用單位溝通，在滿足現(xiàn)場需求的前提下，將原設(shè)計(jì)1～1.5 m鋼筋混凝土框架涵變更為圓管涵，減少了原設(shè)計(jì)責(zé)任成本，施工工藝由現(xiàn)澆改為預(yù)制，縮短了該項(xiàng)工程施工周期36 d。設(shè)計(jì)單位牽頭的聯(lián)合體，對縮短工期、減少時(shí)間帶來的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、提高質(zhì)量、控制成本起至關(guān)重要的作用，大大減少設(shè)計(jì)變更和索賠，對降低控制成本有明顯作用。

（3）滿足業(yè)主各項(xiàng)需求，給業(yè)主管理提供便利。傳統(tǒng)模式下業(yè)主需要同時(shí)管理設(shè)計(jì)、采購、施工、監(jiān)理等各方單位，協(xié)調(diào)工作繁雜，而EPC模式下業(yè)主的管理溝通工作則變得簡單明確。并且，工程領(lǐng)域已經(jīng)普遍認(rèn)識到設(shè)計(jì)階段在項(xiàng)目建設(shè)全過程中所處的重要位置，設(shè)計(jì)單位牽頭的聯(lián)合體模式的管理研究顯得尤為重要。由設(shè)計(jì)單位牽頭、施工單位參與的聯(lián)合體模式的成功開拓，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體把握及原則的、目標(biāo)的管理和控制，讓業(yè)主省心，聯(lián)合體各方單位可以合理地調(diào)整施工順序和方案，提高了設(shè)計(jì)和施工單位的效率，在工程界形成了很高的影響力。

（4）大大減少工期，節(jié)約時(shí)間成本，保證工期進(jìn)度，降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)模式下，勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工是按照順序依次進(jìn)行。設(shè)計(jì)單位的勘察、初步設(shè)計(jì)工作后，業(yè)主要進(jìn)行總承包招標(biāo)，總包招標(biāo)之后，總包單位后要進(jìn)行施工分包招標(biāo)，施工單位又要進(jìn)行施工隊(duì)、采購招標(biāo)，而EPC則是各工序有序交叉進(jìn)行[6-7]，總承包中標(biāo)后即可有序開展施工圖設(shè)計(jì)、采購和施工工作。例如，該擴(kuò)建工程部分項(xiàng)目由于時(shí)間緊張，采取了邊設(shè)計(jì)邊施工的方式，大大縮短了工期，降低了成本和風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)合體EPC模式最大的優(yōu)點(diǎn)是提前投產(chǎn)，減少了各階段的中間環(huán)節(jié)，整個(gè)EPC項(xiàng)目能夠在統(tǒng)一的架構(gòu)內(nèi)展開合作，行動、目標(biāo)一致。本項(xiàng)目的聯(lián)合體模式通過成功實(shí)踐，更是大大縮短了從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，有利于更早獲取利益、節(jié)約投資，又能減少市場變化所帶來的不利影響，降低投資風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)合體EPC模式工期縮短示意圖如圖4所示。

此外，聯(lián)合體EPC模式還有減少了施工期間相關(guān)手續(xù)、贏得了業(yè)主的信任、提高合同履約、減少多次招標(biāo)環(huán)節(jié)等優(yōu)勢。中國鐵設(shè)和中鐵六局通過此次合作不僅為天津港“公轉(zhuǎn)鐵”打造了又一個(gè)亮點(diǎn)工程，也尋找到了持續(xù)合作的合作伙伴，為之后的進(jìn)一步合作奠定了良好的基礎(chǔ)。

4 存在的問題與改進(jìn)建議

當(dāng)前，聯(lián)合體的EPC總包模式仍處于發(fā)展階段，通過本次項(xiàng)目合作，我們也發(fā)現(xiàn)一些問題，并提出一些建議。首先是聯(lián)合體內(nèi)部利益分配的問題，在聯(lián)合過程中各種不確定性風(fēng)險(xiǎn)因素很多;其次是EPC項(xiàng)目的臨時(shí)性，隨著施工任務(wù)的結(jié)束，項(xiàng)目聯(lián)合體會隨之解散;最后是EPC模式與相關(guān)法律法規(guī)不匹配，地方政策存在滯后問題。針對上述問題提出如下建議。

（1）進(jìn)一步完善聯(lián)合體EPC模式的內(nèi)部管理和考核機(jī)制。當(dāng)前與聯(lián)合體EPC項(xiàng)目相適用的法律法規(guī)并不完全匹配，實(shí)施企業(yè)既不是設(shè)計(jì)單位，也不是施工單位，執(zhí)行起來存在很大問題。比如傳統(tǒng)模式下，按照相關(guān)規(guī)定，施工過程的方案評審、進(jìn)場報(bào)驗(yàn)等環(huán)節(jié)主要由施工單位和監(jiān)理單位參與，設(shè)計(jì)單位參與力度較少，因此造成在本項(xiàng)目中，牽頭的設(shè)計(jì)單位對項(xiàng)目施工控制力度不足的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。此外，聯(lián)合體牽頭的設(shè)計(jì)單位對于施工方缺少內(nèi)部管理的抓手，傳統(tǒng)的罰款、停工等手段不再適用，針對現(xiàn)場施工的人員、機(jī)械、設(shè)備、原材料等方面控制力度有限。

（2）外部風(fēng)險(xiǎn)防范和內(nèi)部利益分配機(jī)制仍需健全。在面對部分風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，由于聯(lián)合體內(nèi)部成員所承擔(dān)責(zé)任存在差異，會出現(xiàn)利益相關(guān)的分歧。故應(yīng)當(dāng)以“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”為宗旨，在前期進(jìn)一步完善聯(lián)合體協(xié)議中的相關(guān)條例，各方單位面對風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，切忌為了單方面的私利而損害整個(gè)項(xiàng)目的利益，要樹立長期合作的目標(biāo)[8]。

（3）雖然隨著施工項(xiàng)目的結(jié)束，聯(lián)合體各參與單位會隨之解散，但聯(lián)合體管理形成的結(jié)盟卻可以繼續(xù)發(fā)展，通過簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，牽頭單位可以建立分包商庫，成為戰(zhàn)略伙伴，為之后的合作奠定基礎(chǔ)。聯(lián)合體通過持續(xù)性合作可以找到正確的、更多的關(guān)鍵性投入方向，為雙方企業(yè)贏得更大的市場及利潤。

（4）2016年2月國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于加強(qiáng)城市規(guī)劃建設(shè)管理工作的若干意見》，推廣工程總承包制，隨后2年，中央和地方政府相繼出臺推進(jìn)工程總承包模式的文件，建設(shè)部發(fā)文40多個(gè)，地方政府出臺文件60多個(gè)。工程總承包發(fā)展速度之快，政府推進(jìn)力度之大，可見一斑。雖然EPC模式在工程項(xiàng)目建設(shè)中得到廣泛應(yīng)用，但政府部門現(xiàn)有法律法規(guī)以規(guī)范性文件為主，貫穿項(xiàng)目周期的具體規(guī)章制度不齊全，立法、修法工作較EPC項(xiàng)目實(shí)際發(fā)展情況滯后，對此應(yīng)建立起有效的管理機(jī)制，完善貫穿EPC項(xiàng)目全周期的法律法規(guī)和規(guī)章制度。目前，盡管已經(jīng)出臺一些文件和規(guī)定，但與實(shí)際情況的匹配程度仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，一定程度上阻礙了EPC的發(fā)展。比如：在建設(shè)單位和地方監(jiān)管部門針對該項(xiàng)目的過程管理和驗(yàn)收中，雖然有政策性的規(guī)范文件，但是實(shí)施細(xì)則各不相同。地方監(jiān)管部門仍是將該聯(lián)合體EPC項(xiàng)目分勘察、設(shè)計(jì)、施工三方單位進(jìn)行監(jiān)督檢查和規(guī)范驗(yàn)收，將聯(lián)合體各參與單位完全分開管理，未能完全發(fā)揮聯(lián)合體模式下項(xiàng)目管理工作的整體性和高效性[9]。

5 結(jié)語

由設(shè)計(jì)單位（中國鐵設(shè)）與施工單位（中鐵六局）組成的聯(lián)合體積極響應(yīng)天津港“公轉(zhuǎn)鐵”工程需求，克服重重困難在計(jì)劃工期內(nèi)順利完成全部工程，贏得業(yè)主高度認(rèn)可。通過以上分析，我們識別出了設(shè)計(jì)施工聯(lián)合體EPC模式下的諸如聯(lián)合體協(xié)議、合同及風(fēng)險(xiǎn)管控等重要管理要素，和該模式下的工期縮短、成本節(jié)約和質(zhì)量保證等各項(xiàng)優(yōu)勢，以及利益分配、法律法規(guī)存在不足等問題。

當(dāng)前，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻和行業(yè)發(fā)展環(huán)境復(fù)雜，勘察設(shè)計(jì)單位和施工單位等工程企業(yè)共同發(fā)展面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)，本項(xiàng)目中聯(lián)合體雙方優(yōu)勢互補(bǔ)，緊密結(jié)合。面對利益，清晰地進(jìn)行劃分，雙方單位緊密合作，樹立大局意識;面對問題和風(fēng)險(xiǎn)，團(tuán)結(jié)協(xié)作，順利完成合同，工程質(zhì)量達(dá)標(biāo)，使用功能完善。最終，項(xiàng)目取得圓滿成功，聯(lián)合體各單位的收益也得到保證[10-12]。

“速度制勝、品質(zhì)制勝”。該項(xiàng)目建設(shè)管理模式提高了市場競爭力，提升了項(xiàng)目管理水平，共同促進(jìn)勘察設(shè)計(jì)和施工企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，對工程領(lǐng)域的聯(lián)合體EPC模式具有重要的指導(dǎo)意義。

參 考 文 獻(xiàn)

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