[摘 要] 成本控制與績效考核作為一種培養(yǎng)團隊競爭力、打造高效率團隊為目的的管理方式，已被各行各業(yè)的企業(yè)高度重視。但是，事業(yè)單位在成本控制與績效考核上落后企業(yè)較多，這與事業(yè)單位的行業(yè)特點有關，一方面事業(yè)單位資金來源不同于企業(yè)，另一方面事業(yè)單位在實施績成本控制與績效考核上還存在一些認識上和實際操作上的誤區(qū)，但相關理念已經(jīng)在事業(yè)單位得到認可。構建適合事業(yè)單位特點的績效考核方法，建立規(guī)范化的機制，達到控制成本，最大限度地發(fā)揮員工的積極性，是事業(yè)單位應重視的問題。

[關鍵詞] 事業(yè)單位;成本控制;績效考核

[中圖分類號] F230[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2020）06-0103-02

事業(yè)單位是指國家為了社會公益目的，由國家機關舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動的社會服務組織。事業(yè)單位能否保持經(jīng)濟效益與社會效益可持續(xù)增長，關鍵在于職工的知識技能，職工所掌握知識能力的發(fā)揮，靠的是高素質(zhì)的人才，其主要使命是服務于社會、維護社會公平，促進國家發(fā)展，這又要求事業(yè)單位的人力資源在政治道德、職業(yè)道德、科學文化素質(zhì)等方面高于社會平均水平。績效管理是人力資源管理的一個重要組成部分，通過對職工工作績效進行有效考核與控制，獲得反饋信息，為管理者的管理活動提供依據(jù)，從而促進組織目標的順利實現(xiàn)。

成本浪費是事業(yè)單位的通病，主要原因之一是職工普遍認為成本節(jié)約和單位效益于自身無關，所以事業(yè)單位職工不能象企業(yè)職工那樣對成本和效益給予高度關注。若要有效的實現(xiàn)成本控制，發(fā)揮職工的主觀能動性，全面提高事業(yè)單位的運行效率和服務水平，需要制定出切實可行的成本控制和績效考核辦法。有效可行的成本控制和績效考核辦法的制定要做好以下幾個方面的工作。

一、明確成本控制和績效考核的目的

事業(yè)單位既要講經(jīng)濟效益，更要注重社會效益，事業(yè)單位實行成本控制和績效考核的目的是為調(diào)動和激發(fā)事業(yè)單位工作人員的積極性，提高工作效率和工作質(zhì)量，高效地完成事業(yè)單位所負的社會責任。事業(yè)單位在制定考核指標時，要將考核指標細化、量化，使考核結(jié)果公平、公正、公開，通過績效考核工作，提高工作質(zhì)量，控制成本消耗，以考核促進單位建設的規(guī)范發(fā)展。

二、成立成本控制及績效考核小組

領導層重視并親自參與，成立一個由單位高層人員領導或參加的成本控制及績效考核領導小組，是成本控制與績效考核工作能否有效開展的前提。小組成員可以由各科室負責人組成。其主要職責為制定指導思想，商定成本控制的措施及績效考核辦法，以及對過程及結(jié)果的監(jiān)督落實。同時根據(jù)單位業(yè)務及管理需求，根據(jù)崗位特點設立分層分類的考核指標，分層分類的設立考核指標，能夠體現(xiàn)不同崗位的工作責任和工作特點?？剖邑撠熑耸强冃Э己说闹虚g層，是考核者，也是被考核者，科室負責人在業(yè)務能力及管理上一般具有較高的水平，對科室負責人進行成本控制績效管理知識的培訓，能熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到科室的各個崗位，并根據(jù)每位員工的表現(xiàn)給予科學、客觀的考核評價。

三、成本控制及考核的指導思想

成本控制與績效管理在事業(yè)單位開展較晚，事業(yè)單位進行成本控制與績效管理的意識比較淡薄，也無成熟的經(jīng)驗可以參考，但此項工作同每個人可能都將息息相關，所以可能會出現(xiàn)處理得當，皆大歡喜，處理不好，怨聲載道。個人意見，若要成功推進成本控制與績效管理，需確立成果共享及浪費擔責的思想，既如果實施有效，有較好的成本節(jié)約，需要拿出一部分用來獎勵;如果有成本浪費，需要同樣承擔同比例的浪費責任，一句話概括即為：利益共享，風險共攤。

對于成本的構成首先要明確區(qū)分固定成本和變動成本，直接成本和間接成本，間接成本如何分攤，這些是成本考核數(shù)量化的重要依據(jù)。因各科室工作性質(zhì)的差異化，需要按科室制定成本構成。同時，在績效分配方案中注重成績、貢獻優(yōu)先，向優(yōu)秀人才和關鍵崗位傾斜的機制，同一崗位，在正式人員和聘用人員不同群體之間、在正式人員之間、在聘用人員之間，根據(jù)崗位、資歷、職稱確定分配系數(shù)，這樣，既體現(xiàn)了正式人員和聘用人員承擔的風險價值，也體現(xiàn)了正式人員之間、聘用人員之間高資歷而積累的知識價值。同時在評價指標體系的制定過程中，要和各部門的工作人員進行充分有效地溝通，聽取他們的意見，了解他們對現(xiàn)有的績效考核指標體系的看法，由于各部門工作人員對自己部門的具體情況熟悉掌握，有助于我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的指標體系中的不足和問題，并實時進行調(diào)整。后續(xù)要對績效方案的實施情況和各部門的反應進行跟蹤了解，根據(jù)反饋的信息，對現(xiàn)有方案進行分析，以便對評價體系進行調(diào)整，使之更科學、更合理，達到員工利益與單位效益的雙贏。

四、考核及激勵核算辦法

合適、有效的成本和績效考核辦法是完成此項工作的關鍵所在。要想制定出讓人信服、切實可行的考核及激勵辦法，首先需要有歷史數(shù)據(jù)的積累和對歷史數(shù)據(jù)的分析，這是進行成本考核和績效激勵的參考依據(jù)。如分科室，分月核算以前年度的成本和當月的績效，基礎數(shù)據(jù)完成后，再據(jù)此制定考核和激勵方案，這樣可以有理有據(jù)，令大家信服。

個人意見有兩種方案可供選擇，兩種方案的考核單元均為科室，科室考核結(jié)果確定后，按同樣方法分解到每個職工即可。

（一）對比法

即用本年當月實際發(fā)生單位成本，同核定的單位成本基數(shù)進行對比，按增減比例同比例浮動獎金，計算公式為：

P=（N1/N0）×P0

注：P為當月獎金，N0為核定的單位成本基數(shù)，N1為本年當月單位成本，P0為核定的獎金數(shù)額。

此方案的優(yōu)點是考慮到了季節(jié)性和不同月份的成本變幅因素，對比性較強;弱點是時間跨度長，數(shù)據(jù)對比是以年為單位進行的，若年份間有較大客觀情況等因素，需要乘以矯正系數(shù)用來矯正，而使用矯正系數(shù)對過程中的每個月而言又有一定的難度，需要對前三年數(shù)據(jù)進行分析，利用前三年成本增長變幅的平均值作為矯正系數(shù)。矯正系數(shù)的計算方法為

F=（N4/N3）÷（N3/N2）+（N3/N2）÷（N2/N1）÷2

注：此處數(shù)字順序1、2、3、4按時間順序為由遠及近。

（二）滾動法

即用當月實際單位成本同上月單位成本相比較，并乘以上月獎金數(shù)，計算得出當月應發(fā)獎金，計算公式為：

P=（N/N0）×P0

注：P為當月獎金，P0為上月獎金，N為當月單位成本，N0為上月單位成本。

此方案的優(yōu)點為，對比直接，易于執(zhí)行，可以忽略年際間影響，并具有較強的成本控制引導導向，前期獎金增長幅度大，職工滿意度高;弱點是可能會對個別必須的日常工作產(chǎn)生一定的消極作用，獎金增長難度會越來越大，推行時間長久后部分職工可能會產(chǎn)生抱怨。

五、診斷成本浪費的原因及對策

若要實施有效而切實可行的成本控制和考核辦法，需要對單位的成本浪費現(xiàn)狀進行評估，因此動作可能會影響部分人的工作習慣，甚至切實利益，因此需要由領導小組組織實施，并強制執(zhí)行。

成本診斷可以采用會議的形式發(fā)掘問題，但會議可能會缺少發(fā)言者，所以也可以采用問題征集的方式，限定每人必須寫出5條以上的浪費現(xiàn)象及建議，當問題發(fā)掘或征集完畢后，對其中的較大浪費行為或有較大控制潛力的花費，進行會商，形成統(tǒng)一的管理辦法，完善管理流程，責令相關人員執(zhí)行或遵守。

六、成效的鞏固及維護

成本控制和績效考核的結(jié)果運用，是此項工作連續(xù)性的保障，如果成本控制的好壞和績效考核的結(jié)果不能得到體現(xiàn)，那么對考核者和被考核者就失去了壓力和動力?？己顺尚У撵柟毯途S護可以有以下幾種形式：

第一，每月對成本節(jié)約貢獻較大科室及主要負責人給予特別獎，獎金數(shù)額可以由領導小組商定。

第二，每月召開成本控制經(jīng)驗交流及績效考核表彰會。

第三，對于超過當月核定成本的科室要進行相應處罰。

[參考文獻]

[1]張梅梅.績效考核制度在事業(yè)單位的應用探討[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010（30）.

[2]劉美榮.事業(yè)單位人力資源績效考核淺議[J].管理與財富，2009（7）.

[責任編輯：潘洪志]

[作者簡介]? 李連杰（1974-），女，河南臨潁人，高級會計師，碩士，研究方向：內(nèi)部控制、績效管理。