宋世云/北京市海淀區(qū)教育科學研究院

提起學校，所有的人都不陌生。每個人從不同的角度看學校，就會產(chǎn)生不同的啟發(fā)。必須承認，在熟悉的事物中，仍然會有自己“看不透”甚至感到迷惑的東西。李希貴撰寫出版的《學校如何運轉(zhuǎn)》就是專門針對中小學組織結(jié)構(gòu)中若干要素進行系統(tǒng)分析與組織重建的一本管理學專著，讀后使我有茅塞頓開之感。

作者跳出學校的具體形態(tài)，從普遍意義上組織的角度來俯視學校、審視學校。因為學校有其自身的生命規(guī)律，要維持其運轉(zhuǎn)，需要戰(zhàn)略思考和系統(tǒng)設(shè)計，需要涉及全要素的組織結(jié)構(gòu)變革。在書中，學校所有工作人員的組織結(jié)構(gòu)被劃分為五個部分（見圖1），其中“戰(zhàn)略高層”是學校的“大腦”；“教育教學一線”是學?！傲⒆恪焙痛嬖诘幕A(chǔ)，“支持人員”和“研發(fā)平臺”就像學校的“四肢”，中層管理者是學校的“軀干”。

讀完這本書，對學校的組織結(jié)構(gòu)和運行機制有了更加清晰的認識，學習到一種從生態(tài)學視角和系統(tǒng)思維認識學校運轉(zhuǎn)的思想方法。書中提出的各項舉措都在北京市十一學校做過充分的探索，有扎實的實踐基礎(chǔ)，對于有意愿實現(xiàn)主動變革的學校管理者來說，頗有啟發(fā)和幫助。

啟示一：學校組織變革要圍繞教育教學一線需求

教育教學一線是學校產(chǎn)出最終效益的部分，是學校的心臟，也是學校存在的理由，主體人員就是直接從事教育教學工作的教師。

這本書提出，與教育教學一線有關(guān)的變革策略，首先是平衡管理與教育的分量，作者基于當前校園里的一些常見現(xiàn)象進行追因，比如學生在老師人前身后常常表現(xiàn)不一，其根本原因是校園里的過度管理。過度管理的突出問題就是不允許學生出問題、犯錯誤，這樣的管理追求，與成長期孩子教育的本質(zhì)形成對立，因而是有害的。作者提出，學校是孩子們犯錯的地方，學生在校園里犯錯誤的成本最低。所以我們不要怕孩子犯錯誤。作者提出，過度管理帶來的另一個問題是把所有學生的表現(xiàn)與教師的工作業(yè)績簡單掛鉤。這樣的制度必然導致教師與學生“斤斤計較”，教師過于看重評價就容易在面對學生的錯誤時情緒失控，甚至放大學生的錯誤。為此，北京市十一學校的變革是處理好管理與教育的關(guān)系，管理是手段，而教育是目的。書中介紹了北京市十一學校教師針對不同年齡、不同特點的學生，研究梳理學生易犯的錯誤行為，從而制定合理的管理制度。通過原因的追問進而找到問題的要害及可行對策，這種圍繞教育教學一線客觀現(xiàn)狀和管理需求的組織變革，比傳統(tǒng)想當然的管理手段教育效果更好。

以教育教學一線為中心，很容易能夠看到教育和教學分置所帶來的諸多弊端，這導致對學生的教育無意中被撕裂，造成班主任和各學科教師對德育和教學各負其責的現(xiàn)狀，這樣的工作機制不符合人才成長規(guī)律。為此，北京市十一學校提出“一個學生，就應該成為一個教育成長中心，也相應地成為教育者的一個責任中心”。學校針對新高考選課走班所帶來的挑戰(zhàn)，理清學生成長的路徑，找到學生成長路上的關(guān)鍵節(jié)點及教育價值，以此明確教師的教育責任。將教師的工作與學生具體的成長建立密切關(guān)聯(lián)，重視每一位教師在學生成長中的全面育人價值，關(guān)注他們在育人中的作用，喚醒教師職業(yè)尊嚴。這樣的機制設(shè)立加強了每一位教師的教育責任，以“教育教學一線為中心”最終是最大限度將資源用于促進學生更好地發(fā)展。

圖1

啟示二：學校提高效益要增強教育工作者的“客戶意識”

李希貴校長經(jīng)常借鑒企業(yè)管理的理念和方法，吸納管理學和組織行為學等思維方法，把學校手里握有資源的各種工作人員都看成支持人員，包括教務(wù)處、辦公室、總務(wù)處、圖書館、食堂，等等。

在組織結(jié)構(gòu)變革中，北京市十一學校對于各部門的支持人員都從服務(wù)對象的角度區(qū)分層次，分為一級客戶、二級客戶，或主要客戶、次要客戶。如監(jiān)控室值班員的一級客戶是年級教育顧問和年級主任；二級客戶是年級教務(wù)員和教導處教務(wù)員?？蛻魧χС秩藛T的滿意度反饋成為支持工作改進的重要依據(jù)。

教師是學校行政管理部門最重要的“客戶”，學生是教師和管理部門共同的“客戶”。這里的“客戶”不同于企業(yè)“把客戶當成上帝”，而是一種角色體驗?！翱蛻粢庾R”能夠提高支持人員的角色意識和服務(wù)意識，最大限度克制職能部門“以領(lǐng)導自居”的慣性思維，讓握有資源的人員“放下身段”，真正讓自己的服務(wù)發(fā)揮最大的效益和價值。我認為，“客戶意識”還能夠讓全體教育工作者時時樹立“以學生為中心”的觀念，避免教師“高高在上”從想象出發(fā)實施教育的弊端，而對學生采取尊重的態(tài)度、關(guān)注的態(tài)度和有針對性的教育措施。因此，讓每個人樹立這種“換位思考”的意識，獲得“角色扮演”的體驗，是強化工作主體責任的有效策略。

啟示三：學校持續(xù)創(chuàng)新要建立匯聚智慧的“研發(fā)平臺”

一個健全的組織不能僅僅靠戰(zhàn)略高層思考，還要建立研發(fā)平臺，通過制度機制讓組織中的每個人迸發(fā)智慧。研發(fā)平臺起到先行探路的作用，決定著一個組織的創(chuàng)新能力和變革方向。李希貴校長認為，研發(fā)平臺是一個組織的智囊團、參謀部，幫助戰(zhàn)略高層思考，也為組織中的其他人員提供智慧。北京市十一學校的“研發(fā)平臺”是虛擬的，由一些核心專業(yè)性的部門人員組成，包括課程研究中心、教師專業(yè)發(fā)展中心、評價與診斷中心、考試與命題委員會等專業(yè)的研究部門。

北京市十一學校的另一類研發(fā)平臺是戰(zhàn)略高層指定的眾多研究組，如在各個方面基于解決問題的自主申報的課題或研究項目。學校為此制定了一整套的招標、競標、啟動、研究、結(jié)題、關(guān)閉等研發(fā)工作的過程考核機制。當然，研發(fā)平臺還包括對全校性的一些工作規(guī)則和程序、流程的制定，保障組織運行的穩(wěn)定性，以提高工作效率。

啟示四：在快速發(fā)展期要把校長影響力和學校生命體適度分離

李希貴校長領(lǐng)導十一學校所實施的一系列組織結(jié)構(gòu)變革，是源于一個司空見慣的社會現(xiàn)象。他發(fā)現(xiàn)：一個組織的生命常常與組織中的領(lǐng)袖人物有著過度的關(guān)聯(lián)。一個組織的輝煌，常常是因為他們迎來了一位卓越的領(lǐng)導者，而一個組織的衰亡，也大抵由于相反的原因。學校的情形也大抵如此。正如社會上普遍流傳的“一位好校長就是一所好學?！?，反之亦然。

這樣的困擾是：一個組織似乎沒有自己的生命周期，組織的生命似乎是由他的領(lǐng)導者更替而被人為分割為幾段。這些不同的階段自成體系，并不是組織本身作為一個獨特的生命應有的發(fā)展邏輯。這些組織的領(lǐng)導者，常常把自己綁在組織的機體之上，甚至把組織視為自己的生命，扮演著一個救世主的角色而深陷其中，掉入一個永遠也離不開組織的陷阱，以至于走上所謂“同呼吸、共命運”的迷途。

李希貴校長認為，這樣的組織不可能有自己的生命力，其未來充滿極大的變數(shù)?！安徽撌前岩粋€人綁在一個組織身上，還是把一個組織綁在一個人身上，都必然有著所謂榮辱與共，甚至同歸于盡的巨大風險。”因此他提出，一個健全的組織，應該有自己的五臟六腑，每一個組織的領(lǐng)導者，應該真正把一個組織當作一個健全的生命，認真研究其生長規(guī)律，把自身的力量和組織的生命適度分開，有所為有所不為，和整個組織的人們一起，齊心協(xié)力，讓組織成為一個可以自我生長的機體。

啟示五：學校自我變革源動力來自于“內(nèi)生”力量

李希貴校長在學校治理中，運用了管理思想家查爾斯·漢迪發(fā)現(xiàn)的S型曲線定律，在順風順水的舒適區(qū)看到組織的風險，在邁向巔峰、盛極而衰之前，改變成長的路徑，另尋生機，找到組織發(fā)展的“第二曲線”，把組織帶向持續(xù)發(fā)展的境界。

“雞蛋從里面打破是生命，從外面打破是食物?！北本┦惺粚W校主動打破舒適區(qū)，主動選擇變革，向傳統(tǒng)辦學模式發(fā)起自我挑戰(zhàn)，于2007年經(jīng)歷一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。當時的背景是普通高中課程改革剛剛啟動，課程的選擇性成為新課程方案的最大亮點，《國家中長期教育改革與發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》剛剛頒布，“培養(yǎng)學生全面而有個性地發(fā)展”成為高中育人目標的新追求。北京市十一學校抓住了機會，被教育部確定為公辦學校體制改革試點校，北京市綜合教育改革實驗學校，政府允許學校在課程教學、人事制度、薪酬機制、經(jīng)費編制等領(lǐng)域進行改革，構(gòu)建新型育人模式。

2010年，以選課走班為特征的育人模式改革啟動，到2014年，全校所有年級完成了一輪探索。在十一學校2014年育人方式轉(zhuǎn)型取得巨大成績（獲得首屆國家教育教學成果特等獎）之后，組織成員沒有躺在功勞簿上“吃老本”，而是勇于挑戰(zhàn)自我，開始了第二輪學校變革之路的系統(tǒng)探索。2016至2018年，學校改革提出了“基于標準的學習”，確定了從教走向?qū)W的戰(zhàn)略發(fā)展方向。通過“基于標準的學習”驅(qū)動，構(gòu)建起一套能夠落實核心素養(yǎng)，讓師生擁有持續(xù)學習力的全新育人模式。用這樣的目標引領(lǐng)，讓學校走上一條持續(xù)上升的健康道路。

在本書中，作者提出，學校最大的風險來自校長，最大的瓶頸往往也是校長。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者，必須堅定地與自我感覺良好告別，時刻對自己和自己領(lǐng)導的組織保持警覺，培育自己“內(nèi)心的哨兵”。

結(jié)語：

學校是我們司空見慣的工作環(huán)境，《學校如何運轉(zhuǎn)》采用管理學思維和組織行為學的理論，讓我們更加清晰地透視了學校的職能、本質(zhì)、發(fā)展過程及隱藏的危機。這本書可看作是一本指導學校運行發(fā)展的專業(yè)性工具書，是學校重建治理體系、提升治理能力的一整套思維方法，更是讓我們看見學校、看見教育、看見學生的一個多功能的鏡子，為我們做好教育管理和研究工作提供了新的思路和啟發(fā)。