何詠琪 李瑜萍

近年來各行業(yè)發(fā)展迅速，市場競爭激烈，與此同時企業(yè)管理者對風險管理也慢慢重視了起來。當今時代，企業(yè)的機遇與風險并存，企業(yè)的預測和決策常常包含風險或不確定性因素，而風險管理就是企業(yè)應對這問題的得力助手之一。本文通過識別企業(yè)存在主要風險并列舉相關的企業(yè)風險管理案例，分析其管理效果并相應地提出防范對策。

隨著社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，市場也不斷地變換，新舊行業(yè)的興衰，國內(nèi)外的經(jīng)濟形勢不確定性增加。許多企業(yè)管理者都開始關注企業(yè)的風險管理，常常面臨如何在這個變換風云的時代站穩(wěn)腳跟，甚至往上走;在風險中，如何獲得更高的回報;行業(yè)里面對同種風險，如何提高企業(yè)的競爭力等一系列重要問題。風險有很多種，不同的風險有不同的防范對策。

風險管理及種類

風險管理是一種復雜性、多樣化和不確定性的管理模式。梳理和分析企業(yè)面臨的戰(zhàn)略風險、營業(yè)風險、財務風險及其他風險，將企業(yè)的風險控制在可控范圍內(nèi)，是風險管理的意義。另外，風險管理也是對企業(yè)管理者能力評估的一個方法。在風險管理中，管理者要考慮風險，但更多的要考慮不確定性。風險事件伴有許多可能，而每個可能的發(fā)生概率都是已知的。例如，根據(jù)過去在特定地區(qū)開采石油的經(jīng)驗，石油公司可能會估計他們開采到石油的可能性是60%，而不能開采到石油的可能性是40%。與風險不同，不確定性是每個可能的發(fā)生概率是未知的。例如，同一家石油公司可能在以前未勘探過的地區(qū)開采石油。該公司知道他們有可能找到或找不到石油，但它不知道每種結果的概率。

每個企業(yè)在運營的過程都會面臨風險，風險會使得企業(yè)的實際績效難以預測。風險有許多不同的來源或驅(qū)動因素，可能包括與營銷、生產(chǎn)、技術、人員、信息系統(tǒng)和財務有關的風險。本文將企業(yè)風險主要歸納為以下四種類型：

戰(zhàn)略風險是指企業(yè)整體損失的不確定性。戰(zhàn)略風險的影響因素有整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化和生存能力或企業(yè)效益。

營業(yè)風險是指企業(yè)由于戰(zhàn)略選擇、產(chǎn)品價格、銷售手段等經(jīng)營決策引起的未來收益不確定性的風險。

財務風險是指企業(yè)在各項財務活動中由于各種無法預料和控制的因素，使企業(yè)在一段時期內(nèi)所獲取的最終財務成果與預期目標發(fā)生偏差。

外部風險是指由于受市場或社會政治環(huán)境和經(jīng)濟政策變動影響，使企業(yè)經(jīng)營面臨更多不確定性。

企業(yè)風險管理案例及其分析

根據(jù)前面企業(yè)風險的種類，接下來結合各種風險案例進行深入了解，并分析其風險管理失敗的原因。

戰(zhàn)略風險分析

案例背景。 一家主營商業(yè)地產(chǎn)的大公司W(wǎng)D為實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，通過收購互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)進入相關領域。為滿足國家對互聯(lián)網(wǎng)金融監(jiān)管的牌照要求，擬通過收購當?shù)毓煞葜粕虡I(yè)銀行來解決問題。

在外部審計調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，這個商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)比例較高。于是WD集團向商業(yè)銀行派出內(nèi)部審計小組對商業(yè)銀行進行審計，內(nèi)部審計也發(fā)現(xiàn)許多貸款方案存在高風險，建議WD集團不參與收購。收購案結束后，WD集團一直發(fā)展不順利，各種各樣的新業(yè)務均處于不良的發(fā)展狀態(tài)。

案例分析。在本案例中，管理層作為企業(yè)戰(zhàn)略風險的掌控者，對戰(zhàn)略風險的認識不足，沒有區(qū)分長、短期戰(zhàn)略風險，雖然認識到收購企業(yè)有可能帶來戰(zhàn)略風險，要求內(nèi)部審計部門進行審查。內(nèi)部審計師由于缺乏企業(yè)家精神，沒有站在管理層的角度思考問題，過于謹慎，對待風險寧愿夸大也不愿放小，所以建議不要收購。在短期內(nèi)，內(nèi)部審計結論也確實避免了潛在的業(yè)務風險，但從長期發(fā)展戰(zhàn)略來看，卻并非如此。當企業(yè)有能力控制風險時，一定程度上要兼顧戰(zhàn)略風險。

營業(yè)風險分析

案例背景。 八佰伴集團是從一家菜店開始，最后發(fā)展成為日本零售業(yè)的巨頭，其百貨超市遍布亞美地區(qū)。在發(fā)展最好的時期，八佰伴在全球16個國家擁有450家百貨超市，銷售額更是達5000多億日元。

但在1992年八佰伴進入中國市場后發(fā)展出現(xiàn)了拐點，在上海成立了亞洲最大的百貨企業(yè)，并沒有獲得預期的高回報。進入中國市場后的八佰伴走的是一條跟以往不同的商業(yè)道路，選擇了快速擴張及多元化經(jīng)營，加大了對房地產(chǎn)市場的投資。然而，事與愿違，再加上當時的金融動蕩，使得八佰伴背負著沉重的債務。1997年，八佰伴宣告破產(chǎn)，其債務達到16億美元，是當時日本最大的破產(chǎn)案。

案例分析

（1）盲目樂觀。一些地區(qū)的獲利成功，讓八佰伴沖昏頭腦，在其它地區(qū)迅速擴張，但是實際上八佰伴并沒有如此實力，不僅擴張分店，更是向地產(chǎn)、房產(chǎn)、金融業(yè)伸手想去分一杯羹。再加上，無論在中國市場還是世界市場來說，當時都處在經(jīng)濟不穩(wěn)定狀態(tài)，隨時可能有金融風暴的威脅。實質(zhì)上，八佰伴是對海外市場了解不足、沒有詳盡的投資計劃。

（2）低估經(jīng)營非核心業(yè)務的風險。在改變經(jīng)營戰(zhàn)略后，八佰伴集團的業(yè)務變得多元，而有多元化就要選擇大型購物中心。為了減少因租金帶來的費用，八佰伴開始購置物業(yè)。因為八佰伴的入駐，很多商場店鋪旺了起來，租金價格也不斷增長，八佰伴也在物業(yè)方面獲得較高利潤。1997年，八佰伴的地產(chǎn)業(yè)務收益與原主營業(yè)務處于同一水平。但在金融危機時，資產(chǎn)價值下跌，物業(yè)也變成負資產(chǎn)，這也是八佰伴破產(chǎn)的重要原因。

（3）低估開發(fā)新市場的風險。當初八佰伴進入香港市場時利潤還是可觀的，但是進入內(nèi)陸市場后，由于內(nèi)地消費者的消費習慣不斷變換，對其銷售模式尚未完全接受，同時八佰伴也高估了消費者的購買力，銷售不盡如人意。也正當那時，中國內(nèi)陸實施“宏觀調(diào)控”政策，協(xié)調(diào)經(jīng)濟發(fā)展，也降低了消費者的購買欲。國內(nèi)合資伙伴一直不能確定，八佰伴也只能以外資身份繼續(xù)投資。低回報與高支出產(chǎn)生的不平衡，使得八佰伴進入困難狀況。

財務風險分析

案例背景。GE是一家集產(chǎn)品和服務的公司，其業(yè)務范圍包括設備、技術和商業(yè)金融，顧客遍布世界各地。2010年，其銷售收入達到1500億美元，利潤達到116億美元。金融風暴后，GE迫于多方壓力，如市場萎縮、連續(xù)幾年虧損、沉重的債務無法到期償還等，最后不得已向法院申請破產(chǎn)保護。

案例分析

（1）資產(chǎn)負債嚴重。GE向其它公司及政府借入龐大資金，但是放款人及政府極可能收不回這些借款。因為貸款安全是建立在抵押品安全的基礎上的，而GE公司的抵押品基礎正在削弱。

（2）油價上漲。產(chǎn)品創(chuàng)新觀念老舊，沒有研究市場動態(tài)。新產(chǎn)品往往是靠燃油消耗的汽車，但在市面上已經(jīng)有燃油經(jīng)濟型車輛，GE多次錯過與無視這個市場機會。

（3）雇員福利費。高昂的養(yǎng)老金和醫(yī)療保健費用，及其高昂的勞動成本（比競爭對手高70%），使GE日益不堪重負。

（4）次級貸款危機。美國次級貸款危機嚴重打擊了美國汽車行業(yè)，盡管GE的銷量在世界排名前列，但是也避免不了這次危機的影響。在2009年4月，GE的市場規(guī)模急劇縮小，同時，股價降到歷年來最低水平。

外部風險分析

案例背景。1992年，前印度總理的國大黨政府不顧一切地啟動新自由化計劃，迫切期待吸引外國公司在公共基礎設施的投資。在缺乏投標的情況下，印度政府跟安然公司簽訂了承建大博電站的合同。馬哈拉施特拉邦隨后同意在大博電站購買90%的電力，每千瓦時收費7.4美分，安然的投資回報率將有23%，這遠高于其他公司。與此同時，在1995年初舉行的印度政府選舉中，民族主義主導的右翼印度人民黨的首席經(jīng)濟顧問指出，將重新審查在印度的已有外國投資。人民黨在馬哈拉施特拉邦贏得了政府選舉，此后，邦政府負責能源供應。8月3日那天，人民黨突然取消了這個項目。安然股價立刻下跌10%，而安然已在該項目上投資了近3億美元，造成公司重大損失。

案例分析

（1）項目來得不公平。沒有在公平公開的競標環(huán)境下取得項目，沒有保險也容易引起其他競爭公司的不滿而存在公司間的競爭灰色手段。

（2）政治環(huán)境混亂。貿(mào)易投資期間，也要注意外部環(huán)境，特別國家或國際進行合作時，要留意政治環(huán)境。印度政府處在換屆選舉時期，投資方極可能成為項目受害者。

企業(yè)風險管理的防范對策

對于每個組織來說，意識到自己所面臨的風險是很重要的，沒有哪個企業(yè)不直接受內(nèi)部和外部風險的影響。企業(yè)需要控制他們面臨的風險，并采取適當行動來降低損失。風險管理不是一件小事，它需要相應的對策。

戰(zhàn)略風險管理

如果企業(yè)進行戰(zhàn)略風險管理，可以使運營穩(wěn)定發(fā)展，將戰(zhàn)略威脅轉(zhuǎn)變?yōu)闄C遇。如果企業(yè)風險管理做得比競爭對手好，還可以提高競爭力。在減少戰(zhàn)略風險的發(fā)生和損失的應對方面，可以選擇以下戰(zhàn)略風險管理的對策：

1、回避?；乇芫褪侵阜艞壔蚓芙^承擔風險。這和戰(zhàn)略風險管理案例中企業(yè)內(nèi)審人員的做法一樣，他并沒有放長目光看待，只是注重對短期風險的回避，風險回避也使得企業(yè)失去了市場機會。不過有時候，回避風險比獲得收益更重要。避免重大的下行風險敞口可能比有希望的收益更為重要，盡管預期價值對兩者的考慮是均等的。特別是對于一次性決策，它只能給管理者一個指導。

還要注意一個，案例給予我們的提示，不要把目光局限于眼前的風險。任何風險都有利弊，對于短期來說可能是損失，但是在長期看來，卻是一個市場機會;如果在短期內(nèi)選擇規(guī)避它，那么企業(yè)也就損失掉一個機會，也加大了機會成本。

2、減弱。減弱即通過減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴重性以控制戰(zhàn)略風險的損失。但減弱并不意味著消除風險，而是將風險對企業(yè)的損失降到最低。

3、轉(zhuǎn)移。轉(zhuǎn)移就是通過某種方式將風險損失轉(zhuǎn)嫁給他人。就像我們平時買汽車保險一樣，一旦有事故發(fā)生，則大量費用由保險公司承擔。

營業(yè)風險管理

其實對于營業(yè)風險管理與戰(zhàn)略風險管理的做法差不多，但是營業(yè)風險管理可以更細化地進行決策。如何解決是否要收購一個公司、是否要開發(fā)新產(chǎn)品并將其推進市場、是否要更新企業(yè)的銷售模式、是否適合進入新市場的問題、增加一個設備是賺了還是賠了、產(chǎn)品的售價是多少、庫存有多少為宜等問題都是歸屬于營業(yè)風險管理。企業(yè)可以根據(jù)以下方法解決這一風險。

1、概率和期望值。企業(yè)可以根據(jù)可能的結果范圍確定一個期望值，期望值通過計算單個加權平均值，將所有不同的可能結果壓縮為一個整體平均結果。

期望值公式： ?EV= ? ? ? ;X代表未來的結果;P表示結果發(fā)生的概率。

決策者主要有三種類型：風險中性的決策者會考慮所有可能的結果，并選擇最大化預期價值或收益的策略，這些決策者會把注意力集中在預期價值上。尋求風險的決策者可能會選擇結果最好的策略，而不管它們發(fā)生的可能性有多大，這些決策者會忽略期望值。厭惡風險的決策者試圖避免風險，他們寧愿選擇一個最低的回報，但結果是肯定的，也不愿冒險去爭取一個不太確定會發(fā)生的高回報。

使用期望值技術的一個限制是它假設管理者是風險中性的。但是決策者通常不會是風險中性的，因此他們可能根本不關注預期價值。

2、收益表。在評估可供選擇的行動方案時，管理層的決定往往取決于他們對風險的態(tài)度。為了考慮每一種選擇所承擔的風險，有必要考慮可能出現(xiàn)的所有不同的利潤或損失。收益表就是一個說明了所有可能的利潤或損失的簡單的表。

3、樂觀準則。樂觀準則就是選擇可實現(xiàn)的最大回報最大化的選項，這個方法適用于樂觀主義者，他們追求最好的結果。

4、悲觀準則。悲觀準則就是選擇可獲得的最小收益最大化的方案，這個方法適用于悲觀主義者，他們在最壞的情況下尋求最好的結果。

5、后悔值準則。后悔值準則就是最小化及最大遺憾的對策，用于當結果的可能性不存在或投資者希望避免做出錯誤決定時。本質(zhì)上，這是一個“輸不起的人”，不想做出錯誤決定的技巧。在這種情況下，“遺憾”被定義為由于做出了錯誤的決定而失去的機會。

6、決策樹和多階段決策的問題。當一個問題涉及到正在進行的一系列決策以及決策過程中產(chǎn)生的幾個結果時，應該使用決策樹。在某種情況下，它可能涉及聯(lián)合概率的使用，一個事件的結果取決于前一個事件的結果。

在涉及決策樹的計算中，處理聯(lián)合概率是一個重要的元素。在實踐中，可能存在更多的備選方案，不確定性可能與多個變量有關，變量的值可能相互依賴，從而產(chǎn)生許多不同的結果。

7、標準差與正態(tài)分布。標準差和正態(tài)分布是衡量風險和估計可能結果的概率的方法。

為了度量與特定項目相關的風險，運用標準差了解可能結果的范圍有多廣是很有幫助的。標準偏差是對波動性的度量：實際結果與平均結果的差異越大，回報的波動性就越大，因此投資或決策所涉及的風險也就越大。

8、敏感性分析。敏感性分析依次考慮每個不確定的因素，并計算在原方案被逆轉(zhuǎn)之前該因素中需要的變化。這有利于確定對項目成功至關重要的領域。如果選擇了這個項目，則可以仔細監(jiān)視這些區(qū)域。

在這個過程中，先對這個變量進行了最佳估計，并做出了決策。例如，使用期望值計算出是有利潤的，可能意味著接受項目。然后，依次分析每個變量，看看在原來的決策被推翻之前，原來的估計可以改變多少。最后可以重新考慮每個變量的估計值，以評估決策出錯的可能性。

財務風險管理

根據(jù)上文提到的財務風險案例，GE公司主要在負債、貸款和勞動成本出了重大問題。那財務風險又有何對策呢？

1、建立和不斷完善財務管理系統(tǒng)。企業(yè)人力資源部應當聘用專業(yè)、高素質(zhì)的財務管理員工，組成高效并能為企業(yè)帶來客觀而可觀的收益的財務團隊，并且健全財務管理規(guī)章制度，適度調(diào)整企業(yè)的財務政策和管理方法，用財務管理的方法解決企業(yè)問題或適時向上層提供客觀數(shù)據(jù)，以反映當前企業(yè)所處的環(huán)境及問題。

2、優(yōu)化企業(yè)資本結構。過度負債是重要原因之一，企業(yè)應不斷地優(yōu)化資本結構，將資金成本降最小化，并且控制債務負擔重量。

3、花費適當?shù)某杀?。GE公司因為管理費用及勞動成本過于沉重，導致其負債過重。雖然看起來工資及福利如此吸引人才，但是與競爭對手相比，這項成本的代價著實沉重了。成本應該用在它相應的部分，如此高的工資就應該有高素質(zhì)的人才來做這份工作。

4、健全企業(yè)內(nèi)部控制制度。要想財務風險管理得更加高效，企業(yè)就得改善內(nèi)部控制管理，做到?jīng)Q策科學，并形成有關決策、激勵和監(jiān)督控制等重要管理機制，尤其是在財務領域。

外部風險管理

外部風險涉及范圍廣，但這些風險往往對企業(yè)危機不會產(chǎn)生太大影響。企業(yè)更應關注戰(zhàn)略風險、財務風險和營業(yè)風險，并進行分類管理。在對這些風險進行管理時，要關注外部環(huán)境變化，關心國家的經(jīng)濟政策甚至國際上的政治經(jīng)濟要聞，及時做出防范措施，以減少企業(yè)的外部風險。

結語

企業(yè)的風險隨時會出現(xiàn)，且具有多樣性和復雜性，風險的存在嚴重影響了企業(yè)發(fā)展。因此，識別并分析企業(yè)可能潛在的風險，且進行有效的風險管理是現(xiàn)在大部分企業(yè)的一個重要課題。企業(yè)平時就要提高警惕，樹立風險意識，分析可能會遇到的風險，要提高管理人員的管理能力，在應對風險時選擇相應的良好對策，降低企業(yè)損失。同時，財務管理人員全面分析企業(yè)所提供的信息，為管理層提出適當?shù)牟呗?，并最終強調(diào)各種選擇所涉及的潛在風險。

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