【摘 要】 1995年，華潤集團實現(xiàn)了向多元化的轉(zhuǎn)變，其獨創(chuàng)的6S管理體系，對多元化企業(yè)形成了有效的管控。6S管理模式是以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，全面預(yù)算為基礎(chǔ)，通過6個體系，對子公司各個利潤中心進行管理控制。該模式自上而下，層層遞進，其一系列優(yōu)點的發(fā)揮使華潤成為國有控股公司的典范。然而在6S發(fā)揮它無可比擬的優(yōu)勢之時，其對于多元化企業(yè)的各種弊端也開始顯露出來。基于這樣的思考，文章從6S管理體系的特點入手，評價其利弊。最后提出如何才能使6S在企業(yè)中實現(xiàn)其諸多收益，將劣勢最小化的建議，為6S管理體系的發(fā)展完善提供參考意義。

【關(guān)鍵詞】 6S管理體系 華潤 多元化

一、華潤6S管理體系的產(chǎn)生

6S管理體系是華潤集團于1999年所提出的制度化構(gòu)想，其以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，包括利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、管理報告體系、內(nèi)部審計體系、業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系。借助6S戰(zhàn)略管理體系，華潤集團實現(xiàn)了在地產(chǎn)，零售，石化等多行業(yè)的整合以此發(fā)揮出了多元化的最大效用。[1]

6S管理模式的提出，與華潤自身的發(fā)展息息相關(guān)。華潤在逐步邁向多元化與實業(yè)化的發(fā)展過程中，短時間內(nèi)增加的大量缺乏關(guān)聯(lián)性的實業(yè)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，下屬公司控制力不強，業(yè)務(wù)復(fù)雜及交叉經(jīng)營等問題，使公司難以掌握集權(quán)與放權(quán)的平衡。因此，華潤為改變集團行業(yè)冗雜卻業(yè)績并不突出的局面，提出6S的制度化構(gòu)想。

6S管理體系發(fā)展之初以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，將集團所屬業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的分公司劃分為一個利潤中心，再將各利潤中心的業(yè)務(wù)劃分為更小的利潤點，以此對各類業(yè)務(wù)進行分類分級管理，加強控制。然而自2003年起，為加快企業(yè)發(fā)展，華潤引入平衡計分卡的理念，主要從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度，全面評估企業(yè)績效。通過業(yè)績評價，針對不同利潤中心 所定戰(zhàn)略得以量化評估，達成了總體方向一致，不同利潤中心具有針對性的具體化戰(zhàn)略。至此，華潤6S戰(zhàn)略管理體系實現(xiàn)了巨大的變革，在提高企業(yè)整體的盈利能力，致力于使企業(yè)留下的每項業(yè)務(wù)達到行業(yè)尖端。

華潤在不斷實踐中，創(chuàng)新發(fā)展6S管理體系，使其貼合組織結(jié)構(gòu)、集團體制，重塑管理關(guān)系，打造出了最適合企業(yè)的管理體系。完成了與外部市場的對接，加強了對集團內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)之間的互補與互動，發(fā)揮了多元化的最大效用。

二、華潤6S管理體系的特點

1.一體化的體系

華潤所實行的6S管理體系在全面預(yù)算的統(tǒng)籌下，以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，通過商業(yè)計劃將所定目標逐步細化分解并且在實行一定時間后，進行業(yè)績評價，在管理報告中對核心指標進行對標，按照戰(zhàn)略審計體系管理辦法進行內(nèi)部審計后，最終由經(jīng)理人進行考核，從而達到企業(yè)所設(shè)定的戰(zhàn)略規(guī)劃。在這6個體系的緊密配合下，各項業(yè)務(wù)分步進行，分級管理，使業(yè)務(wù)多樣的華潤集團產(chǎn)生了強大的向心力，促進集團的整體發(fā)展。因此6S管理體系中的6個體系形成了緊密的聯(lián)系，層層遞進的管理鏈條，是個一體化的有機組合，至此，華潤實現(xiàn)了全部業(yè)務(wù)一體化的系統(tǒng)實施要求。

2.綜合化的布局

在6S理念實施之初，主要著重于財務(wù)維度，監(jiān)管財務(wù)信息確保其準確性。但是，隨著管理控制的需要，6S管理體系也開始不斷完善，逐步涉及顧客、流程、學(xué)習(xí)等多個方面。從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到業(yè)績評價和考核，從全面預(yù)算到管理報告和內(nèi)部審計，6S不僅關(guān)注最終財務(wù)結(jié)果，更注重顧客體驗，內(nèi)部流程及員工的學(xué)習(xí)過程。通過綜合財務(wù)、顧客、流程以及學(xué)習(xí)這幾方面的信息布局，財務(wù)信息與非財務(wù)信息融為一體，推動了企業(yè)業(yè)績的提高，同時彌補了短期財務(wù)指標的不足，將長期戰(zhàn)略與短期行動結(jié)合了起來，通過多個方面的綜合布局，6S形成了一個開放且逐步完善全面的體系。

3.層次化的管理

華潤集團成立6S管理委員會由上而下層層推行6S工作，對集團的管控具有重要的作用。從集團層面來說，公司治理的具體內(nèi)容就是確定公司目標，界定經(jīng)理人權(quán)責(zé)，并且對經(jīng)理人實施有效的監(jiān)督。公司管理就是經(jīng)理人在符合公司目標，接受公司監(jiān)督的前提下行使決策權(quán)與控制權(quán)，負責(zé)公司的經(jīng)營管理，從而對各個利潤中心達到有效的組織協(xié)調(diào)。通過6S管理體系，公司治理層與管理層緊密的結(jié)合在一起，從集團公司到下一級利潤中心點的工作，6S在不同層面均可運行。因此華潤集團在各利潤中心全面推行6S，透過層次化的管理，讓6S管理模式在每個利潤中心都能發(fā)揮作用，而不是僅為企業(yè)達到中央集權(quán)的控制。[2]

三、華潤6S管理體系的優(yōu)點

（一）6S管理體系具有適應(yīng)各利潤中心的競爭戰(zhàn)略

利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系是6S管理體系的起點，借助平衡計分卡理念，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)這四個方面的關(guān)鍵業(yè)績指標，使評價成為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。利潤中心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系通過制定期望達到的指標值，將整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為適應(yīng)各利潤中心且明確的指標，以此促進了各類業(yè)務(wù)的發(fā)展達到其所設(shè)定的目標值。除此之外，與以往相比各利潤中心在確定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展方向、中長期戰(zhàn)略目標和重大戰(zhàn)略舉措時，還加入了顧客、流程、學(xué)習(xí)這些層面的目標設(shè)定，使企業(yè)的評價范圍更廣更全面。在評價過程中，各利潤中心不僅要在行業(yè)內(nèi)進行

對比，還要與歷史數(shù)據(jù)對比;不僅要看營業(yè)額，ROE等財務(wù)指標，還要時刻關(guān)注客戶滿意度，員工技能專業(yè)化程度;不僅關(guān)注短期效益，更要著眼于企業(yè)中長期目標戰(zhàn)略。如此以來，隨著企業(yè)對各類業(yè)務(wù)的評價更全面、更客觀，企業(yè)戰(zhàn)略實施就更貼合各利潤中心，更有依據(jù)。[3]

（二）6S管理體系有助于企業(yè)融資

華潤集團是由多個上市公司組成的控股集團，它通過分拆與并購形成了企業(yè)內(nèi)部龐大的資本市場，通過6S中的各個利潤中心，可以為企業(yè)多元化提供了巨大的資金支持。首先，對企業(yè)內(nèi)部來說，華潤致力于使各類業(yè)務(wù)在行業(yè)內(nèi)成為龍頭公司，在這些種類繁多的業(yè)務(wù)中，既有正現(xiàn)金流又有負現(xiàn)金流，管理者通過對各利潤中心的資金調(diào)配，使企業(yè)形成內(nèi)部融資。盈利能力強，資金持有量多的利潤中心可以周轉(zhuǎn)資金以幫助資金周轉(zhuǎn)不開的利潤中心，從而達成了一定程度的互補，減少外部融資，降低了亟待融資的利潤中心的融資成本。其次，從企業(yè)外部來說，龐大的內(nèi)部資本市場通過協(xié)同效應(yīng)在內(nèi)的多種效應(yīng)，一方面提高了企業(yè)的信用值，解決了企業(yè)融資難的問題，另一方面可以使企業(yè)獲得更多的外部融資，滿足優(yōu)勢項目的資金需求。[4]

（三）6S管理體系確保業(yè)務(wù)高效運營

華潤6S戰(zhàn)略管理體系要發(fā)揮作用，確保各類業(yè)務(wù)的營運，關(guān)鍵之處就在于6個S之間要相互配合支持，而不是各自單一的運行。然而華潤6S并不是單獨無序的整合，其一體化、綜合化、層次化的特點使6個S環(huán)環(huán)相扣并與管理控制系統(tǒng)的4個子系統(tǒng)相互對應(yīng)。其中業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系是戰(zhàn)略構(gòu)成工具，全面預(yù)算體系是戰(zhàn)略落實工具，二者均屬于戰(zhàn)略計劃子系統(tǒng)的一部分。全面預(yù)算體系主要是從財務(wù)方面確定了戰(zhàn)略目標，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系則從顧客、學(xué)習(xí)、流程等方面補充了全面預(yù)算體系中未涵蓋的非財務(wù)目標。管理報告體系和內(nèi)部審計體系作為戰(zhàn)略監(jiān)控工具，共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)。管理報告為戰(zhàn)略實施控制和業(yè)績評價提供信息與數(shù)據(jù)，若缺乏數(shù)據(jù)信息，則為管理者決策帶來阻礙，無法確保戰(zhàn)略的實施。內(nèi)部審計體系則保障了評價的真實與客觀。業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系作為戰(zhàn)略執(zhí)行工具，分別對應(yīng)業(yè)績評價和激勵子系統(tǒng)。對經(jīng)理人的考核及業(yè)績評價為管理者實施戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略提供了依據(jù)，增強了管理者設(shè)定戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略的效果及效率。據(jù)以上分析，華潤6S管理體系形成了完善的控制系統(tǒng)，以此確保各類業(yè)務(wù)高效的運營。[5]

四、華潤6S管理體系的缺點

（一）6S業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與各企業(yè)文化易產(chǎn)生沖突

這一沖突主要在華潤進行產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)較為突出。比如在2002年，華潤全面收購萬佳超市之后，華潤與萬佳超市之間的戰(zhàn)略目標產(chǎn)生了嚴重的分歧。在此期間內(nèi)，6S整體的戰(zhàn)略目標“未來五年內(nèi)，投資 50億，實現(xiàn)營業(yè)額 500億，年度利潤 5個億”的 “四個五工程”的與萬佳超市原有的戰(zhàn)略目標“穩(wěn)扎穩(wěn)打”難以融合。根本文化上的沖突，導(dǎo)致6S管理模式在運營過程中與萬佳超市產(chǎn)生分歧，導(dǎo)致以徐鋼為代表的萬佳原有管理團隊大批離去，而華潤萬佳也從原本業(yè)績穩(wěn)定的狀態(tài)陷入逐步虧損的險境。根據(jù)企業(yè)多元化所制定的6S戰(zhàn)略管理模式，由于各子公司的經(jīng)營理念以及企業(yè)文化的不同，在逐步實施過程中，也面臨著較難調(diào)和的沖突。因此，在6S管理模式中，隨著利潤中心專業(yè)化，就要求對各個子公司及時設(shè)置更明確、更適合的企業(yè)文化，以確定業(yè)務(wù)長遠發(fā)展和總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。針對該問題，集團可以設(shè)立專業(yè)委員會使各行業(yè)利潤中心負責(zé)人參與其中，及時對新并購的企業(yè)制定適合的目標戰(zhàn)略，再由上及下的推行完善，滲入每個管理人，從而使這一管理體系深人人心。[6]

（二）6S管理模式對總部的管理者提出巨大挑戰(zhàn)

6S戰(zhàn)略管理模式一直以“集團多元化，利潤中心專業(yè)化”為宗旨，據(jù)此，華潤實行產(chǎn)業(yè)退出的策略，改變其原有的“有利潤就做”的貿(mào)易思路，篩選符合“行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位”和“企業(yè)價值投資”價值理念的行業(yè)，致力于使每一利潤中心都成為行業(yè)龍頭的上市公司。然而6S戰(zhàn)略管理模式中除了主管戰(zhàn)略、人員任命、預(yù)算考核、內(nèi)部協(xié)同與資源綜合利用等，其余則由各利潤中心自行決策。除財務(wù)具有統(tǒng)一的管理標準之外，其他內(nèi)容都與各個行業(yè)緊密相關(guān)，并沒有統(tǒng)一的標準，因此6S總體戰(zhàn)略制定的同時要密切關(guān)注各個行業(yè)，對管理者來說不失為一項巨大的挑戰(zhàn);再比如，集團總部的財務(wù)要與每一個利潤中心協(xié)商劃分利潤點并設(shè)計管理報表，細化利潤中心業(yè)務(wù)。在此過程中，不僅要對各利潤中心的業(yè)務(wù)分析研究，還要加上多次的協(xié)商才能最終達到清晰完整的管理報表。因此，這一系列精密的監(jiān)管協(xié)商一有疏漏就會抵消多元化所帶來的收益，不僅對管理者提出來的巨大挑戰(zhàn)，更是對6S管體系式提出了更大的挑戰(zhàn)。[7]

（三）6S管理模式難以識別企業(yè)整體風(fēng)險

華潤集團是一家貿(mào)易型企業(yè)，它所經(jīng)營的在產(chǎn)業(yè)有酒 、食品、紡織、物業(yè)投資、石油分銷、地產(chǎn)、制藥、 零售和其他業(yè)務(wù)等。華潤在如此多元化的競爭領(lǐng)域中，借助6S戰(zhàn)略管理模式所形成的各利潤中心，為企業(yè)提供了巨大的資金支持產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的同時，各個利潤中心的正現(xiàn)金流量及負現(xiàn)金流量形成混合體，難以實別整體風(fēng)險。由于各個利潤中心經(jīng)營狀況不同，整體風(fēng)險狀況不明確，既不符合風(fēng)險規(guī)避型投資人求穩(wěn)分紅的需要，也不能滿足風(fēng)險偏好型投資人高收入的追求，更難以識別公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營風(fēng)格。因此在6S戰(zhàn)略管理模式下，為投資人實別其經(jīng)營風(fēng)險產(chǎn)生了較大的阻礙。

五、6S管理體系持續(xù)改進建議

1.6S管理模式要適應(yīng)戰(zhàn)略導(dǎo)向

6S戰(zhàn)略管理模式要以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，就是要求企業(yè)的管理控制活動都要圍繞母公司的總體戰(zhàn)略，同時結(jié)合各個利潤中心的特點進行戰(zhàn)略定位。由于多元化的原因，企業(yè)不能時刻都已一個戰(zhàn)略標準要求所有的行業(yè)，故對于各個利潤中心，都要在整體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，由各利潤中心制定適應(yīng)自身的戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)ふ谊P(guān)鍵業(yè)績指標并且以業(yè)績評價來促進戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此由集團總部提出總體戰(zhàn)略，結(jié)合自身設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的財務(wù)目標值及其他個性指標，在加以有效的激勵措施，推進了業(yè)務(wù)的整合與專業(yè)化，形成了較大和行業(yè)規(guī)模的市場競爭力。這樣以來，不僅符合各個行業(yè)的發(fā)展狀況，不偏離整體戰(zhàn)略方向，又可以避免短期行為，使評價結(jié)果更為客觀。在保證企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的同時，各利潤中心能夠在符合自身的戰(zhàn)略中獲得最好的業(yè)績。

2.6S管理模式要加強信息化建設(shè)

6S的考評機制多依賴于各類信息及數(shù)據(jù)，如果只有單個業(yè)務(wù)信息化而不具有信息集成環(huán)境和平臺，則對于整體6S體系運行的有效性存在極大的問題。為了適應(yīng)6S整體發(fā)展和管理需要，管理信息化逐步受到重視與關(guān)注，如何提高信息流動效率與真實性是6S戰(zhàn)略管理體系亟待加強的問題。對于多行業(yè)，多層級的6S管理體系來說，信息可縱向從總體戰(zhàn)略到各利潤中心、利潤點流動，也可橫向在各個利潤中心之間流動，故如何保證信息的真實性與流通性，就是確保6S高效運營的根本所在。因此，保證各個渠道真實信息流入，建成有效的信息集成環(huán)境，使業(yè)務(wù)經(jīng)營趨于透明，從而使管理決策更具針對性、有效性。

3.6S管理模式要注重整合

6S管理體系致力于打造“強勢總部”，然而“強勢總部”，勢必要使各個層級管理體系以及各個利潤中心整體化實施，實現(xiàn)企業(yè)總體價值提高，整體風(fēng)險下降。華潤的各個利潤中心都是一個完整的分部，有研發(fā)部 、法律部 、人事部 、財務(wù)部以及資產(chǎn)管理部等不可或缺的管理部門?？梢詫@些相同的部門之間進行進一步整合，達成管理整合、提高管控效率、節(jié)約管理成本，實現(xiàn)一體化的聯(lián)動，提升母公司對內(nèi)部管理資源的整合力度。要做到這一點，總部及管理者都要積極服務(wù)深入每一個層次，了解各個利潤中心，注重各個要素之間的配合與支持。[8]

六、結(jié)論

華潤6S管理體系自2000年運行開始，對保障華潤多元化企業(yè)的運營來說是一個有利的管理工具。通過6S管理體系，華潤致力于使每個利潤中心走向?qū)I(yè)化成為上市公司，然而通過6S管理體系來達到這一目標并不是件容易的事。如何對戰(zhàn)略進行有效的執(zhí)行，如何將平衡計分卡放到6S管理體系的每一層中，如何有效的將龐大的多元化企業(yè)凝聚起來，從編碼到戰(zhàn)略到業(yè)績評價，一系列問題都在源源不斷的考驗著6S管理體系。

因此，在這個一體化的體系中，6S管理體系層層運行充分發(fā)揮其優(yōu)勢的同時，難免會發(fā)生許多問題需要管理者重視解決。本文在充分分析其優(yōu)勢特點的基礎(chǔ)上，加以其短板的敘述，同時給出一些建議，為6S管理體系的應(yīng)用提供參考意義。

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作者簡介：趙佳（1997.1—），女，漢族，籍貫：甘肅金昌人，蘭州財經(jīng)大學(xué)會計學(xué)院，18級在讀研究生，碩士學(xué)位，專業(yè)：會計專碩，研究方向：企業(yè)理財與稅務(wù)籌劃。