孫艷

一、引言

為什么會(huì)產(chǎn)生應(yīng)收賬款？因?yàn)槲覀冃枰龃笫袌?chǎng)規(guī)模，我們客戶比較強(qiáng)勢(shì)必須要賬期和信用額度，否則就會(huì)失去客戶。那么是否我們做大了規(guī)模就能產(chǎn)生利潤(rùn)？又或者我們犧牲利潤(rùn)來(lái)做大規(guī)模的決策是否妥當(dāng)？我們通過(guò)應(yīng)收賬款無(wú)息提供貸款給客戶，客戶創(chuàng)造的價(jià)值是否大于機(jī)會(huì)成本？我們的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是否得到有效控制？在我看來(lái)應(yīng)收賬款能將企業(yè)拽下馬背，根本原因是企業(yè)未能準(zhǔn)確定位自身和市場(chǎng)，未能采取積極有效的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略造成的。

二、企業(yè)應(yīng)收賬款產(chǎn)生的原因

（一）未能理清做大資產(chǎn)規(guī)模與提升融資能力的關(guān)系

一些企業(yè)片面認(rèn)為只要做大了資產(chǎn)規(guī)模就能增強(qiáng)融資能力，從銀行放貸及授信角度看，規(guī)模僅僅是一個(gè)指標(biāo)，銀行或其他資金提供方更關(guān)注企業(yè)的債務(wù)償還能力。例如營(yíng)運(yùn)資本、流動(dòng)比率和速動(dòng)比率等短期債務(wù)指標(biāo)，資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)權(quán)比率等長(zhǎng)期債務(wù)指標(biāo)，但更為關(guān)注已獲利息保障倍數(shù)，即公司的息稅前利潤(rùn)對(duì)債務(wù)利息的保障倍數(shù)。企業(yè)通過(guò)延長(zhǎng)賬期、提供商業(yè)折扣來(lái)做大規(guī)模的方式如果不能增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)對(duì)企業(yè)融資能力是負(fù)面效應(yīng)。延長(zhǎng)客戶賬期，銷售規(guī)模短期內(nèi)增加，長(zhǎng)期來(lái)看企業(yè)現(xiàn)金流將日益吃緊，機(jī)會(huì)成本增加，壞賬風(fēng)險(xiǎn)增加，應(yīng)收賬款不斷吞噬企業(yè)利潤(rùn)。如果繼續(xù)保持一層不變的應(yīng)收賬款管理策略，企業(yè)將變相成為客戶的融資窗口。

（二）未能理清經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系

引用國(guó)內(nèi)外對(duì)客戶集中度對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的研究結(jié)論，公司提高客戶集中度有利于降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也降低了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。企業(yè)需要綜合權(quán)衡期望報(bào)酬和可承受的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，制定財(cái)務(wù)策略與經(jīng)營(yíng)策略。如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大，則需要通過(guò)提高商業(yè)服務(wù)、商業(yè)折扣及現(xiàn)金折扣等方式來(lái)增加大客戶銷售，減少中小客戶銷售來(lái)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn);如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)小經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差，則需要取消對(duì)大客戶的優(yōu)惠條件，增加面向中小客戶的銷售來(lái)降低客戶集中度提高業(yè)績(jī);如果企業(yè)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較大，需要降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)以控制總風(fēng)險(xiǎn)，那么可以提高客戶集中度;如果企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)則可以適當(dāng)增大，那么可以降低客戶集中度。企業(yè)如果把所有目光只瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，忽略財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或者執(zhí)行過(guò)分保守的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，都不利于企業(yè)的生存發(fā)展。

（三）未建立完善的客戶信用評(píng)估體系

企業(yè)的銷售人員在開發(fā)客戶和爭(zhēng)取訂單的過(guò)程中，常常因業(yè)績(jī)壓力不審慎分析和評(píng)估客戶的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況及資信狀況，忽略對(duì)客戶信譽(yù)和償債能力的全面調(diào)查，加上企業(yè)未建立完善的客戶信用管理體系，無(wú)法有效識(shí)別優(yōu)質(zhì)客戶、帶病客戶以及癌晚期客戶，無(wú)法在前端防范風(fēng)險(xiǎn)，以致后端一旦發(fā)生拖欠就直接變成壞賬，給企業(yè)造成巨大損失，客戶信用評(píng)估體系的失效是造成應(yīng)收賬款問(wèn)題的直接原因。

三、企業(yè)應(yīng)收賬款管理的對(duì)策

（一）加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)外部行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)部企業(yè)自身環(huán)境中孕育而生。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有重大影響的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系的戰(zhàn)略。按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)方針?biāo)譃榱藬U(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、穩(wěn)健型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以及防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略;按照財(cái)務(wù)管理對(duì)象，分為資金籌資戰(zhàn)略、資金投資戰(zhàn)略以及企業(yè)收益分配戰(zhàn)略。根據(jù)波特五力模型，不同的企業(yè)根據(jù)自身內(nèi)外部環(huán)境選擇不同的總體戰(zhàn)略以及相匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，始終圍繞增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力為終極目標(biāo)。只有明確了企業(yè)的總體戰(zhàn)略，才能在日常經(jīng)營(yíng)管理中運(yùn)用財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持和保障總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。沒有目標(biāo)的管理是盲目的管理，究竟如何做到“收放自如”，必須堅(jiān)持以財(cái)務(wù)管理為中心貫穿整個(gè)企業(yè)管理。當(dāng)客觀行業(yè)環(huán)境及內(nèi)部自身環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)必須通過(guò)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理及時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整管理目標(biāo)和方向并保證總體戰(zhàn)略的落地。

（二）建立信息化的財(cái)務(wù)管理體系

財(cái)務(wù)管理必須系統(tǒng)化、信息化，才有助于量化企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。片面的管理只會(huì)導(dǎo)致單一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和忽略整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不能協(xié)調(diào)控制財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在市場(chǎng)規(guī)模、利潤(rùn)以及現(xiàn)金流方面，信息化有助于我們量化因客戶賒銷或商業(yè)折扣帶來(lái)的銷售規(guī)模與利潤(rùn)貢獻(xiàn)、機(jī)會(huì)成本及庫(kù)存成本，提升企業(yè)資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)管理能力，科學(xué)預(yù)測(cè)現(xiàn)金流變化，精準(zhǔn)做好投融資決策，以切實(shí)通過(guò)財(cái)務(wù)促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)效益，優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)的整體價(jià)值。

（三）建立客戶的信用控制鏈體系

企業(yè)需要建立客戶信用的全過(guò)程管理，即建立三段式（事前，事中和事后）控制鏈。事前做好風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，加強(qiáng)對(duì)客戶資信調(diào)查并將客戶信用資信調(diào)查比率、壞賬及資信調(diào)查費(fèi)用納入銷售人員及部門管理人員的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，切實(shí)保證資信調(diào)查不是走過(guò)場(chǎng);分類建立客戶情報(bào)數(shù)據(jù)庫(kù)并確保數(shù)據(jù)信息及時(shí)更新維護(hù)，確保信息的公開透明，對(duì)不同客戶匹配精準(zhǔn)的市場(chǎng)銷售策略以提高經(jīng)營(yíng)管理的效率并節(jié)約市場(chǎng)開發(fā)成本，并有利于后端法律措施的及時(shí)介入，保證企業(yè)利潤(rùn)最大化的同時(shí)將風(fēng)險(xiǎn)和損失控制在最低。事中控制則體現(xiàn)在客戶風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)評(píng)估及應(yīng)收賬款的時(shí)時(shí)監(jiān)控。一旦發(fā)生應(yīng)收賬款的逾期，最靠近客戶的銷售人員應(yīng)該立刻分析客戶發(fā)生欠款的原因，并會(huì)同財(cái)務(wù)共同編制應(yīng)收賬款賬齡分析表，以便具有針對(duì)性的制定賬款催收計(jì)劃。事后管理則體現(xiàn)為企業(yè)采取置留所有權(quán)、擔(dān)保、保證、不可撤銷信用證以及企業(yè)計(jì)提壞賬準(zhǔn)備金對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避、損失的控制以及風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移。同時(shí)為了降低壞賬對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的影響，企業(yè)應(yīng)提前開展代理融通、票據(jù)貼現(xiàn)、出口代理融通等手段來(lái)提供企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需的現(xiàn)金流。

四、結(jié)論與建議

應(yīng)收賬款管理必須從企業(yè)整體戰(zhàn)略層面高度重視，繼而建立系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系，把壞賬風(fēng)險(xiǎn)控制在營(yíng)銷的每一個(gè)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)管理的每一個(gè)細(xì)節(jié)。積極動(dòng)態(tài)的客戶信用控制鏈體系不僅有助于控制壞賬的發(fā)生，增加企業(yè)利潤(rùn)，同時(shí)也有利于銷售策略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的匹配，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的和諧共生，從而真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值管理的終極目標(biāo)。（作者單位：中聯(lián)瑞弘（成都）資產(chǎn)管理有限公司）