宋澤顯

一、集團(tuán)公司內(nèi)控管理重要性分析

（一）有助于提高信息質(zhì)量，促進(jìn)信息共享

集團(tuán)公司下屬各子公司很可能存在委托代理關(guān)系，子公司的領(lǐng)導(dǎo)（代理人）為盡可能的爭取更多的利益，不顧集團(tuán)整體利益受到影響，利用與母公司之間的信息不對稱，對財務(wù)信息進(jìn)行人為調(diào)整，以達(dá)到虛增利潤，完成業(yè)績目標(biāo)，獲得超額薪酬的目的。企業(yè)實行內(nèi)部控制管理，最為基本的一個職能便是提高財務(wù)信息的真實性和準(zhǔn)確性。集團(tuán)公司應(yīng)充分將內(nèi)控這一職能發(fā)揮出來，通過一定的控制手段，減少母子公司之間的信息不對稱，提高財務(wù)信息的透明度，提高信息的傳遞效率。同時，內(nèi)控強(qiáng)調(diào)建立高效的信息傳遞渠道，使部門間、公司間的信息能夠及時順暢的流動，這也使信息共享成為可能，為集團(tuán)未來發(fā)展搭建信息高速流通的基礎(chǔ)。

（二）有助于改善管理模式，提高管理效率

集團(tuán)公司通過對內(nèi)部控制體系的構(gòu)建，能夠?qū)瘓F(tuán)內(nèi)部各個原有的管理流程進(jìn)行有效梳理，并以通過編制《內(nèi)控手冊》的形式建立各類業(yè)務(wù)的操作指引，從而使業(yè)務(wù)流程的開展更為規(guī)范和高效。同時，內(nèi)部控制通過對重大業(yè)務(wù)、重要經(jīng)營決策、重要人事任命以及大額資金支付等情況進(jìn)行嚴(yán)格限定，提高重要事項開展的科學(xué)性和合理性，有效降低出現(xiàn)管理偏差的可能性，保證集團(tuán)的總體利益不受損害。

（三）有助于提升集團(tuán)整體的執(zhí)行力

集團(tuán)公司整體規(guī)模較大，下轄子公司數(shù)量較多。所以在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式下，集團(tuán)公司會將部分管理權(quán)限下放至各權(quán)屬公司，實行分級管理。下屬子公司獲得了經(jīng)營獨(dú)立性后，其經(jīng)營管理也更為靈活，獲利能力會有所提升。但放權(quán)的弊端則是影響了集團(tuán)整體的執(zhí)行力，各分子公司很難做到步調(diào)一致。而集團(tuán)公司實行內(nèi)部控制，則可以限制和規(guī)范分子公司的部分行為，使政策的執(zhí)行更具效率。

二、集團(tuán)公司內(nèi)控管理現(xiàn)狀分析

（一）缺乏必要的風(fēng)險管理意識

雖然，集團(tuán)公司管理制度包括內(nèi)控制度一般比較齊全，但是，執(zhí)行上的力度是不大一樣的，效果也會隨之不同。同時在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加劇，各個行業(yè)的市場經(jīng)營都變得日益激烈。在這樣的市場環(huán)境下，集團(tuán)公司更應(yīng)當(dāng)樹立風(fēng)險管理意識，對所涉獵的多個行業(yè)進(jìn)行必要的風(fēng)險評估和監(jiān)測，以提升集團(tuán)公司的風(fēng)險應(yīng)對能力，盡可能的降低風(fēng)險損失。然而，我國很多集團(tuán)公司風(fēng)險意識明顯相對薄弱，多數(shù)公司未建立自己的風(fēng)險管理制度;也有部分集團(tuán)公司雖建立了風(fēng)險管理制度，設(shè)立了風(fēng)控部門，但卻缺乏較為系統(tǒng)的風(fēng)險預(yù)警管理機(jī)制，缺乏對潛在風(fēng)險的敏感性以及必要的風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案。在這樣的情況下，一旦集團(tuán)公司遭遇風(fēng)險，其破壞力很可能會呈幾何倍增長，集團(tuán)也將面臨破產(chǎn)風(fēng)險。

（二）無法較好的兼顧內(nèi)控管理原則

內(nèi)部控制管理具有五個基本原則：全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則和成本效益原則。很多集團(tuán)公司在實行內(nèi)部控制管理時，很難做到對五個原則很好的兼顧，導(dǎo)致管理走向極端，最終使集團(tuán)的利益受到損害：有些集團(tuán)管理者一味強(qiáng)調(diào)內(nèi)控管理的覆蓋性，事無巨細(xì)的查補(bǔ)控制漏洞，傾盡全力改善管理中的薄弱環(huán)節(jié)，但這樣一方面容易使內(nèi)控失去重點，喪失了內(nèi)控的導(dǎo)向性作用，另一方面容易造成控制成本的過度投入，一樣使得公司利益受到損害;另外，部分集團(tuán)公司過于強(qiáng)調(diào)內(nèi)控管理的絕對制衡，而忽視了適應(yīng)性原則的運(yùn)用，這也對集團(tuán)公司多行業(yè)多樣化的經(jīng)營模式極為不利。

三、集團(tuán)公司內(nèi)部控制關(guān)鍵節(jié)點分析

集團(tuán)公司建立內(nèi)部控制體系，筆者認(rèn)為，重點在于對內(nèi)控關(guān)鍵節(jié)點的合理把控，若能處理能得當(dāng)，內(nèi)控管理效果自然會有所體現(xiàn)。

（一）建立完備的內(nèi)控管理制度

集團(tuán)公司實行內(nèi)部控制管理首先應(yīng)當(dāng)搭建好實施內(nèi)控的基礎(chǔ)——完備的內(nèi)控管理制度。集團(tuán)公司建立內(nèi)控制度應(yīng)當(dāng)注重內(nèi)控適應(yīng)性原則的體現(xiàn)。由于集團(tuán)公司規(guī)模較大，行業(yè)涉獵廣泛，各個行業(yè)在內(nèi)控管理中的側(cè)重點應(yīng)當(dāng)各不相同，所以在構(gòu)建制度體系時，應(yīng)當(dāng)注意制度的行業(yè)差異，在制度總原則的指導(dǎo)下根據(jù)不同行業(yè)設(shè)定適合不同分子公司具體情況的差異性細(xì)則，例如在產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)應(yīng)側(cè)重于對成本的控制;在服務(wù)型企業(yè)則側(cè)重于對服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督和把控等。有條件的公司應(yīng)建立自己的《內(nèi)控管理手冊》，對各個管理流程進(jìn)行梳理，找出其中的風(fēng)險點，并進(jìn)行針對性的控制描述，使內(nèi)控管理更具方向性。

（二）建立必要的風(fēng)險預(yù)警管理機(jī)制

對于集團(tuán)公司來說，由于其涉獵面廣，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所以必須具備一定的風(fēng)險管理意識。集團(tuán)公司首先應(yīng)當(dāng)建立風(fēng)險管理小組——可將集團(tuán)風(fēng)控部設(shè)為小組辦公室，從各分子公司設(shè)立專人開展小組工作。風(fēng)險管理小組應(yīng)定期召開小組會議對公司風(fēng)險情況進(jìn)行交流探討，小組成員要隨時對各個公司的潛在風(fēng)險進(jìn)行合理評估和監(jiān)測，并形成《風(fēng)險分析報告》，由總部辦公室匯總梳理后報送集團(tuán)高層，成為未來經(jīng)營決策的重要依據(jù)。同時，小組應(yīng)編制各類風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案，保證在集團(tuán)遭遇風(fēng)險時，能夠按部就班的應(yīng)對和處理風(fēng)險，將其控制在可承受范圍內(nèi)。

（三）強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部的審計監(jiān)督

集團(tuán)公司應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)審管理。內(nèi)部審計部門由公司董事會或者由董事長直屬管理，發(fā)現(xiàn)重大缺陷可以直接向董事會匯報，強(qiáng)調(diào)審計開展的權(quán)威性和獨(dú)立性。審計部門每年或者每兩年（根據(jù)公司規(guī)模確定）對集團(tuán)下屬的全部分子公司開展全覆蓋審計。內(nèi)部審計應(yīng)涉及資金管理、財務(wù)核算、預(yù)算執(zhí)行、制度建設(shè)、“三重一大”決策流程、招投標(biāo)管理、人力資源管理等各個方面，查補(bǔ)流程管理中的違規(guī)、越權(quán)行為，檢查各公司內(nèi)控管理中是否存在重大缺陷，并根據(jù)每次的審計具體情況編寫《內(nèi)審報告》，如實反映檢查情況及整改落實情況或方案，及時匯報公司董事會，為集團(tuán)未來內(nèi)控管理的進(jìn)一步改善提供依據(jù)。

（四）建立高效的信息流動渠道

集團(tuán)公司開展內(nèi)控管理應(yīng)保證信息流通的高效。集團(tuán)可以借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)打造適合本集團(tuán)特點的信息交流管理平臺，平臺成員應(yīng)囊括集團(tuán)所有職工成員。集團(tuán)可以借助該平臺及時發(fā)布各類通知，公示各種信息;各部門、各公司甚至各平臺成員間也可以通過該平臺進(jìn)行咨詢交流，從而加強(qiáng)業(yè)務(wù)合作，加快信息流通的速度，提高信息傳遞質(zhì)量，增強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的協(xié)同性。

（五）建立科學(xué)的內(nèi)控評價機(jī)制

集團(tuán)公司開展內(nèi)控評價工作應(yīng)注意評價的公平公正性。集團(tuán)公司行業(yè)涉及廣泛，分子公司數(shù)量多，在評價時更應(yīng)當(dāng)注意“要一碗水端平”。評價指標(biāo)必須根據(jù)各公司的實際情況設(shè)定不同的側(cè)重點及指標(biāo)權(quán)重，提高評價管理的導(dǎo)向性作用。要實現(xiàn)這一效果，就需要內(nèi)控指標(biāo)的編制人員應(yīng)時常深入一線，具體了解每個公司的實際情況，同時結(jié)合《內(nèi)審報告》所反映的情況綜合制定評價指標(biāo)體系，使內(nèi)控評價的激勵作用充分發(fā)揮出來。（作者單位：青島世園（集團(tuán)）有限公司）