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        代際傳承過程中的非效率投資研究

        2020-06-27 14:09:25董紀(jì)良吳炯
        中國市場 2020年17期
        關(guān)鍵詞:非效率投資家族企業(yè)權(quán)力

        董紀(jì)良 吳炯

        [摘 要]家族企業(yè)代際傳承困難是當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)問題,這種情形給企業(yè)帶來深深地困擾?,F(xiàn)實(shí)中,家族企業(yè)傳承往往會(huì)出現(xiàn)由于投資不足或投資過度而導(dǎo)致失敗的現(xiàn)象,這兩種情況統(tǒng)稱為非效率投資。縱觀諸如此類的案例可以發(fā)現(xiàn),這與接班人是否掌握足夠的權(quán)力有關(guān)。文章選取了4家典型的涉及傳承的家族企業(yè),兩家企業(yè)投資不足,另外兩家企業(yè)投資過度。研究發(fā)現(xiàn),接班人權(quán)力直接影響著非效率投資,兩者呈負(fù)相關(guān)關(guān)系,接班人身份背景對主效應(yīng)具有調(diào)節(jié)作用。文章旨在為處于傳承期的中國家族企業(yè)提供一些參考建議。

        [關(guān)鍵詞]家族企業(yè);代際傳承;非效率投資;權(quán)力

        1 引言

        家族企業(yè)傳承是一個(gè)世界性難題,國內(nèi)外家族企業(yè)傳承失敗的現(xiàn)象屢見不鮮,這對中國家族企業(yè)帶來的困擾不容小視。中國的家族企業(yè)基本皆是以改革開放為起點(diǎn)飛速發(fā)展起來的,很多企業(yè)的經(jīng)營模式都需要時(shí)間去調(diào)試和改進(jìn),如今又面臨著企業(yè)傳承的壓力,而傳承一般都傾向于將企業(yè)傳給家族二代[1]。在企業(yè)的管理上,不少家族企業(yè)尚未建立起科學(xué)的管理模式,常常出現(xiàn)管得太松或管得過嚴(yán)的情況,甚至有些企業(yè)的管理處處顯現(xiàn)著企業(yè)家的個(gè)人風(fēng)格。接班人接手企業(yè)后,是否能夠科學(xué)地進(jìn)行投資決策,也是關(guān)乎企業(yè)成敗的重要因素。因此,本文聚焦家族企業(yè)傳承過程中的非效率投資問題。

        2 案例介紹

        本文選取四家典型的傳承失敗的家族企業(yè),分別為海鑫集團(tuán)、阜興集團(tuán)、海翔藥業(yè)和新鴻基集團(tuán)。以接班人上任后企業(yè)的投資情況來劃分,前兩家投資過度,后兩家投資不足。本文希望通過對這四家企業(yè)案例中的信息進(jìn)行挖掘,探索出傳承期中的家族企業(yè)非效率投資的影響因素。

        2.1 海鑫集團(tuán)

        李某倉突然離世,其父母、妻子、兒子李某會(huì)和女兒李某霞五個(gè)人繼承李某倉的股權(quán)。李某會(huì)曾花費(fèi)巨額資金買進(jìn)民生銀行的股權(quán),在民生銀行的股東中,李某會(huì)頗受外界的關(guān)注,因?yàn)槠渫顿Y力度十分驚人。而在兩年后,李某會(huì)又在股票市值處于高點(diǎn)時(shí)賣出所持股份,獲取資金。如此反復(fù),李某會(huì)在資本市場上下翻騰,無心再去關(guān)注實(shí)業(yè),加之年少輕狂,最終使得企業(yè)資金鏈斷裂,甚至瀕臨破產(chǎn)。

        2.2 阜興集團(tuán)

        朱某棟上任后,拉攏一些實(shí)力背景很強(qiáng)的本地人。朱某棟表面風(fēng)光的阜興系戰(zhàn)略路徑,實(shí)則不堪一擊。朱某棟在金融市場的一系列實(shí)業(yè)與投資相結(jié)合的經(jīng)營理念,往往言過其實(shí),企業(yè)常常收不抵支,資金鏈發(fā)生斷裂。對于阜興的傳承,從一時(shí)來看是風(fēng)風(fēng)光光,父親朱某成退居幕后,兒子朱某棟接過權(quán)杖帶領(lǐng)企業(yè)走向新一輪的開始,但仔細(xì)看來,接班人步子過大,在投資上還很不成熟。

        2.3 海翔藥業(yè)

        羅某竑將手中持有的股份全盤轉(zhuǎn)讓,而他的父親羅某鵬和姐夫鄭某國依然持有股權(quán),未受影響。海翔藥業(yè)在羅某竑接班后一步步走向低谷,和其縮手縮腳、動(dòng)作過于遲緩的表現(xiàn)是分不開的。羅某竑首次擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)曾提出公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展,不過這之后的幾年里都一直被耽擱,鮮少再被提及,直到三年后開始籌備成立新的分支公司,不過由于籌備期過長又未能真正投資生產(chǎn),浪費(fèi)了大好的機(jī)會(huì)。

        2.4 新鴻基集團(tuán)

        郭某湘的兩個(gè)弟弟合謀將郭某湘推下臺,一步步將其行政總裁職位撤銷。郭家的家族內(nèi)斗一直以來引起外界的關(guān)注,家族內(nèi)部結(jié)構(gòu)復(fù)雜,拉幫結(jié)派現(xiàn)象十分嚴(yán)重。新鴻基股價(jià)曾在一日之間暴跌,接班人受家族矛盾的困擾以及由此帶來的公司巨大損失,在投資事務(wù)上余力不足。

        3 案例分析

        通過以上案例情況可以發(fā)現(xiàn),接班人權(quán)力來自權(quán)威、能力、所處的支持或沖突情形,這些對于接班人而言,都是組織內(nèi)部制度和環(huán)境的產(chǎn)物,接班人會(huì)據(jù)此進(jìn)行投資選擇[2]。除此之外,接班人的個(gè)體身份、外部交往表現(xiàn)、接班人的接班意愿等,也關(guān)乎到他人或組織對接班人的意見看法,這些會(huì)在接班人權(quán)力和非效率投資之間產(chǎn)生微妙關(guān)系。

        3.1 接班人權(quán)力對非效率投資的影響

        家族企業(yè)在傳承過程中,接班人和交班人的權(quán)力關(guān)系在逐漸過渡中。接班人在企業(yè)所積累的經(jīng)營管理能力,也是其權(quán)力的基礎(chǔ),真正的英才接班人才能得到認(rèn)可,這是其軟權(quán)力的重要表現(xiàn)。而一旦這些權(quán)力得不到體現(xiàn),組織和外界對于接班人的認(rèn)可程度就會(huì)降低[3],認(rèn)為其只是有名無實(shí)的富二代,接班人在此階段很難服眾。

        與此同時(shí),企業(yè)投資也是對接班人能力的“大考”,投資的成功與失敗,直接關(guān)乎企業(yè)的發(fā)展,更是接班人證明自己的最有利方式。然而投資的尺度對于接班人來說并非易事,在接班過程中,如果接班人的權(quán)力較小,接班人會(huì)為了證明自己而進(jìn)行激進(jìn)式的投資。另外,接班人權(quán)力較小,也會(huì)造成接班人更加謹(jǐn)小慎微,投資時(shí)一再斟酌,從而造成投資不足。無論是投資過度還是投資不足,接班人權(quán)力對企業(yè)非效率投資的影響都很直接。

        3.2 接班人身份背景的調(diào)節(jié)作用

        接班人身份背景越強(qiáng),接班人越容易得到認(rèn)可,這些身份背景是作為“成功人士”的信號特征在組織中有效地傳播,組織對于接班人身份背景的感知也十分敏銳。接班人身份背景實(shí)力越強(qiáng),則在企業(yè)中越容易被認(rèn)可和接受,受到來自董事會(huì)、高管和員工的支持就越多,這對于權(quán)力的加強(qiáng)作用明顯,從而能促進(jìn)理性合理的投資行為,反之則削弱權(quán)力基礎(chǔ),易產(chǎn)生非效率投資現(xiàn)象。

        4 研究結(jié)論與啟示

        4.1 研究結(jié)論

        家族企業(yè)接班人的權(quán)力基礎(chǔ)較為多元,而從可量化的角度來說,可從接班人股權(quán)來入手,且這種股權(quán)可反映出接班人的所有權(quán)和控制權(quán)。所有權(quán)代表著企業(yè)在多大程度是歸屬于接班人,是一種“主人翁”地位的象征,這種權(quán)力太弱,組織對其不服的程度也就隨之加深;與此同時(shí),控制權(quán)反映著接班人對企業(yè)經(jīng)營決策的管理權(quán)限,如若這樣控制權(quán)不足,則容易被他人輕視,企業(yè)里來自他人的“搗亂”現(xiàn)象也就很容易理解。因此,當(dāng)接班人權(quán)力較弱時(shí),其容易傾向于主觀投資決策,用更多的投資決策手段去捍衛(wèi)自己的地位,從而出現(xiàn)非效率投資的現(xiàn)象。

        4.2 研究啟示

        家族企業(yè)接班人上任,是企業(yè)高層人事調(diào)整的重要表現(xiàn),這樣的大事件受到企業(yè)上下各方的關(guān)注。交班人將職位傳承給新的接班人,組織中人的習(xí)慣性心理也會(huì)隨之打破,人們總會(huì)對新的接班人能力持懷疑態(tài)度,最起碼是持著觀望態(tài)度,新人上任必然面臨著重重壓力。而接班人的權(quán)力在此階段對其地位的保證就顯得格外重要。對于權(quán)力的獲取:其一,企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)劃分應(yīng)合理;其二,交班人應(yīng)在交班前盡可能為接班人掃清上任障礙,將傳承阻力降到最低;其三,接班人本身也可在企業(yè)中通過建立功績或展現(xiàn)自身的能力來獲取權(quán)力。通過這些,可使投資決策之路更順暢。

        參考文獻(xiàn):

        [1]陳凌,應(yīng)麗芬.代際傳承:家族企業(yè)繼任管理和創(chuàng)新[J].管理世界,2003(6):89-97,155-156.

        [2]BARKER III V L, MUELLER G C.CEO characteristics and firm R&D spending[J].Management Science,2002,48(6): 782-801.

        [3]WILLIAMS RALPH I,MULLANE J.Family leadership succession and firm performance: The moderating effect of tacit idiosyncratic firm knowledge[J].Knowledge and Process Management,2019,26(1):32-40.

        [作者簡介]董紀(jì)良(1993—),男,東華大學(xué)旭日工商管理學(xué)院,碩士研究生,研究方向:家族企業(yè)管理;吳炯(1971—),男,東華大學(xué)旭日工商管理學(xué)院,教授,研究方向:家族企業(yè)經(jīng)營管理、公司治理。

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