劉凱

2020年1月，螞蟻金服CEO胡曉明兼任阿里本地生活服務(wù)公司董事長，以調(diào)動資源全面對抗美團。然而，這并沒有阻擋美團勢如破竹的增長趨勢。疫情爆發(fā)以來，外賣平臺的價值更加凸顯，美團市值已從1月初的接近6000億元，到達5月底的突破8000億元大關(guān)。

事實上，美團、阿里在本地生活服務(wù)領(lǐng)域上半場的戰(zhàn)局已逐漸明了，總體而言，美團處于優(yōu)勢地位：在外賣領(lǐng)域，阿里發(fā)起的沖鋒戰(zhàn)已落下帷幕，目前形成6比3格局，美團龍頭地位不可撼動；生鮮、到店、酒旅和出行業(yè)務(wù)，雙方擊激戰(zhàn)猶酣，各有勝場。

下半場，戰(zhàn)火已經(jīng)燃燒至2B領(lǐng)域，餐飲商戶SaaS和食材供應(yīng)B2B賽道上，美團核心優(yōu)勢在于C端用戶數(shù)據(jù)沉淀，而阿里優(yōu)勢則在于平臺搭建能力；金融領(lǐng)域，阿里全面占優(yōu)，而美團小貸蓄勢待發(fā)。

表面上是美團在守，阿里在攻；但從另一個視角看，未嘗不是美團在入侵阿里的商業(yè)基本盤。本地生活市場廣闊，接下來若干年還是做大蛋糕的階段，美團、阿里還要打一場曠日持久的大戰(zhàn)。？

曾經(jīng)，實物電商和本地生活服務(wù)兩個賽道涇渭分明，阿里和美團分別在這兩個領(lǐng)域不斷深耕。曾接受阿里投資的美團，并未如阿里所愿，深度整合進阿里集團的業(yè)務(wù)矩陣。隨著本地生活服務(wù)賽道的不斷擴寬，2018年阿里轉(zhuǎn)而全資收購餓了么，二者終于在本地生活服務(wù)領(lǐng)域?qū)α?，昔日的伯樂阿里，成為美團有力的競爭對手。

新冠疫情之下，旅游、餐飲、交運等行業(yè)遭受重創(chuàng)，本地生活服務(wù)行業(yè)則因“無接觸配送”迎來機遇。作為其中兩大巨頭的美團和阿里，競爭更趨白熱化。

本地生活服務(wù)與電商底層邏輯有何不同？阿里在電商領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢能否直接轉(zhuǎn)化為本地生活服務(wù)的優(yōu)勢？美團能否抵御阿里的組合攻勢？有些問題的答案目前可能未必清晰，但無疑，美團和阿里在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的競爭，將是一場曠日持久的戰(zhàn)爭。

外賣：美團后來居上，下沉市場構(gòu)筑壁壘

餓了么創(chuàng)立于2008年，2011年開始融資，一路高歌猛進，2015年估值超過30億美元，2018年被阿里巴巴以95億美元估值并購。雖然美團外賣創(chuàng)立于2015年，比餓了么晚了7年，市占率卻迅速趕超。2015年，美團和大眾點評合并。2017年上半年，餓了么、美團外賣市場份額占比一度接近，分別為41.7%、41%。2017年8月，餓了么并購百度外賣，市占率達到54%，然而，在2018年，美團外賣市場份額反超，達58.6%，大幅領(lǐng)先餓了么的38.1%，“631”格局逐步成型。到2019年第二季度，美團外賣市占率進一步提升至65.1%，競爭格局進一步鞏固（圖 1）。

美團的市場份額優(yōu)勢來自下沉。當前，一二線城市外賣平臺競爭趨于白熱化，根據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)，2018年一二線城市的外賣訂單量幾乎被餓了么和美團平分，二者分別占47.4%和51.8%。而在低線城市，美團的先發(fā)優(yōu)勢更加明顯。低線城市更多商戶為單平臺商戶，三線及以下城市中，雙方平臺商戶重合度顯著少于一二線城市（圖 2）。

餓了么并非完全無翻盤的機會。當前，打造包括各種權(quán)益的聯(lián)合會員生態(tài)是市場的必然趨勢，而阿里的88VIP聯(lián)合生態(tài)更廣，可以給餓了么提供更加周全的保護。相比起來，美團的聯(lián)合會員生態(tài)則較為單薄（表 1）。

圖 1：2014年至2019年第二季度外賣市場競爭格局

圖 2：2019年6月下沉市場外賣商家MAU

表 1：美團大會員VS阿里88VIP大會員

據(jù)阿里稱，過去一年，每100個88VIP用戶中就有38個新開通了優(yōu)酷會員、32個新開通餓了么會員、27個新開通淘票票會員，88VIP對聯(lián)合會員的帶動效率極高。隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利消耗殆盡，高質(zhì)量用戶的留存和復(fù)用成為各平臺核心盈利持續(xù)性的關(guān)鍵。

88VIP通過篩選淘氣值在1000以上的用戶并給予88元年度會員的折扣來迅速鎖定搖擺用戶，并通過聯(lián)合會員的方式拉高用戶在阿里生態(tài)內(nèi)的復(fù)用和交叉銷售的效率，降低了拉新成本。阿里表示，88VIP用戶的客單價是普通用戶的2倍，購買寬度是普通用戶的6倍，除此之外，這些會員的嘗新時間會比普通用戶早半年以上。截至目前，服裝品牌Miss Sixty有40%成交額、新西蘭進口牛奶品牌紐仕蘭有60%成交額來自于88VIP會員，且88VIP會員為紐仕蘭貢獻了近半的新用戶。88VIP會員客單價高、購買力強，成功拉新后的高頻復(fù)購會帶來更多利潤。而這個巧妙的篩選門檻依靠的是阿里通過電商沉淀了20年的數(shù)據(jù)挖掘能力，通過雙向考核？對用戶是淘氣值，對商家是挑選88VIP品牌？來實現(xiàn)對優(yōu)質(zhì)商家和消費者的篩選。

在阿里88VIP會員的強壓下，美團在外賣領(lǐng)域無法松懈。

生鮮：阿里全面分層布局，美團買菜奮起直追

生鮮電商市場的特點是高頻、剛需，前景巨大，在2018年，這一市場的規(guī)模已接近2000億元，預(yù)計2020年將突破3000億元。

中國生鮮電商用戶消費頻次高，網(wǎng)購生鮮習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，每周購買一次的生鮮網(wǎng)購用戶占比達63.8%，其中每周購買2-3次的用戶占比為28.6%。

然而中國電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域約有4000多家入局者，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實現(xiàn)盈利。近兩年已有十多家生鮮電商破產(chǎn)倒閉。這一行業(yè)始終是表面風(fēng)光。

2019年上半年，生鮮玩家陷入集體焦慮。美團旗下的小象生鮮關(guān)停大多數(shù)門店，僅保留北京的2家店。而盒馬鮮生雖在2018年一路狂奔，幾乎保持每4天開1家店的速度，然而到2019年，開店速度明顯下降，5月更是首次關(guān)店。整體上看，只有在客流量充足、客單價高的一二線城市，才足以覆蓋盒馬鮮生高昂的運營成本，該模式面臨難以下沉的問題。于是，盒馬相繼推出盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2和盒馬mini，意圖靠“分層運營體系”差異化布局各地生鮮市場。

盒馬小站相當于“前置倉”，主要開在盒馬鮮生無法布局的區(qū)域，只提供外送服務(wù)，以延長流通鏈路，做市場覆蓋度的業(yè)務(wù)延展。盒馬菜市重點布局社區(qū)場景，顧名思義就是菜市場業(yè)態(tài)，主打更接地氣的散稱蔬菜，且不帶餐飲區(qū)，這是基于家庭消費最高頻剛需的客觀需求，做品類深度的生意。盒馬F2定位辦公樓商圈，有點像便利店業(yè)態(tài)，鑒于OFFICE商圈場景最大需求是餐飲即食，盒馬F2更像一個速食餐廳，即做OFFICE商圈人群的所有生意。盒馬mini是縮小版盒馬鮮生，但店型小很多，面積在500平方米左右，一般2000個品類，主要開在城鄉(xiāng)結(jié)合部或者物業(yè)條件較緊張的城市核心地帶，從這一定位來看，盒馬mini與盒馬鮮生大店的互補作用十分明顯。

通過加入各種業(yè)態(tài)以及對各個門店的調(diào)整，盒馬不僅克服了大型商超擴張慢的問題，可以在各城市區(qū)域有效提升門店密度，同時擁有對各種社區(qū)場景和人群作出相應(yīng)品類調(diào)整的能力，這也將是盒馬的核心競爭力。

美團旗下小象生鮮基本停擺后，2019年11月，美團買菜宣布正式在深圳上線，主要模式為前置倉+自提（表 2）。

雖然盒馬領(lǐng)先，但美團買菜奮起直追，進取之心不落下風(fēng)。

利用既有用戶規(guī)模和沉淀數(shù)據(jù)，美團買菜能實現(xiàn)低獲客成本和精準菜譜推薦。美團APP的MAU（Monthly Active Users，月活用戶）為2.62億，而美團買菜內(nèi)置于美團APP，利用美團APP導(dǎo)流入買菜界面，以5%-10%的轉(zhuǎn)化率計算，美團買菜月活在1400萬及2620萬之間，則美團買菜的MAU依然是市場頭部。用戶基數(shù)的優(yōu)勢使得美團買菜有較強的獲客能力，同時，利用大數(shù)據(jù)，美團無論是通過用戶總體喜愛程度推薦菜品，還是通過用戶在到店業(yè)務(wù)中的交易，在精準推薦上都有著得天獨厚的優(yōu)勢。

依托前期積累，美團買菜貨源、配送體系完善。一方面，蔬菜屬于高頻剛需，可以依托同樣高頻的外賣培養(yǎng)起來的龐大且完善的騎手網(wǎng)絡(luò)。另一方面，美團買菜和小象生鮮共享供應(yīng)鏈系統(tǒng)，貨源供給較為成熟。

避開高端品類競爭，聚焦日常生鮮需求，美團買菜豐富度、本地化占優(yōu)。美團買菜完全聚焦用戶的一日三餐，打造線上菜市場。相較于盒馬鮮生的中高端海鮮定位和每日優(yōu)鮮的精選品類策略，美團買菜的價格和產(chǎn)品豐富度擁有差異化優(yōu)勢。深圳站則進一步提升商品豐富度，并上線區(qū)域化食材，如洪山菜薹、長白山鮮人參等。結(jié)合區(qū)域特征，推出特色食材，實際上體現(xiàn)了一家生鮮企業(yè)的供應(yīng)鏈能力，這也是生鮮電商的核心競爭力。

盒馬在一二線等城市的中高端路線已經(jīng)跑通，并且不斷地推陳出新做下沉，在低線城市，阿里推出了下沉更為順暢的淘鮮達，其發(fā)展優(yōu)勢日益明顯。而美團買菜模式才剛剛開始布局，雖然今年春節(jié)時期突然而至的新冠肺炎疫情，給了更接地氣兒的美團買菜一個飛速發(fā)展的窗口，但總體而言，其在生鮮領(lǐng)域依然任重而道遠。

表 2：美團買菜VS盒馬鮮生

圖 3：到店餐飲APP使用率（多選）

圖 4：到店餐飲APP首選占比（單選）

到店業(yè)務(wù)：美團系規(guī)模優(yōu)勢明顯，高頻帶低頻擴大市場

得益于早期“百團大戰(zhàn)”時積累下來的規(guī)模，美團的到店業(yè)務(wù)優(yōu)勢明顯。根據(jù)極光大數(shù)據(jù)，根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，2020年4月，美團、大眾點評和口碑的DAU分別為3883萬、639萬和149萬，美團和大眾點評日活躍用戶數(shù)遠大于口碑，使用率也遠高于口碑。無論從DAU，還是從日新增用戶或用戶評價，美團和大眾點評全面優(yōu)于口碑。（圖 3、圖 4）。

除了核心的餐飲到店以外，美團利用高頻的餐飲帶動低頻服務(wù)品類的增長，在到店業(yè)務(wù)上抓住其他非標準化服務(wù)品類，不斷拓展新的高GTV（Gross Transaction Value，整體交易額）高毛利項目，如美團醫(yī)美、親子教育、婚紗攝影、家居裝修等。

美團的高頻外賣業(yè)務(wù)帶來的針對本地生活服務(wù)的用戶流量對低頻業(yè)務(wù)同樣具有強大的吸引力，美團APP和口碑APP對比，美團涉足的到店業(yè)務(wù)種類更多，且頻道內(nèi)細分領(lǐng)域也更多。在高頻帶低頻的效率上，規(guī)模優(yōu)勢即為絕對優(yōu)勢。更大的規(guī)模可以實現(xiàn)更多品類和更細分的服務(wù)，從而在服務(wù)標準上比競爭者更進一步；大規(guī)模的用戶意味著平臺的用戶復(fù)用效率更高、用戶信息回饋更豐富，從而在與商家的博弈中更有話語權(quán)，為用戶爭取更多利益和價值。

而當前口碑在到店綜合業(yè)務(wù)這一賽道存在著未做好下沉以及品類豐富度和商家數(shù)太低的問題。

酒店旅行：美團vs飛豬，非標品與標品各自領(lǐng)先

美團2013年開始布局酒旅業(yè)務(wù)，2018年間夜量超過攜程，成為業(yè)界第一酒店預(yù)訂平臺，2019年上半年包攬在線酒店預(yù)訂訂單的半數(shù)以上。不同于定位異地旅行服務(wù)的飛豬和攜程，美團依附于平臺已建立的本地生活服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從本地即時性酒店、旅行需求入手，鐘點房、低星酒店占比高，待規(guī)模擴大后再從低星酒店滲透高星酒店。美團主要布局酒店、旅游門票等業(yè)務(wù)，異地交通市占率低，而飛豬則相反，異地交通業(yè)務(wù)市占率較高，而酒旅業(yè)務(wù)規(guī)模則不如美團。交通業(yè)務(wù)和酒旅區(qū)別在于標品和非標品，火車票、機票易同質(zhì)同價，毛利低銷量大，靠平臺流量帶動銷售；而酒店入住體驗因店而異，信息不透明度高。類似于淘寶、天貓等貨品交易為主的電商平臺，飛豬背靠阿里巴巴龐大用戶規(guī)模，偏向流量帶動的標品銷售；而美團酒旅則承接平臺固有成熟模式，布局非標品的高毛利信息服務(wù)類業(yè)務(wù)，為用戶和商家提供價值服務(wù)，伴隨的是用戶和商家黏性的提升。

利用原有優(yōu)勢，美團向酒旅業(yè)務(wù)導(dǎo)流本地服務(wù)用戶，阿里向飛豬交通導(dǎo)流電商用戶。2017年美團酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)中，80%的新增用戶來源于即時配送及到店餐飲交易用戶。

美團酒旅業(yè)務(wù)還要面對另一個競爭對手？攜程。從本地化生活需求角度出發(fā)，美團定位上與攜程形成了差異化競爭。例如，美團從醫(yī)院、學(xué)校旁的即時性入住需求布局，鐘點房、低星酒店占比較高，為酒店提升本地客人的入住生意。同時，其提供本地酒店入住需求相關(guān)的一站式整合解決方案，例如酒店+婚宴、酒店+會議門票等。貫徹本地化生活服務(wù)也提高了交叉銷售的用戶轉(zhuǎn)化效率，隨著美團酒旅用戶規(guī)模的發(fā)展和用戶年齡、購買力的成長，美團與攜程抗衡的能力也在提高，并開始向上滲透攜程主打的高星酒店。而和飛豬相比，美團在投訴量和解決率上都有優(yōu)勢，服務(wù)質(zhì)量高，符合年輕用戶需求。

出行：美團出行VS高德地圖，用戶目的決定平臺選擇

中國互聯(lián)網(wǎng)出行市場包括網(wǎng)約車（快車、專車）、出租車、順風(fēng)車、租車以及共享單車等細分市場，根據(jù)易觀數(shù)據(jù)，預(yù)計整體市場增速未來5年保持在25%以上，其中網(wǎng)約車業(yè)務(wù)因為占比最高且發(fā)展迅速，成為市場增長的主要動力。網(wǎng)約車和共享單車市場經(jīng)過激烈的洗牌后，補貼戰(zhàn)逐漸平息，服務(wù)質(zhì)量成為競爭核心，精確刻畫用戶畫像并提供更為多樣的個性化服務(wù)成為新的發(fā)展方向。

美團布局出行業(yè)務(wù)，用戶可以通過出行，實現(xiàn)從家到店消費的無縫銜接，戰(zhàn)略上為用戶節(jié)約出行時間，從而提升用戶從平臺獲得的價值，以形成本地生活從家到店消費的完整閉環(huán)。至此，美團也基本完成了搭建覆蓋消費者生命周期價值的一站式平臺。

高德地圖則正在從導(dǎo)航工具轉(zhuǎn)型為出行平臺。高德之于阿里，不僅僅是一個2C的移動出行平臺，更是與螞蟻金服、菜鳥、阿里云等業(yè)務(wù)密切相關(guān)的基礎(chǔ)設(shè)施型業(yè)務(wù)，是阿里的“水、電、煤”。

美團打車和高德打車同樣選擇了聚合模式，可謂不期而遇。美團打車自2017年上線以來，網(wǎng)約車司機成本快速攀升，需要通過聚合模式降低直接運營成本。而高德地圖在突破1億DAU（Dayly Active Users，日活用戶）大關(guān)后，僅靠導(dǎo)航業(yè)務(wù)服務(wù)車主拓展用戶比較困難，開拓出行業(yè)務(wù)成為必然，同時出行是重要的基礎(chǔ)設(shè)施，非常符合阿里“旨在構(gòu)建未來的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施”的愿景，而聚合模式賺錢還在其次，保持用戶活躍度更為重要。但是據(jù)報道，截至2019年7月，高德打車日單量為70萬單，而美團打車目前規(guī)模為40萬-50萬單，其中在上海和南京兩個城市的自營訂單約30多萬單，聚合模式不到4萬單。而滴滴在國內(nèi)的網(wǎng)約車日單量在2400萬單左右，阿里與美團打車日單量仍有很大上升空間。

美團到店業(yè)務(wù)流程為：美團搜索確定餐廳-美團打車-到店后美團點餐消費，而高德打車到店業(yè)務(wù)流程為：高德地圖搜索確定餐廳-高德地圖出行選擇-高德地圖團購消費。美團用戶可以在餐飲商家頁面直接叫車，從家到店的無縫銜接，增強了用戶黏性，在這一場景下用戶逃離美團轉(zhuǎn)換高德打車的可能性也大幅下降。但是高德的出行業(yè)務(wù)在專業(yè)性上超過美團，給消費者的服務(wù)不僅僅是打車，同時包括步行、地鐵公交、駕車等，出行組合更加豐富，同時也接入了飛豬、口碑等本地生活入口。

對于消費者而言，動機就很重要了。當其目的是移動出行，很容易在第一時間打開高德地圖，當目的是搜尋美食，則更容易打開美團。因此，在接下來的競爭中，雙方的重點在于提高打車業(yè)務(wù)體驗的同時，提高用戶本地生活業(yè)務(wù)的流暢度，更好地將出行和日常到店消費交叉融合，為整體生態(tài)提供更大貢獻。

傳統(tǒng)的餐飲食材供應(yīng)鏈從農(nóng)戶賣給產(chǎn)地采購商開始，要由渠道商統(tǒng)一集中交由食材加工商，再分揀下放給城市批發(fā)商，輸向城市經(jīng)銷商，再運往各個經(jīng)銷商負責(zé)的餐飲商戶。經(jīng)手多層經(jīng)銷商，各自獨立的物流和倉儲體系使得成本在這個過程中不斷抬升，造成原材料成本居高不下。食材供應(yīng)B2B的核心邏輯是將數(shù)千家中小型餐廳的采購需求集中起來，形成規(guī)模效應(yīng)。

食材供應(yīng)B2B興起于2014年，行業(yè)歷經(jīng)多年的整合最終留下了美菜、宋小菜等平臺。從進入行業(yè)較早的美菜和宋小菜的經(jīng)營模式來看，餐飲食材B2B有兩大重點突破，一是以美菜為典型的自建倉儲物流直連產(chǎn)地和終端模式，二是以宋小菜為代表的反向供應(yīng)鏈平臺模式，由下游訂單數(shù)據(jù)反向調(diào)整上游供應(yīng)，實現(xiàn)產(chǎn)銷平衡?？祗H進貨走的是美菜的運營模式，偏重自營；餓了么有菜學(xué)習(xí)宋小菜搭建平臺，是阿里電商邏輯的延伸（表 3）。

作為后入局者，快驢和有菜分別模仿美菜、宋小菜兩種發(fā)展模式，反映的是美團和阿里不同的發(fā)展邏輯。美團進入食材供應(yīng)鏈是基于本地生活領(lǐng)域的優(yōu)勢，鞏固商戶資源，想讓商家得到滿意的服務(wù)就必須對供應(yīng)鏈有足夠強的把控；阿里發(fā)展食材供應(yīng)鏈更多從B2B電商切入的契機考慮。

在自營模式難以實現(xiàn)盈利下，美團依然進軍供應(yīng)鏈，是出于更好把控2B服務(wù)的邏輯?？祗H進貨暫時沒有美菜的全面自營物流倉儲，是通過和第三方合作實現(xiàn)的，但長期來看建立自營體系的美團快驢擁有很大的潛力。一是快驢能夠基于美團點評沉淀的用戶評價、商戶外賣團購信息，智能化預(yù)測不同區(qū)域、不同品類商戶對食材進貨的需求，從而降低物流倉儲成本；二是快驢與源頭供應(yīng)商達成深度合作，助力食材源頭實現(xiàn)高程度的標準化，樹立品牌乃至制定行業(yè)規(guī)則；三是其自有物流意味著通過實時調(diào)度系統(tǒng)對司機和貨物實現(xiàn)追蹤，實現(xiàn)信息化查詢讓商戶進貨心里有數(shù)。

但采購、分揀、倉儲、物流等各環(huán)節(jié)的建設(shè)成本高、難度大，對于企業(yè)的資金和運營能力都提出了較大的挑戰(zhàn)。短期內(nèi)來看，美團作為上市公司有盈利壓力，并不會直接復(fù)制美菜自營模式，但美團的2B業(yè)務(wù)邏輯意味著快驢進貨長期有望向自營模式靠攏。餓了么有菜做平臺模式，是阿里揚長避短的表現(xiàn)。無論是從餓了么的市場份額，還是其對餐飲行業(yè)的了解，都無法與美團比肩。阿里做不了特定商戶的服務(wù)，不僅是阿里對餐飲商戶不夠了解，還有兩點考慮：第一，大中型商戶的食材定制個性化程度高，而小型商戶客單價低，單從盈利角度做特定商戶的服務(wù)，性價比很低；第二，餐飲商戶的信息不夠多，每個商戶需要成百上千的SKU（Stock Keeping Unit，存貨單位）。提供如此數(shù)目的SKU對阿里在餐飲服務(wù)方面的能力是一個挑戰(zhàn)，最后很可能每種單品的供應(yīng)鏈都做不深。

而B2B電商是阿里擅長的，如目前已推出的零售通，為零售店提供便捷的貨源采購服務(wù)，賣家們可在零售通上“自主”在線選購商品、下單支付、管理訂單并查看物流。

餓了么有菜的邏輯和零售通都是B2B的商業(yè)模式，區(qū)別僅在于SKU。阿里在B2B領(lǐng)域優(yōu)勢顯著，包括平臺搭建能力？網(wǎng)站建設(shè)、招商和商家管理；物流支持能力？菜鳥物流跨城調(diào)度，蜂鳥配送實現(xiàn)同城送達；倉配體系？通過電商和新零售廣泛布局區(qū)域倉、前置倉，可復(fù)制的倉配經(jīng)驗；其他電商能力的支持？生鮮SKU標簽豐富，云計算能力將品種、品類、產(chǎn)地、等級合理劃分并按照商戶需求推送，支付能力降低供銷兩端交易成本。

有菜模式和宋小菜代表的平臺模式非常相似，只在中間搭建平臺讓生產(chǎn)者和餐飲商戶進行交易。阿里只需在平臺上對成百上千的SKU進行品種、品類、等級、價格、產(chǎn)地、交付時間的分類，讓餐飲商家自己選擇需要的食材。通過搭建平臺提供供應(yīng)鏈服務(wù)，是阿里發(fā)掘電商基因，并加強本地生活服務(wù)商家黏性的辦法，同時省去了中間渠道流通，也可通過收取交易費變現(xiàn)（圖 6）。

但這種模式的復(fù)制也存在一定風(fēng)險，平臺模式B2B能滿足餐飲商戶哪部分需求？餐飲商戶為什么要選擇阿里B2B平臺？

圖 6：餓了么有菜的平臺撮合模式

圖 7：美團的金融牌照

表 4：美團金融的主要業(yè)務(wù)

平臺模式提供的SKU零散化進貨需求確實存在，物流、倉儲和SKU分類將取代為中小商戶提供少品類SKU的供應(yīng)商，這是阿里利用電商邏輯切入食材供應(yīng)鏈的機會。餓了么有菜雖然作為后進入者，利用阿里零售業(yè)務(wù)積累的線上線下能力將助其拓展市場，通過線下推廣和物流倉儲能力吸納更多生產(chǎn)者和餐飲商戶進入交易平臺。

美團快驢與餓了么有菜的競爭類似于京東電商與天貓的競爭，食材供應(yīng)B2B戰(zhàn)局的序幕才剛剛拉開。

金融：美團小貸蓄勢待發(fā)，阿里金融全面占優(yōu)

在2015-2018年間，美團點評先后獲得商業(yè)保理、支付、小額貸款、民營銀行、保險經(jīng)紀等多張金融牌照，開展金融業(yè)務(wù)硬性條件已基本成熟?；邶嫶蟮挠脩趔w量、活躍的訂單交易，其具有開展互聯(lián)網(wǎng)金融的天然優(yōu)勢（圖 7）。

對應(yīng)獲得的相關(guān)牌照，美團點評先后開拓了基于各類資格的業(yè)務(wù)，形成了包括支付、貸款、網(wǎng)銀、理財、信用卡等業(yè)務(wù)體系。其中小貸業(yè)務(wù)開展較為順利，主要分為個人消費貸和商家生意貸兩種（表 4）。

小微企業(yè)貢獻了全國60%以上的GDP和50%以上的稅收，但小微企業(yè)貸款舉步維艱?？紤]到小微企業(yè)貸款的資金成本、貸款的管理成本、信用風(fēng)險成本、執(zhí)行成本、機會成本等費用成本，銀行向小微企業(yè)的貸款幾乎無利可圖，所以傳統(tǒng)銀行不愿意借給小微餐飲商家；而另一方面，通過互聯(lián)網(wǎng)金融等渠道融資，資金成本則比較高。美團餐飲借貸的優(yōu)勢是擁有比較精準的數(shù)據(jù)，其通過多年的本地生活業(yè)務(wù)、海量的商家信息，可以用非常低的征信成本去了解商家的還貸能力，可以對不同經(jīng)營狀況的商家定價不同利率的貸款標準。美團招股書數(shù)據(jù)顯示，截至2018年4月30日，美團點評的信貸業(yè)務(wù)規(guī)模為20.92億元，其中商家端約14億元，用戶端約7億元。

螞蟻金服通過成立子公司申請或控股的方式獲取牌照，目前已擁有14張金融牌照，其獨特優(yōu)勢在于阿里巴巴的強大助力。阿里巴巴基于電商業(yè)務(wù)，以消費場景為基礎(chǔ)，通過螞蟻金服旗下支付寶將消費數(shù)據(jù)與場景連接，螞蟻金服進而構(gòu)建商家和消費者信用體系，以開展針對小微企業(yè)和個人用戶的金融業(yè)務(wù)。

圖 8：2019Q2中國第三方支付綜合支付市場交易份額

表 5：阿里（螞蟻金服）直接或控股的金融牌照

表 6：美團和阿里業(yè)務(wù)對比總結(jié)

螞蟻金服幾乎實現(xiàn)業(yè)務(wù)全覆蓋，除了支付寶的相關(guān)業(yè)務(wù)，以阿里小貸為主要業(yè)務(wù)的阿里金融也被合并其中。目前螞蟻金服旗下自有和作為發(fā)起股東的業(yè)務(wù)包括：支付寶、余額寶、網(wǎng)商銀行、螞蟻花唄、芝麻信用、螞蟻借唄、螞蟻財富、招財寶、網(wǎng)商貸、螞蟻達客、螞蟻金融云等板塊。這些業(yè)務(wù)板塊分別涉及支付、基金、理財、保險、銀行、消費金融、小額貸款、現(xiàn)金貸、征信、股權(quán)眾籌等金融基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域（圖 8、表 5）。

具體到小微貸款，螞蟻金服相對于美團具有碾壓優(yōu)勢。從2010年開始，螞蟻金服旗下阿里小額貸款公司為阿里系多個平臺上的商戶提供小額信用貸款，以幫助平臺商戶周轉(zhuǎn)資金。2015年6月，螞蟻金服將此類業(yè)務(wù)逐漸轉(zhuǎn)向旗下網(wǎng)商銀行的純線上信用貸款“網(wǎng)商貸”，主要客群為淘寶、天貓等線上商戶以及口碑服務(wù)等線下商戶。根據(jù)網(wǎng)商銀行2019年年報顯示，截至2019年末已累計為2087萬戶小微企業(yè)和小微經(jīng)營者提供貸款，戶均余額為3.1萬元。

美團VS阿里：發(fā)展邏輯對比

可以看到，阿里雖然和美團業(yè)務(wù)處處針鋒相對，但其電商業(yè)務(wù)帶來的優(yōu)勢并沒有直接高效地延續(xù)到本地生活領(lǐng)域，也沒有對美團在本地生活領(lǐng)域的地位造成致命威脅。本地生活領(lǐng)域美團已構(gòu)建了相當高的壁壘，阿里想要超越美團可謂困難重重（表 6）。

外賣頭部規(guī)模效應(yīng)已形成，阿里難撼動美團地位

外賣平臺的發(fā)展可以分為三個階段，從商家增長驅(qū)動用戶增長，到用戶增長驅(qū)動商戶增長，最后到用戶、商家、外賣平臺互相依賴，共生共長，實現(xiàn)三邊動態(tài)平衡。在最后一個階段，商戶和用戶同時受益于平臺龐大的規(guī)模和高效的運轉(zhuǎn)，三邊正循環(huán)發(fā)展，此時外賣平臺規(guī)模效應(yīng)尤其突顯。

當前外賣正處于第三階段，簡單地通過補貼等手段已經(jīng)很難有效拉攏客戶，尤其是在外賣滲透率已經(jīng)較高的情況下，頭部外賣平臺競爭優(yōu)勢更為穩(wěn)固。在本地生活領(lǐng)域，平臺越大則單用戶或商家能從平臺獲得的價值越大。對于單個用戶來說，更大的規(guī)模意味著更豐富的可選商家或品類，更準確的用戶評價，節(jié)約試錯成本，以及更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，如更少更穩(wěn)定的配送等待時長等。對商家來說，更大的規(guī)模意味著更多的訂單和更多消費者方的信息反饋，大量的UGC（用戶生成內(nèi)容）節(jié)約了信息獲取成本，從而能更有效、快速地進行運營、策略上的調(diào)整。

“服務(wù)”不是“商品”，阿里電商流量難以導(dǎo)入本地生活商家

同樣作為平臺方，美團生態(tài)與阿里巴巴電商生態(tài)有本質(zhì)上的不同。阿里生態(tài)構(gòu)建于淘寶、天貓之上，做的是“商品”的生意，即可復(fù)制生產(chǎn)的標品，其質(zhì)量等指標可以通過各種標準如材質(zhì)、重量等加以衡量。美團生態(tài)則是深挖本地生意，做的是“服務(wù)”的生意，即難以復(fù)制且需求個性化的非標品。包括餐飲，本質(zhì)上提供的是食物加工服務(wù)，也是離開了主廚等關(guān)鍵人物難以復(fù)制的非標品。兩方生態(tài)搭建起的商戶類型不同，電商生態(tài)的商戶經(jīng)驗難以服務(wù)本地生活業(yè)態(tài)搭建。

電商生態(tài)提供的服務(wù)是異地資源的調(diào)度分配，全國性開放的平臺意味著商家不需要在各地開店即可銷往各地，用戶也可以跳脫地理位置束縛挖掘各地商品、滿足所需，本質(zhì)上來說是為商家?guī)砹烁鞯氐目蛻袅髁?。美團為商家提供的核心服務(wù)是通過平臺展示和UGC調(diào)節(jié)了信息不對稱，讓難以標準化的服務(wù)類消費的信息得以充分曝光，達到精準營銷的目的。對于本地生活商家而言，商家提供的服務(wù)、銷售區(qū)域性強，對異地流量資源需求弱，更針對本地線下的高效經(jīng)營，阿里電商的龐大客戶流量難以導(dǎo)入本地生活商家。

事實上，核心用戶對阿里與美團的認知差異也阻礙著阿里導(dǎo)流本地生活商家。雖然阿里努力通過在淘寶、支付寶兩大核心APP中接入生態(tài)內(nèi)各業(yè)務(wù)實現(xiàn)導(dǎo)流，但是用戶使用支付寶頻次高但時長短，支付寶功能屬性很強；而使用淘寶時長較長，“逛淘寶”已成為新型消費者行為，滿足的更多是情感需求，兩者都不利于精準導(dǎo)流；而美團作為本地服務(wù)信息集合地，消費者需求即時性強，平臺圍繞的是消費者日常即時高頻剛需，導(dǎo)流本地生活商家效果顯著。

美團復(fù)制阿里地推鐵軍，戰(zhàn)斗力不遑多讓

幫阿里打下B2B市場的中國供應(yīng)商服務(wù)直銷團隊成立于2000年，這支中供鐵軍一直以鐵人三項著稱，分別是層層細化的目標、快速執(zhí)行的紀律以及堅持重復(fù)的意志。具體而言，阿里的地推團隊每個月都會制定目標，并將目標細化到每個銷售成員，通過層層綁定來提高團隊凝聚力；用嚴格的紀律推動團隊對內(nèi)和對外的快速執(zhí)行能力；要求以鐵人的意志日復(fù)一日地拜訪客戶，重復(fù)同樣的說辭和系統(tǒng)化的工作。在中國供應(yīng)商服務(wù)推出初期，中供鐵軍堅持用地推掃樓的方式簽下了大批付費供應(yīng)商會員，2010年首次突破10萬達到121，274名付費會員，同比增長超80%。

這樣的鐵人三項精神得到了美團的復(fù)制。2011年底，阿里第67號員工干嘉偉加盟美團擔(dān)任COO，在千團大戰(zhàn)關(guān)鍵時期為美團帶來了阿里中供鐵軍內(nèi)成熟的團隊管理經(jīng)驗。另外，美團引進了較為完善的過程管理，將團購業(yè)務(wù)邏輯進行分解梳理，通過管理系統(tǒng)提取關(guān)鍵的過程指標，通過對過程的管控實現(xiàn)對結(jié)果的可控，例如地推人員每日走訪顧客數(shù)量指標以及走訪成功率指標。這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變之后，美團地推效果進步顯著，在一年的時間內(nèi)，市場份額從2011年的13.1%逐漸增加到24.1%，成為千團大戰(zhàn)的勝者。在2014年，美團團購的市場份額更是達到74.2%（圖 9）。

與阿里中供鐵軍相比，美團地推團隊最大的不同就在于將系統(tǒng)化的銷售工作往精細化方向升級，而這一升級動力來源于對商家收費模式的差異。相比于阿里對商家收取每一年度的會員費，美團是基于效果付費，只有商家有銷售，平臺才能分得利潤，所以對工作的精細化和效率的要求就更高。對于美團而言，一大工作重點在于如何將客戶分群分級以及如何針對客戶需求提供方案。因此，美團重視對銷售人員的數(shù)據(jù)化管理，內(nèi)部有基于大數(shù)據(jù)的CRM系統(tǒng)和信息查詢系統(tǒng)，為地推團隊提供良好的支持。這套CRM信息系統(tǒng)除了可以幫助地推團隊快速了解負責(zé)區(qū)域商家整體情況，還能將總部制定的決策命令下發(fā)到城市端，以任務(wù)模式直接推送到地推人員，該人員可以根據(jù)推薦的策略與商家溝通，進行價格干預(yù)，最終幫助美團消除線上價格劣勢、樹立消費者視角價格優(yōu)勢形象。

是“巷戰(zhàn)”，也是持久戰(zhàn)

對比美團和阿里生態(tài)的本地生活業(yè)務(wù)，可以看到兩個生態(tài)各有所長，看似針鋒相對，其實均利用各自的核心優(yōu)勢揚長避短。從美團點評的生態(tài)來看，其核心為餐飲配送以及到店，壁壘的基礎(chǔ)為用戶、商戶規(guī)模以及配送能力，相對應(yīng)的核心業(yè)務(wù)？外賣業(yè)務(wù)、到店業(yè)務(wù)美團都掌握了市場大部分份額，美團生態(tài)在本地生活領(lǐng)域規(guī)模優(yōu)勢十分穩(wěn)固。其他業(yè)務(wù)中，避開無法發(fā)揮本地生活服務(wù)領(lǐng)域優(yōu)勢的異地交通而布局酒店業(yè)務(wù)，且從本地即時性入住下手，從餐飲、到店精準導(dǎo)流，實現(xiàn)用戶的高效復(fù)用；2B業(yè)務(wù)布局早，利用已有的餐飲用戶數(shù)據(jù)和強大的地推團隊實現(xiàn)先發(fā)制人，提高商戶對平臺的黏性。

圖 9：美團團購2011-2014年市場份額

從阿里生態(tài)來看，其核心業(yè)務(wù)為電商，建造起來的優(yōu)勢是龐大的消費者流量、2B端異地資源調(diào)度能力以及商戶數(shù)字化運營。而由于本地生活服務(wù)的區(qū)域性和對線下運營的依賴，阿里的電商優(yōu)勢并不能直接轉(zhuǎn)化為本地生活領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。阿里生態(tài)帶來的優(yōu)勢主要源于線上化運營快速復(fù)制的經(jīng)驗以及龐大的資金支持，這使得阿里可以在新興領(lǐng)域快速入局并先發(fā)制人。阿里借助餓了么搭建起僅次于美團的本地配送系統(tǒng)，從而在非餐配送和新興的生鮮零售領(lǐng)域奪得一席；在需要巨量前期投入的領(lǐng)域，如生鮮自營？盒馬鮮生，以及哈羅單車，阿里依仗資金優(yōu)勢能夠在行業(yè)競爭激烈時脫穎而出；能發(fā)揮阿里電商優(yōu)勢的是那些“本地化”特質(zhì)不明顯的領(lǐng)域，如旅行業(yè)務(wù)中的異地交通票務(wù)和2B業(yè)務(wù)中的食材供應(yīng)鏈以及金融業(yè)務(wù)。相比去重資開創(chuàng)第二個美團，阿里“曲線救國”，從自己能發(fā)揮優(yōu)勢的領(lǐng)域下手，反而能在本地生活服務(wù)的細分市場形成頭部，比如生鮮市場。

在空間上來看，本地生活服務(wù)領(lǐng)域的市場還非常廣闊，接下來的若干年都是在做大蛋糕的階段，預(yù)計當前的市場競爭格局有望長期維持下去。