黃曉君

始從2015年1月開端，萬科與寶能系等在股票二級市場上的爭奪戰(zhàn)引發(fā)各方關(guān)注，造成了軒然大波。國內(nèi)的第一起并購要溯源至1993年，與歐美企業(yè)相比時間較短。萬科是近期一個典型案例，值得我們深思和探討，也有利于我們的企業(yè)適應(yīng)市場競爭和具有憂患意識，完善企業(yè)治理與加強(qiáng)定期信息披露。本文將著重介紹上市企業(yè)的二個重要環(huán)節(jié)，即企業(yè)管理與治理啟示。對于企業(yè)在市場競爭中謀篇布局、強(qiáng)化競爭力、促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

企業(yè)管理與治理

企業(yè)管理

如果說軍事斗爭是充滿硝煙的戰(zhàn)場，那么在資本領(lǐng)域就是上市企業(yè)之間在隱蔽戰(zhàn)線上的較量，并購與反并購就是雙方之間的對局和博弈。并購可以給企業(yè)快速帶來利潤和效益，提高企業(yè)在市場上的份額和占有率，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，減少競爭對手，降低成本。所以并購在給上市企業(yè)謀篇布局助力的同時，也催生了敵意收購。敵意收購是指收購企業(yè)在未經(jīng)目標(biāo)企業(yè)應(yīng)允的情況下，在二級市場舉牌，進(jìn)行突襲的收購行為。我們資本市場上的企業(yè)與歐美發(fā)達(dá)國家上市企業(yè)相比摸爬滾打時間較短，資質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)尚淺，還有許多課需要補(bǔ)，國內(nèi)也沒有完善的研究分析體系。

隨著國內(nèi)資本市場的與時俱進(jìn)，并購與反并購可以說將成為家常便飯，因此各類企業(yè)在管理中均應(yīng)引起重視，做好預(yù)案和各項(xiàng)措施，形成和強(qiáng)化該意識以應(yīng)對突然襲來的惡意收購或敵意并購。

股權(quán)激勵通過分配給予一定比例的股票或股權(quán)會提高企業(yè)員工和高管的忠誠度和敬業(yè)度，與企業(yè)一起進(jìn)步成長，分享企業(yè)帶來的利潤收益和權(quán)力，強(qiáng)化企業(yè)凝聚力，使大家與股東利益保持高度一致，真正地做到有難同當(dāng)，有福同享。股權(quán)激勵方式可以多種多樣，如股票期權(quán)或者限制性的股票，適當(dāng)對股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整變化，是一種很好的預(yù)防并購的管理方式和手段，同時上市企業(yè)的股權(quán)激勵發(fā)行的程序也較為便捷。

推行合伙人制度或體系也是一種較佳的防御措施，其不同于股權(quán)激勵的單一以利益為激勵目的和手段，特別是對于股權(quán)高度分散的公司，事業(yè)合伙人增加持有上市企業(yè)的股份，可以間接強(qiáng)化經(jīng)營者對企業(yè)的掌控力度，為企業(yè)提供了較為完美的解決方法。例如馬云的阿里巴巴在創(chuàng)業(yè)初期就有為大家所熟知而且津津樂道的十八羅漢，在實(shí)行了事業(yè)合伙人制度跟隨著馬云一路打拼至今，并且時至今日阿里巴巴對關(guān)鍵人員也仍在推行合伙人體系，將他們與企業(yè)捆綁在一條船上，站在同一個戰(zhàn)壕里。所以這也是阿里巴巴能成為國內(nèi)BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三巨頭之一的原因。

企業(yè)治理

輿論戰(zhàn)略與企業(yè)競爭如影隨形，緊密結(jié)合，該戰(zhàn)略應(yīng)開展于惡意收購之前，貫穿于敵意收購對抗之中，繼續(xù)于反并購之后，其激烈程度和影響不亞于戰(zhàn)場上的真槍實(shí)彈。輿論戰(zhàn)略應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況、市場競爭環(huán)境、技術(shù)壁壘、營銷渠道、目標(biāo)地位、競爭對手、情報收集與分析等統(tǒng)籌規(guī)劃，運(yùn)用各種載體和物質(zhì)基礎(chǔ)制定好輿論戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)，對輿論戰(zhàn)的戰(zhàn)前、戰(zhàn)時、戰(zhàn)后的內(nèi)容與形式進(jìn)行深入探討與分析，在戰(zhàn)略高度層面思考如何避免惡意收購或敵意并購。同時還要打造基層主流輿論陣地，全面強(qiáng)化落實(shí)企業(yè)首府戰(zhàn)略的凝心聚力。堅(jiān)持以企業(yè)文化和公司方針宗旨為指導(dǎo)思想，主動地去適應(yīng)和擁抱全程媒體、全息媒體、全效媒體、全員媒體的新全媒體時代。按照企業(yè)最高層的規(guī)劃和部署，做到高起點(diǎn)謀劃、高效率推進(jìn)、高標(biāo)準(zhǔn)要求來落實(shí)輿論前沿和陣地的建設(shè)。關(guān)鍵輿論戰(zhàn)時，企業(yè)一把手應(yīng)親自掛帥，協(xié)調(diào)各級部門共同參與配合，擰成一股繩合力推進(jìn)。在這一點(diǎn)上，華為公司的老總?cè)握蔷褪且粋€很好的榜樣和楷模，在遇到歧視性政策和公開打壓后親自掛帥督導(dǎo)打響輿論戰(zhàn)上的第一槍，帶領(lǐng)全體員工沖鋒陷陣。不卑不亢地接受國內(nèi)外各路媒體采訪，闡述說明華為的業(yè)務(wù)合法合理，最大程度上地獲取國內(nèi)外政府和產(chǎn)業(yè)鏈上下游同行的支持。

股份回購是指企業(yè)按照一定的市場程序購回流通在外或企業(yè)自身發(fā)行的本企業(yè)股份的舉措，也是另一種通過改變資本結(jié)構(gòu)組成來防御惡意收購的方法，可以分階段地分批次買入或者一次性大規(guī)?；刭弫硐驍骋獠①徴唢@示自己斗爭和捍衛(wèi)企業(yè)的決心與意志。在美歐等發(fā)達(dá)國家成熟的資本市場中，股份回購也是一個重要的金融舉措，發(fā)達(dá)國家對此也作了明文規(guī)定。我們國家的《股票發(fā)行與交易管理暫行條例》和《上海證券交易所上市公司回購股份實(shí)施細(xì)則》等條款也對此相關(guān)內(nèi)容作了一些規(guī)定，但在真正的實(shí)踐中還實(shí)施得很少。如此操作的反收購效果主要集中體現(xiàn)在兩個維度：一個維度是盡量減少在外流通的企業(yè)股份，提高惡意收購方或敵意并購企業(yè)收購到足額股份的難度;而另一個維度是可借勢抬高股票價格，大大增加收購方的并購成本;同時股份回購也可增強(qiáng)上市企業(yè)的董事、監(jiān)事和股東的話語權(quán)。當(dāng)然回購股份也有極大的可能引發(fā)弊端，即股份回購可能導(dǎo)致雞飛蛋打和收購夢的破裂，收購概念炒作的投機(jī)者們損失慘重，由此引發(fā)股票價格大幅下跌和回落。股份回購的時效性也較差，會造成回購計劃沒有產(chǎn)生應(yīng)有的作用，對于防御敵意收購的局勢沒有任何改變和幫助，所以通常情況下不太適合作為緊急形式下的反并購措施。

法律訴訟作為防御敵意收購方法之一有非常大的合理性，但其耗時長久，有時也并不一定能夠成功抵擋敵意并購。例如在2016年7月19日，萬科集團(tuán)就向證監(jiān)會舉報寶能系的資管計劃違規(guī)，然而我國證監(jiān)會卻也同時指出萬科集團(tuán)的違規(guī)事項(xiàng)，萬科集團(tuán)的舉報和訴訟反而顯得適得其反。因此，在反并購過程中，不應(yīng)將法律手段單純或單一地作為一種反并購的工具來使用。我國上市企業(yè)收購監(jiān)管規(guī)則，對惡意或敵意并購管理較為寬松，有時反而限制了上市企業(yè)反并購和防御措施的展開。對惡意收購方或敵意并購方的權(quán)益披露違規(guī)行為的監(jiān)管應(yīng)從嚴(yán)治理，趨嚴(yán)不趨松。我國上市企業(yè)的公司法在未來可以考慮引入授權(quán)資本制或類別股份制度，企業(yè)治理重心可由股東大會向董事會轉(zhuǎn)移，從而給予反并購措施和方式的法律空間和政策支持。例如我國修訂后的《收購管理辦法》第75條規(guī)定“上市企業(yè)的收購以及相關(guān)股份權(quán)益變動活動中的信息披露義務(wù)人，如未嚴(yán)格按照本辦法的規(guī)定履行報告、公告以及其他相關(guān)義務(wù)，在改正前相關(guān)信息披露義務(wù)人不得對其持有或者實(shí)際支配的股份行使表決權(quán)”。

白衣騎士計劃是指當(dāng)上市企業(yè)成為其他企業(yè)的并購或收購對象目標(biāo)后（一般為敵意收購或惡意收購），上市企業(yè)的管理層們?yōu)榱朔乐购妥璧K惡意接管的發(fā)生，主動去找尋一家相對友好和善意的企業(yè)或新盟友進(jìn)行合并，而這家善意且友好的上市企業(yè)或新盟友則被稱為"白衣騎士"。通常情況來說，得到管理層們應(yīng)允和支持的"白衣騎士"的合并或收購行動成功的可能性非常高，有時上市企業(yè)的管理者們在取得機(jī)構(gòu)投資者的支持下，甚至可以成為自己的"白衣騎士"，施行管理層收購。近期一個真實(shí)的案例是在2016年3月12日，萬科集團(tuán)找到了他的“白衣騎士”也是其新的盟友深圳地鐵，計劃與深圳地鐵集團(tuán)進(jìn)行資產(chǎn)重組。

治理啟示

在資本市場的搏擊中，美歐等發(fā)達(dá)國家的上市企業(yè)是前輩是老師，具有豐富的理論基礎(chǔ)和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。而我國的大多數(shù)企業(yè)是后生，是在改革開放的春風(fēng)后成長起來的。雖然我們資歷和經(jīng)驗(yàn)尚淺，但這并不妨礙我們站在巨人的肩膀上借鑒發(fā)達(dá)國家上市企業(yè)的體系和管理模式，從而形成一套適合我們企業(yè)自身的管理和治理方式方法。目前美國許多企業(yè)的董事會由管理層占據(jù)其中的一席之地，剩余董事會席位大多數(shù)都為獨(dú)立董事。美企治理模式的最大特點(diǎn)就是高比例獨(dú)立董事，為了保證董事會客觀性與獨(dú)立性。NASDAQ和NYSE也都規(guī)定上市企業(yè)董事會中獨(dú)立董事一定要超過半數(shù)。德國企業(yè)在經(jīng)營中施行雙層委員會制度，即管理委員會和監(jiān)督委員會，管理委員會主要承擔(dān)經(jīng)營管理職責(zé)，監(jiān)督委員會主要起到提供經(jīng)營管理方面的建議和對管理委員會的監(jiān)督任命。此舉也權(quán)衡考量了各方利益，即有股東利益，也包含了債權(quán)人和員工的利益。日本企業(yè)的治理模式與歐美企業(yè)模式截然不同，它是實(shí)行法人相互持股下的經(jīng)營者支配方式，法人對投資機(jī)構(gòu)和個人投資者的位置取而代之，成為最大的持股單元。

結(jié)語

企業(yè)管理與治理中，除了完善自身體系和制度，也要對各種潛在風(fēng)險做好預(yù)案和沙盤推演，防患于未然。這樣既能保證公司業(yè)績與發(fā)展空間，也是給管理團(tuán)隊(duì)的壓艙石，同時也避免了給敵意收購者的可乘之機(jī)，防止“野蠻人”入侵。作為國家的監(jiān)管部門，也應(yīng)從法律制度體系上改進(jìn)和完善上市企業(yè)管理辦法，實(shí)現(xiàn)資源整合，提高效率和優(yōu)化配置。

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