韓璐

提及中國的“會員制倉儲型超市”，麥德龍榜上有名。

這家成立于1964年的零售批發(fā)超市，是德國第一大超市，也曾是歐洲第二大、全球第三大零售批發(fā)超市。1996年，麥德龍在上海開設(shè)了中國第一家現(xiàn)購自運批發(fā)商場。目前，麥德龍在中國的60個城市開設(shè)了97家商場，全國擁有超過11000名員工及1700萬客戶。

相比更早進(jìn)入中國市場的家樂福和沃爾瑪，麥德龍當(dāng)時引入的概念非常新穎——“零售批發(fā)+現(xiàn)購自運”，主打的就是專業(yè)客戶批發(fā)、采買，購買后自行帶走。與批發(fā)送貨相比，麥德龍的采買更即時、SKU更豐富，但供應(yīng)鏈端的集采模式又可以控制價格，且有專業(yè)的企業(yè)采買服務(wù)，快速贏得了中國市場的青睞。

即便是在全球金融海嘯來襲的2008年，麥德龍集團(tuán)也創(chuàng)下營收655.29億歐元的最高紀(jì)錄，在中國的38家門店，也完成了10.52億歐元（約合人民幣115.72億元）的銷售額，相比前一年增幅高達(dá)15%。

10多年后，中國各類連鎖商超、零售業(yè)態(tài)崛起，電商購物井噴，外資商超撤出或者尋求本土合作伙伴的消息頻出，麥德龍所面對的競爭環(huán)境早已變了樣。2017至2019財年，麥德龍在華銷售額分別為213億元、209億元和220.8億元，增幅縮窄。

“謀變”成了麥德龍近兩年的關(guān)鍵詞。

2019年10月，物美集團(tuán)宣布收購麥德龍中國控股權(quán)，物美將持有80%股權(quán)，多點成為麥德龍中國的技術(shù)合作伙伴。一個零售業(yè)的新故事，開篇了。

扛過疫情

在上世紀(jì)90年代，“批發(fā)”與“零售”兩個原本分開的購物場景，被麥德龍組合帶進(jìn)了中國。會員制的麥德龍，進(jìn)入中國后保留了全球的經(jīng)營模式，面向企業(yè)用戶，提供批發(fā)業(yè)務(wù)，豐富的進(jìn)口產(chǎn)品加上優(yōu)惠的定價，迅速打響了品牌。當(dāng)時，個人用戶若要慕名前去采購，一般都要向有商業(yè)卡的朋友借會員卡才行。

但中國市場的消費力，讓麥德龍破了例。2014年，麥德龍逐步向非企業(yè)用戶開放個人會員卡，業(yè)務(wù)從2B擴(kuò)展到了2C，至今僅有中國市場如此。而當(dāng)初的決定，影響了如今麥德龍的銷售。

麥德龍中國總裁康德在接受《21CBR》記者采訪時介紹道，現(xiàn)在麥德龍中國的銷售額中，六成來自C端用戶，四成來自B端客戶。

今年一季度，由于疫情影響，麥德龍原本服務(wù)的不少企業(yè)客戶，譬如酒店、食堂、餐館等都暫停營業(yè)，銷量下降，但2C業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長，使麥德龍整體業(yè)績創(chuàng)新高。

“我們沒有關(guān)閉任何一家門店，包括湖北6家門店。即便在武漢，應(yīng)政府要求將店內(nèi)銷售暫停，可增設(shè)了送貨到家服務(wù)?！丙湹慢堉袊笨偛眉鏍I運總監(jiān)尼古拉斯表示，“隨著疫情平穩(wěn)，企業(yè)復(fù)工復(fù)產(chǎn)，2B業(yè)務(wù)訂單量明顯回暖，基本恢復(fù)到疫前水平。今年上海‘五五購物節(jié)期間，僅5月5日當(dāng)周，麥德龍的進(jìn)口產(chǎn)品銷售額就增長了22%?！?/p>

在供應(yīng)鏈方面，麥德龍中國副總裁、商品管理總監(jiān)穆伯通介紹，麥德龍的商超面積從5000-10000平方米不等，足夠的倉儲面積與區(qū)域化配送物流，確保特殊時期能夠“保價、保供、保商品”。

實際上，麥德龍方面預(yù)計到春節(jié)在家期間，對快消品、冷凍食品的需求會爆發(fā)式增長，在年前就直接鎖定了大量供應(yīng)商的貨源，并調(diào)整了產(chǎn)品線，確保日用品與生活必需品的充足供應(yīng)。這不僅保證價格平穩(wěn)，甚至把毛利壓低，避免顧客產(chǎn)生恐慌性搶購。

自有品牌

如今的國內(nèi)零售領(lǐng)域，麥德龍面臨諸多競爭者，有同樣是會員制的商超山姆會員店、Costco，也有新零售概念的盒馬鮮生以及一眾線上生鮮平臺。

談及競爭，康德覺得并非一定要打贏誰，麥德龍最關(guān)心的還是用戶的需求是不是得到了有效滿足，無論到店還是線上，麥德龍是否都能提供同樣質(zhì)量的服務(wù)和產(chǎn)品。因為，最終還是落在個人消費者的滿意度上，“零售的本質(zhì)，還是回歸到產(chǎn)品本身”。

自有品牌是麥德龍在差異化上打出的一張王牌。近年來，由于自有品牌利潤空間高，一直是各大商超押寶的方向。早在2003年，麥德龍就開始發(fā)展自有品牌業(yè)務(wù)，主打高品質(zhì)和高性價比，目前擁有包括宜客、薈食、喜邁、METRO CHEF、METRO Professional、Metro Premium在內(nèi)八大自有品牌，共3500多款產(chǎn)品，涵蓋200多個品類。疫情平復(fù)后，今年5月，麥德龍又宣布推出百余款新品，覆蓋超生鮮、凍品、糧油、調(diào)味品、廚房用品等18個品類。

康德認(rèn)為，自有品牌可以擴(kuò)大麥德龍在消費市場的競爭力以及上下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同?！胞湹慢堅谌驌碛?個采購中心，負(fù)責(zé)開發(fā)當(dāng)?shù)刈罹咛厣漠a(chǎn)品，集合全球聯(lián)采的優(yōu)勢，為中國消費者帶來具有價格競爭力的產(chǎn)品。”

在國內(nèi)自有品牌的開發(fā)上，麥德龍也在嘗試為用戶“定制”產(chǎn)品。比如針對C端消費者，麥德龍推出了用戶喜愛度較高的速凍蝦、熔巖蛋糕、馬卡龍、可頌等，專門為中國消費者推出了袋泡茶和散裝茶系列。

為迎合B端客戶的專業(yè)化需求，麥德龍推出了大規(guī)格的非轉(zhuǎn)基因大豆油、橄欖油等。另有超過500個SKU產(chǎn)品，專門面向FSD食品配送（食堂、餐飲）客戶，提供可追溯、可持續(xù)性以及食品安全保障。

“麥德龍其實一直以零售品牌自居，我們近期也采取了很多新的傳播方式，比如直播、視頻等，讓更多消費者感受產(chǎn)品，未來希望麥德龍可以成為一個真正的品牌。”穆伯通透露，目前中國市場的自有品牌銷售額在12%左右，遜于歐美40%—50%的比例，但向上空間足夠，團(tuán)隊會繼續(xù)打造高附加值、高性價比的商品，尤其是生鮮品類，并計劃在3-5年時間里，將自有品牌銷售額提升到20%。

全渠道機(jī)會

2020年4月，物美集團(tuán)宣布正式完成對麥德龍的收購，新股權(quán)結(jié)構(gòu)下，物美集團(tuán)將持有麥德龍中國80%股份，麥德龍集團(tuán)持有20%股份。交易完成后，麥德龍中國的管理層和員工架構(gòu)不變，也不裁員降薪，麥德龍品牌保持不變，未來依舊以麥德龍品牌在中國市場發(fā)展新店?？档驴偨Y(jié)為“三獨立”：品牌獨立、業(yè)務(wù)獨立、服務(wù)客戶群獨立。

此前被蘇寧收購的家樂福中國，估值約60億元，而麥德龍擁有97家門店，不到家樂福中國一半的門店數(shù)量，卻有其兩倍的估值。

外界猜測，其一，是因為麥德龍早期在中國拿地經(jīng)營拓展的戰(zhàn)略，在一二線城市積累了不少地產(chǎn)資源;其二，是2B用戶業(yè)務(wù)，以及麥德龍擁有超過50年的全球質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)運營能力。

物美作為新股東加入后，麥德龍的數(shù)字化進(jìn)程與全渠道布局將加快。

康德表示，疫情期間，不光線下的門店全部保持營運，在線上也看到了很大空間，“現(xiàn)在更多是全渠道的機(jī)會，不僅在線上，還有線下發(fā)展的無接觸零售、到家配送等”。

目前麥德龍在2B生意中，已經(jīng)大力推動數(shù)字化改造，比如，食堂用戶通過數(shù)字化平臺在線下單，福利用戶在線選擇產(chǎn)品組合。接下來，麥德龍將聯(lián)手物美集團(tuán)的技術(shù)合作伙伴多點，在多點App上架麥德龍產(chǎn)品，并由多點提供全程冷鏈到家配送。

在線下，麥德龍計劃逐步對即有商場進(jìn)行升級改造，并于近期在江蘇8個城市試水原價199元/年、限時特價99元/年的付費會員制，與免費會員相比將有特權(quán)閃購、翻倍的積分和停車等服務(wù)。

“會員費并不是重點，真正的重點是為誰服務(wù)，以及提供什么樣的服務(wù)?！笨档抡J(rèn)為，麥德龍相對于其他的會員制電商，有一個很重要的特點就是產(chǎn)品的廣度與深度，擁有超過10000個SKU，其他同行大概是麥德龍的四分之一。

在門店拓展上，麥德龍依舊以大賣場的業(yè)態(tài)進(jìn)行，社區(qū)店或者更小顆粒度的業(yè)態(tài)并不在計劃中?？档峦嘎叮衲陜?nèi)，麥德龍將在中國新開一家門店，2021年新開出5-10家門店，2022年新開10-20家門店，“麥德龍的業(yè)務(wù)模式比較獨特，我們同時服務(wù)于B端與C端客戶，必須要有足夠大的空間來保證高質(zhì)量服務(wù)”。