楊露

在新冠肺炎疫情中，有的企業(yè)消失在，有的則身受重創(chuàng)，有的還在掙扎，但還有的企業(yè)在平日里便做好了充分準(zhǔn)備，帶領(lǐng)員工一起成功跨越危機(jī)。

疫情當(dāng)下，在領(lǐng)教工坊的新鵝湖之會(huì)上，幾位不同行業(yè)的企業(yè)家分享了疫情期間這幾個(gè)月來(lái)，他們的經(jīng)歷和內(nèi)心的真實(shí)反思，探討尋找反擊“黑天鵝”的有力途徑。

于這些企業(yè)家而言，早已過(guò)了抓機(jī)會(huì)、求生存的階段，但他們依舊斗志昂揚(yáng)，對(duì)提升自身領(lǐng)導(dǎo)力和壯大企業(yè)發(fā)展、履行社會(huì)責(zé)任等具有強(qiáng)烈的追求。

那么，是什么給了他們力量？

精準(zhǔn)打擊，餐飲業(yè)之殤

每年春節(jié)，原本是餐飲業(yè)“糧草備足”準(zhǔn)備沖刺期，他們鼓足馬力蓄勢(shì)待發(fā)，但沒(méi)想到疫情給了他們一記重拳。

特別突然地，在現(xiàn)金流高度緊張的情況下，很多停擺企業(yè)僅能維持2～3個(gè)月。率先引起爭(zhēng)議的就是餐飲企業(yè)西貝莜面村?！按汗?jié)損失七八億，員工工資每月支出超1.5億，這么下去撐不過(guò)3個(gè)月……”內(nèi)蒙古西貝餐飲集團(tuán)董事長(zhǎng)賈國(guó)龍一語(yǔ)道破了餐飲人在疫情中的不易與艱辛。

從武漢封城開(kāi)始，在一星期之內(nèi)西貝的300多家門(mén)店全面停業(yè)。兩萬(wàn)多名員工，有一萬(wàn)多回家了，還有一萬(wàn)多滯留在宿舍。經(jīng)歷過(guò)非典的賈國(guó)龍開(kāi)始盤(pán)點(diǎn)賬上的資金。彼時(shí)，地方發(fā)了一個(gè)通知，企業(yè)不允許裁員，而且在國(guó)家規(guī)定的放假期間，包括延長(zhǎng)的假期時(shí)間，需要向員工發(fā)放二倍工資。

“一倍工資都發(fā)不了，還發(fā)二倍工資?！边@一政策放大了賈國(guó)龍的焦慮。餐飲業(yè)是個(gè)現(xiàn)金流行業(yè)，門(mén)店不開(kāi)就沒(méi)有收入，且有一大批固定支出。很多企業(yè)可能只能維持兩到三個(gè)月，現(xiàn)金流就會(huì)斷裂。

當(dāng)然他也是幸運(yùn)者，在發(fā)聲之后，西貝餐飲獲得了浦發(fā)銀行4.3億元的授信，其他銀行也隨之向他伸出了援手。賈國(guó)龍談及這件事，“有人認(rèn)可，但罵聲也很多，認(rèn)為我是在哭窮給國(guó)家找麻煩。但其實(shí)，企業(yè)是社會(huì)的器官，我們有2萬(wàn)多員工，不自救，他們失業(yè)怎么辦？后來(lái)這個(gè)事情得到的正面反應(yīng)也非常大，引起了部委的關(guān)注。”

災(zāi)難給賈國(guó)龍帶來(lái)了更多思考，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身造血能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，經(jīng)此一役也帶給他對(duì)企業(yè)組織的更多信心。

賈國(guó)龍表示，“麥當(dāng)勞可以成全球連鎖品牌，我們也可以做出更大的連鎖組織，因?yàn)橹袊?guó)的基礎(chǔ)客源比美國(guó)多好幾倍。重要的是可以激發(fā)人的潛力，現(xiàn)在我對(duì)組織這個(gè)特別自信，現(xiàn)在是2萬(wàn)人，將來(lái)可以激發(fā)20萬(wàn)人，甚至200萬(wàn)人?！?/p>

木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍對(duì)此深有感觸，“我特別認(rèn)同，如果真想把一個(gè)自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，讓它基業(yè)長(zhǎng)興，唯一的辦法就是不能把這個(gè)東西做成你一個(gè)人的。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，沒(méi)有人會(huì)幫你做你的事，而是要讓每個(gè)人做自己的事?！?/p>

隋政軍在木屋燒烤發(fā)展之初也設(shè)立了這樣長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)—希望能和肯德基、麥當(dāng)勞過(guò)過(guò)招。經(jīng)過(guò)16年，木屋燒烤已然發(fā)展成為中國(guó)燒烤行業(yè)知名品牌，100多家門(mén)店遍布深圳、廣州、北京、上海、成都等大城市，年?duì)I業(yè)額近20億元。但這還遠(yuǎn)沒(méi)達(dá)到隋政軍的設(shè)想，他的野心是百城千店，做百億級(jí)企業(yè)。

隨著木屋燒烤規(guī)模變得更大，隋政軍發(fā)現(xiàn)自己有點(diǎn)“玩不轉(zhuǎn)”了，連鎖餐飲企業(yè)“人多面廣”，隊(duì)伍不好管不好帶。因此這些年來(lái)，隋政軍加入領(lǐng)教工坊，一步步尋找突破之道。在領(lǐng)教工坊，他真正領(lǐng)悟到企業(yè)的本質(zhì)是現(xiàn)代人生存發(fā)展的一個(gè)平臺(tái)，不是老板給自己賺錢(qián)改變生活的一個(gè)工具。

疫情就像一面棱鏡，折射出中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題所在。從另一角度來(lái)看，這輪危機(jī)對(duì)于行業(yè)可能也是一次洗牌的機(jī)會(huì)，最終讓真正的好餐飲企業(yè)留下來(lái)。

并且，員工除了領(lǐng)薪水，還會(huì)追求歸屬感、價(jià)值感這些金錢(qián)之上的精神財(cái)富，只有把他的愿景變成大家的共同愿景才行。木屋燒烤如今的口號(hào)叫“百城千店，有我一份”，隋政軍說(shuō)讓所有員工參與其中，讓每一個(gè)人感覺(jué)到為自己而奮斗，比一個(gè)人來(lái)喊口號(hào)更有力量也更有價(jià)值。

所以，員工表面上在救公司，實(shí)際上他們救自己，只有自愿沒(méi)有強(qiáng)制。隋政軍表示，“這幾年在領(lǐng)教工坊一邊學(xué)一邊踐行的這些事，在疫情發(fā)生以后真正起到了作用。我們現(xiàn)有的恢復(fù)能力是之前壓根兒就沒(méi)有想過(guò)的，這是我們?nèi)?000多名伙伴自發(fā)努力的結(jié)果，就是肖知興老師講的‘自組織的結(jié)果?！?/p>

疫情就像一面棱鏡，折射出中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題所在。從另一角度來(lái)看，這輪危機(jī)對(duì)于行業(yè)可能也是一次洗牌的機(jī)會(huì)，最終讓真正的好餐飲企業(yè)留下來(lái)。

特殊時(shí)期，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值

并非每一行業(yè)都會(huì)著重發(fā)力春節(jié)，比如家裝行業(yè)，春節(jié)本身就處于打烊狀態(tài)。星杰裝飾董事長(zhǎng)楊淵在疫情之初并不緊張，他當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)疫情一個(gè)月差不多就能結(jié)束。但出乎他意料的是，這輪疫情竟然衍生出了一個(gè)全局性的寒冬。

楊淵經(jīng)營(yíng)的星杰集團(tuán)是長(zhǎng)三角高端家裝行業(yè)的頭部企業(yè)。楊淵表示，“我們反而是后面壓力越來(lái)越大，因?yàn)槲覀冏龈叨搜b修，客戶(hù)群體基本以企業(yè)老板為主，這幫老板在疫情期間沒(méi)有心思搞裝修這個(gè)事情。2月份，3月份，4月份，大家都在忙著救自己的公司，基本上沒(méi)空理我們了?！?/p>

企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)全靠線(xiàn)下的家裝產(chǎn)業(yè)而言是一次前所未有的考驗(yàn)。但總體來(lái)說(shuō)，家裝的剛需是存在的，楊淵開(kāi)始反思求變，帶領(lǐng)員工尋找疫情背后的商業(yè)模式創(chuàng)新。他把目光聚焦在了數(shù)字化上，以客戶(hù)需求為原型建立數(shù)字化模式。

這幾年，星杰一直在數(shù)字化家居方面做出投入，相關(guān)的產(chǎn)品基礎(chǔ)建設(shè)也都已初具規(guī)模。疫情發(fā)生后的大年初三、初四，星杰的核心團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)開(kāi)始在線(xiàn)上開(kāi)會(huì)了。技術(shù)部門(mén)的二十幾位員工緊急開(kāi)發(fā)線(xiàn)上產(chǎn)品，每天辛苦加班至凌晨以后，最終陸陸續(xù)續(xù)推出了三個(gè)線(xiàn)上產(chǎn)品。

通過(guò)數(shù)字化運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品，客戶(hù)能夠在線(xiàn)實(shí)時(shí)了解裝修的所有信息數(shù)據(jù)，包括設(shè)計(jì)圖紙、產(chǎn)品訂單、施工進(jìn)度及需求等，都可以實(shí)時(shí)地通過(guò)這個(gè)產(chǎn)品在線(xiàn)進(jìn)行協(xié)同。

楊淵也發(fā)現(xiàn)了一些讓他覺(jué)得不可思議的事情—一個(gè)家庭里身處全世界不同地方的成員可以在疫情期間共同討論家里的裝修方案了。比如孩子們?cè)诿绹?guó)，丈夫在北京，太太在上海，他們可以一起在線(xiàn)上討論家里面裝修的事情，無(wú)比和諧。而在以前，這是完全不可能發(fā)生的。

最終楊淵也經(jīng)受住了這場(chǎng)大考。這個(gè)過(guò)程最成功的就是在2月底，那時(shí)疫情還非常嚴(yán)重，星杰裝飾通過(guò)2月底的活動(dòng)基本上鎖定了相當(dāng)于以往半年的訂單量。所以從數(shù)據(jù)來(lái)看，星杰今年3月到5月的業(yè)務(wù)量跟往年對(duì)比不降反增，等疫情過(guò)后就可以開(kāi)工。

在前陣子召開(kāi)的領(lǐng)教工坊私董會(huì)上，楊淵從“保命”和“舍近求遠(yuǎn)”六字中學(xué)習(xí)到了現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)的精辟本質(zhì)。他解釋說(shuō)，“保命”是要把企業(yè)的基本盤(pán)守住，然后“舍近”就是說(shuō)過(guò)去很多經(jīng)營(yíng)的方式、形式，都不能代替我們的未來(lái)?！扒筮h(yuǎn)”則是，企業(yè)家要從從前做經(jīng)營(yíng)、做生意、做銷(xiāo)售的方式，走向組織紅利和為客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造的階段。對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果這個(gè)過(guò)程不轉(zhuǎn)型，是沒(méi)有辦法走向未來(lái)的。

正如管理學(xué)大師德魯克所言，動(dòng)蕩時(shí)代最大的危險(xiǎn)不是動(dòng)蕩本身，而是仍然用過(guò)去的邏輯做事。領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO朱小斌表示，楊淵和他的高管團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)教工坊進(jìn)步最快的一個(gè)案例。楊淵以?xún)?nèi)部的確定性應(yīng)對(duì)外部的不確定，讓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更一致，更專(zhuān)注為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，這就是他們的生存法則。

去年夏天，楊淵還給自己的人生做了一個(gè)盤(pán)點(diǎn)—無(wú)數(shù)次在內(nèi)心考問(wèn)自己：我真的愛(ài)這個(gè)行業(yè)嗎？原本只想利用家裝改善生活的他，在經(jīng)歷二十年的發(fā)展以后，發(fā)現(xiàn)自己已然成為一個(gè)擔(dān)當(dāng)者。因此，他期待能為行業(yè)、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，貢獻(xiàn)自己的力量，同時(shí)用這種責(zé)任點(diǎn)燃對(duì)這個(gè)行業(yè)的更多熱情。

成就員工，彼此信任

“其實(shí)，在疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，我就開(kāi)始準(zhǔn)備做倒計(jì)時(shí)了，準(zhǔn)備什么時(shí)候破產(chǎn)了，破產(chǎn)怎么辦到哪里打工去。”萊紳通靈董事長(zhǎng)、CEO沈東軍在疫情發(fā)生之初的心情無(wú)比沉重。

“但是讓我非常高興的是，我看到我們員工能自己組織起來(lái)，自己發(fā)憤圖強(qiáng)，自己開(kāi)展新零售，自己去搞直播?！币贿B數(shù)個(gè)“自己”，在他看來(lái)，企業(yè)價(jià)值的直接創(chuàng)造者就是員工們。

他回憶起幾乎要讓他流淚的兩個(gè)場(chǎng)景。一個(gè)場(chǎng)景是發(fā)生在商場(chǎng)里，員工告訴他整個(gè)百貨商場(chǎng)里面漆黑，僅有萊紳通靈店里一盞燈亮著。燈光下，萊紳通靈的一線(xiàn)員工在店里直播賣(mài)貨。

“舍近”就是說(shuō)過(guò)去很多經(jīng)營(yíng)的方式、形式，都不能代替我們的未來(lái)?！扒筮h(yuǎn)”則是，企業(yè)家要從從前做經(jīng)營(yíng)、做生意、做銷(xiāo)售的方式，走向組織紅利和為客戶(hù)價(jià)值創(chuàng)造的階段。

第二個(gè)場(chǎng)景是疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，基本上所有的店都關(guān)了，線(xiàn)下銷(xiāo)售停滯。萊紳通靈的員工只能在家打電話(huà)給客人，在網(wǎng)上跟客人溝通。然后每天晚上他們像做賊一樣，十點(diǎn)鐘之后偷偷摸摸到倉(cāng)庫(kù)里面把貨拿出去。

在疫情當(dāng)中，奢侈品行業(yè)遭受了史無(wú)前例的重創(chuàng)，通常來(lái)說(shuō)萊紳通靈40%的銷(xiāo)售額都是壓到第一季度的。但在失去了一季度春節(jié)、情人節(jié)兩個(gè)全年最大銷(xiāo)售高峰，92%的門(mén)店被迫關(guān)閉的情況下，萊紳通靈不僅沒(méi)有虧損，還獲得了千萬(wàn)元利潤(rùn)。

雖然一千萬(wàn)不算太大的數(shù)目，但是對(duì)于奢侈品行業(yè)而言，在百年不遇大的災(zāi)難面前，他們終于挺過(guò)來(lái)了。等到4月份，萊紳通靈業(yè)績(jī)顯示同比去年已經(jīng)開(kāi)始有所增長(zhǎng)。

沈東軍有感于員工的努力和付出?！霸诮M織建設(shè)以及觀(guān)念上，對(duì)員工有良好的態(tài)度其實(shí)不僅不會(huì)讓企業(yè)降低利潤(rùn)，而且會(huì)增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)家與員工之間會(huì)相互理解，相互包容，相互喜愛(ài)。員工每天成長(zhǎng)起來(lái)的笑臉，給你帶來(lái)的快樂(lè)已經(jīng)超越了物質(zhì)?！彼麨閱T工設(shè)計(jì)了一套人才培養(yǎng)與管理系統(tǒng)，還將“成就員工”明確寫(xiě)入了企業(yè)愿景當(dāng)中。

而所謂組織紅利，就是別人還普遍停留在“傳統(tǒng)紅利”階段，而你已經(jīng)率先打造強(qiáng)有力的組織架構(gòu)，展現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以匹敵的鋼鐵般凝聚力，靠這般強(qiáng)大的組織能力來(lái)贏(yíng)得戰(zhàn)斗。如今，在疫情的關(guān)鍵時(shí)刻，沈東軍帶領(lǐng)的萊紳通靈內(nèi)部顯現(xiàn)出了高度的主動(dòng)性，呈現(xiàn)出了一種彼此信任共同進(jìn)退的關(guān)系。

幫助員工成長(zhǎng)是一家企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備的社會(huì)責(zé)任感。他坦言，在參加領(lǐng)教工坊之前他經(jīng)常流淚，流的是焦慮的淚，流的是對(duì)前途渺茫的淚。而在疫情發(fā)生之后，他也經(jīng)常流淚，是為員工的行為流下感動(dòng)的淚，激動(dòng)的淚。都是在流淚，二者的感受截然不同。

沈東軍提起西方的一個(gè)故事，最早征服世界的馬其頓帝國(guó)國(guó)王亞歷山大曾打遍歐亞非，但亞歷山大帝國(guó)卻很快消失在歷史的塵埃之中。

古希臘哲學(xué)家的書(shū)今天我們都還在學(xué)習(xí)著，同樣我們靠“武力”手段，靠強(qiáng)制的手段來(lái)做管理其實(shí)是沒(méi)有用的?？梢哉f(shuō)，成就員工就是成就企業(yè)，如果企業(yè)家的思想能夠和員工同頻共振，他們會(huì)比戰(zhàn)劍還要厲害，這樣的關(guān)系往往也是最長(zhǎng)久、最有力的。