李繼開

摘 要 我國當今的地產(chǎn)公司中設計管理組織結(jié)構(gòu)形式有許多種，如直線制、職能制等等，而近年來使用頻率最高、使用范圍最廣泛的設計管理形式則是矩陣制組織結(jié)構(gòu)。在實際應用中該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點突出，本文就將從目前地產(chǎn)公司設計管理現(xiàn)狀出發(fā)，探討矩陣結(jié)構(gòu)在設計管理中的應用。

關(guān)鍵詞 設計管理;矩陣研究;設計管理中的應用

在重視體制改革的社會大環(huán)境下，眾多企業(yè)紛紛改變原有的管理形式，向現(xiàn)代化企業(yè)模式邁進，矩陣項目結(jié)構(gòu)憑借其能均衡集權(quán)和分權(quán)的優(yōu)勢成為企業(yè)的首要管理模式。在保障生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，其能夠促進項目的安全管理且提高溝通效率。具體到房地產(chǎn)公司的設計管理方面，也有內(nèi)生的矩陣式管理變革，下文以典型地產(chǎn)公司設計管理工作為基準，展開矩陣研究在設計管理中的應用分析。

1應用現(xiàn)狀和問題探究

房地產(chǎn)行業(yè)作為傳統(tǒng)生產(chǎn)性行業(yè)，雖然近些年金融屬性不斷增強，但仍是一個以產(chǎn)品生產(chǎn)為核心工作的行業(yè)。房地產(chǎn)三十年來的大發(fā)展，伴隨而來的是行業(yè)大變革和行業(yè)的大集中?，F(xiàn)在30強地產(chǎn)企業(yè)的市場份額已經(jīng)愈發(fā)巨大，而30強地產(chǎn)企業(yè)本身的規(guī)模也越來越大，目前都是以集團公司的面貌呈現(xiàn)。地產(chǎn)公司作為一個產(chǎn)品生產(chǎn)公司，由大量的分布在全國的項目公司構(gòu)成，而集團層面對所有項目公司又會有統(tǒng)一的產(chǎn)品品質(zhì)控制標準和其他管理標準及要求。各項目管理結(jié)構(gòu)應用需求大，需求市場廣，尤其是矩陣結(jié)構(gòu)的采用。那么，矩陣結(jié)構(gòu)為何會成為大眾所趨，其優(yōu)勢具體表現(xiàn)為何者呢？

直線制，在企業(yè)管理機制中最早出現(xiàn)且運行機制最為簡便，即上下一條線的垂直化管理，上下屬部門之間的聯(lián)系最為緊密，因此，每一位屬于上層部門的領(lǐng)導人需要對下屬部門所有的工作以及可能會出現(xiàn)的一切問題負全責。其缺點顯而易見，上層負責人員需要擁有廣泛的專業(yè)知識和一定的管理能力，工作艱巨。小型企業(yè)尚能以此運轉(zhuǎn)，但一旦公司業(yè)務復雜、規(guī)模龐大的話，其對于管理人員提出的挑戰(zhàn)是巨大的，主管人員無法真正地適應，工作質(zhì)量得不到保證。

職能制，其與前者不同之處在于，在原有機構(gòu)以外另外設置專門的職能部門。在這種機制下，每一位工作人員的工作都將受到嚴格的審查，不僅僅是上屬部門對于下屬的工作監(jiān)督，還有專門的職能部門對于下屬的工作考核，在一定程度上保障了企業(yè)工作的質(zhì)量。但在溝通中存在很大困難，一旦上屬部門和專屬的職能機構(gòu)指令發(fā)生模糊不清的情況時，下屬將無法做出抉擇，整體企業(yè)紀律松弛、秩序混亂。

矩陣制，其主要形式分為橫縱兩種，將企業(yè)中已有的職能進行一定的職能劃分形成垂直領(lǐng)導機構(gòu)，二者是充分運用產(chǎn)品，即項目之間的關(guān)系劃分橫向領(lǐng)導機構(gòu)，兩者結(jié)構(gòu)的結(jié)合下形成矩陣制管理結(jié)構(gòu)。不僅實現(xiàn)不同部門之間的動態(tài)配合，使工作監(jiān)督與管理充滿彈性，而且能夠?qū)崿F(xiàn)條塊結(jié)合，保障不同部門之間的工作能夠相互依賴且進行靈活調(diào)度。其靈活除了表現(xiàn)在工作分配方面外，還能夠隨時進行解散與結(jié)合。在工作開展進程中，其結(jié)構(gòu)也能夠保障成員對于工作的忠誠度，因為在這種結(jié)構(gòu)模式下，各成員之間必須進行融洽的溝通才能夠進一步開展自己的工作，成員彼此之間任務清楚、目的明確，成功克服了其他模式之下常常存在的任務脫節(jié)的問題。所以，在三者之間，矩陣結(jié)構(gòu)對于設計管理工作的開展作用相當顯著。

至此，對地產(chǎn)公司層面的矩陣式管理做了一定的闡述，那么具體到設計管理部門的工作，矩陣式管理又是如何在發(fā)揮作用呢？首先，我們看一下地產(chǎn)公司設計管理部的人員組成情況。由工作的需求出發(fā)，地產(chǎn)公司的設計管理部通常由建筑學專業(yè)、室內(nèi)設計專業(yè)、景觀設計專業(yè)、結(jié)構(gòu)和機電類設計專業(yè)等人員構(gòu)成。對于項目的設計管理而言，各專業(yè)管理人員對應不同的專業(yè)設計公司，對其進行指導和管理，從而拿到復合地產(chǎn)公司需求的設計成果，交給工程部進行施工執(zhí)行。雖然地產(chǎn)公司在一個城市的深耕，一個城市公司管理十個到幾十個項目已經(jīng)很常見。在這種情況下，設計管理部需要一定的標準化產(chǎn)品支撐，而產(chǎn)品的標準化研發(fā)，需要各個專業(yè)協(xié)同進行，這時候矩陣化管理呼之欲出。

設計管理部的矩陣式具體來說首先是專業(yè)形成的縱向劃分，每個專業(yè)設置專業(yè)負責人。其次是單個產(chǎn)品目標維度的橫向劃分，比如標準化產(chǎn)品、創(chuàng)新示范區(qū)產(chǎn)品等等，設計產(chǎn)品負責人。就一個普通的設計管理人員來說，其在日常工作中需要向?qū)I(yè)負責人和產(chǎn)品負責人雙向匯報。專業(yè)負責人和產(chǎn)品負責人向設計管理部負責人匯報工作。舉例來說，對于一個室內(nèi)設計專業(yè)的設計管理人員。其日常工作會有兩個大的方向。一方面是以單個項目為主的設計管理，比如審核項目室內(nèi)設計公司的設計成果，使其復合營銷定位和地產(chǎn)公司的成本、招采與工藝及運營要求。另一方面，可能是配合某款標準化產(chǎn)品的研發(fā)，在該產(chǎn)品負責人的指導下與建筑專業(yè)同事配合和碰撞出一個方向，交給設計公司深化。而在設計管理部負責人的視角下，可能有5個項目設計及3個產(chǎn)品設計在同時推進。矩陣式管理如火如荼的運轉(zhuǎn)中。

2設計管理矩陣研究及其應用

2.1 矩陣制的缺點與改進之處

（1）矩陣制下設計管理權(quán)力難平衡在矩陣制下分別存在著產(chǎn)品負責人和專業(yè)負責人，不僅僅職務不同，而且其自身擔負的工作責任與工作義務也是迥然不同的，所以為了達到各自的目的和工作效益，在實際工作中，如何平衡好自己所擁有的權(quán)力成為重中之重，但往往無法實現(xiàn)平衡，內(nèi)部矛盾重重。除此以外，權(quán)力的不平衡進一步導致責權(quán)的差異，即可能會發(fā)生專業(yè)負責人將眼光局限在自己負責的專業(yè)，忽視橫向產(chǎn)品目標，從而導致工作難以順利進行，更不會真正協(xié)調(diào)到整個企業(yè)的工作。

對于產(chǎn)品負責人來說，這種機制下其所受到的影響更大。因為專業(yè)負責人需要充分考慮自己專業(yè)的特殊性，在選擇人員時會對人員素質(zhì)做出嚴格的考核，所以會率先選擇業(yè)務水平較高的專業(yè)技術(shù)人員。從而能夠給產(chǎn)品負責人提供的可選人員數(shù)量將不斷削減，且可選擇的人員素質(zhì)也相對較差。如果設計管理部接到重要的工作，如研發(fā)一款創(chuàng)新示范區(qū)產(chǎn)品，由于產(chǎn)品是由建筑、室內(nèi)景觀等專業(yè)配合而形成的整體，人員之間的匹配不平衡，人力資源相當緊缺，工作中會出現(xiàn)明顯的質(zhì)量差異。所以，如何規(guī)避這種問題，即在實際工作中保障產(chǎn)品負責人對于不同專業(yè)人選的選擇，具有一定的話語權(quán)和績效考核建議權(quán)。

矩陣制下項目成員的狀態(tài)混亂項目組在一定程度上其工作量比較龐大，尤其是當業(yè)務量大幅度增加的時候，同一位項目成員會同時承擔著不同的項目工作，不單單是對于該項目的總設計，而且其工作還將涉及其他項目的專業(yè)性工作。相當于矩陣制下負責人需要在同一時間內(nèi)不斷轉(zhuǎn)化自己的工作身份，進行妥善的設計和管理工作，對于工作人員提出的要求相當高。所以在實際工作開展中，往往會因為矩陣機制存在的這一弊端，而發(fā)生工作內(nèi)容無人認領(lǐng)、無人負責、無人監(jiān)督，最終產(chǎn)生項目中的匹配和次序問題。

信息回路復雜，溝通不暢雖然在之前的直線制等機構(gòu)中都會存在著溝通上的小問題，但在矩陣機制下，這一復雜而產(chǎn)生的溝通不便的原因完全不同。因為矩陣機制的特點就是機構(gòu)之間的信息回路相當多。同一機構(gòu)不僅僅要在不同項目之間工作，而且需要在不同的專業(yè)部門之間完善即時信息。信息的起點與終點沿路相當多，所以會發(fā)生信息遲緩、交流不便、溝通不夠等等問題。

矩陣制自身穩(wěn)定性差這一方面需要參考一定的矩陣模式，可以發(fā)現(xiàn)在這一結(jié)構(gòu)中的核心人員是穩(wěn)定設計人員，特別是要強調(diào)在自己專業(yè)上的成熟人才。所以，在其他分支上，工作人員承擔的責任與工作也很少。

2.2 矩陣在設計管理中的應用

一方面是選擇合適的產(chǎn)品負責人呢，產(chǎn)品負責人是整體工作中的領(lǐng)導者和對工作流程的組織者，能夠通過關(guān)鍵性的決定提高產(chǎn)品設計質(zhì)量。所以，產(chǎn)品負責人的選擇相當關(guān)鍵，其需要擁有高超的業(yè)務技術(shù)能力和決策、領(lǐng)導、溝通、應變等綜合能力，往往在企業(yè)內(nèi)部根據(jù)專業(yè)選用符合標準的產(chǎn)品負責人。

另一方面是依照自身不同的階段和特點進行矩陣組織結(jié)構(gòu)的選用與管理。矩陣制組織結(jié)構(gòu)可以進行細分，即強矩陣組織結(jié)構(gòu)、平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)和弱矩陣組織結(jié)構(gòu)，三者所適用的組織結(jié)構(gòu)是完全不同的。針對集團層面的設計管理部建議選用強矩陣組織結(jié)構(gòu)，因為其產(chǎn)品研發(fā)的目標項目穩(wěn)定且繁重。對于區(qū)域公司層面的設計管理部建議選用平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)，對城市公司層面的設計管理部由于產(chǎn)品研發(fā)任務偏少，主要工作還是圍繞一個個的項目設計展開，建議選擇弱矩陣組織結(jié)構(gòu)。

3結(jié)束語

綜上所述，矩陣管理作為當今企業(yè)管理工作中的核心，能夠推動資源的流動使用，對地產(chǎn)公司的設計管理幫助極大。因此在運用矩陣組織結(jié)構(gòu)時需要規(guī)避其缺點，發(fā)展其優(yōu)點，充分發(fā)揮其在公司中的結(jié)構(gòu)和管理優(yōu)勢。

參考文獻

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