趙艷玲

績效管理也是企業(yè)經(jīng)過長時間的摸索修改，總結出的一項能在企業(yè)管理中激發(fā)員工工作潛能的一種重要策略，能給企業(yè)帶來更高更好的經(jīng)濟收益，也是促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的重要因素，畢竟現(xiàn)在員工除了注重工作環(huán)境和氛圍，更重要的一點就是薪資待遇了，本文主要對中小型企業(yè)績效管理面臨問題的問題和應對策略進行分析。

一、引言

績效管理對于企業(yè)來說是非常重要的一項管理策略，也給了員工一定的工作動力，是提升企業(yè)業(yè)績非常有效的一種手段，很多大企業(yè)是非常注重績效管理的，甚至高薪聘請了一些專業(yè)團隊，并取得了良好的管理效果，但是不少中小型企業(yè)并不認為績效管理是企業(yè)管理中非常重要的一項，甚至不會聘請相應的人才做績效方案，只是一味的仿用其他大型企業(yè)的績效管理策略，也不考慮其是否適合本企業(yè)的管理模式，這也是很多中小型企業(yè)不能快速發(fā)展的重要原因之一。

二、中小型企業(yè)績效管理目前面臨的問題

（一）個人和組織績效相矛盾

在一些單位中，某些個人的績效考核分數(shù)非常的高，甚至高出同一部門一些員工的好幾倍，這就造成了整個部門的績效目標一路飆升，但大部分的人績效還處于初級階段，部門績效并不理想，所以導致某些部門經(jīng)理修改月績效目標，就是為了降低目標值，給其他員工一些鼓勵和前進的希望，不斷優(yōu)化自身技能，不至于得過且過，甚至甩頭走人，一個企業(yè)只有讓更多的員工感覺到自己掙到了理想中的工資，即使還是和優(yōu)秀的人有一些差距，但更多的是動力，便會不斷提升自己，從而增加企業(yè)的凝聚力，共同促進企業(yè)的發(fā)展，而不是面對巨大的差距灰頭喪氣，一蹶不振，所以企業(yè)還是需要把控績效方面的差距的。

（二）指標的突出性與指標數(shù)量之間的矛盾

績效指標包含了三大類，企業(yè)整體績效指標，部門績效指標，以及個人績效指標，但是這三個指標類別分別設計多少的績效指標才算是最合適的，不會掩蓋績效指標的突出性，指標設計的多了，績效指標就顯得不那么重要了，如果設計的少了，便會影響到工作效率，對企業(yè)的整體效益造成一定的損失，得不償失。

（三）各個部門和崗位之間矛盾

一個企業(yè)中，財務和采購之間是最容易產(chǎn)生矛盾的，還有其他銷售、生產(chǎn)部門也會產(chǎn)生一定的矛盾，就像采購部門經(jīng)常因為資金不能及時跟上，常常處于非常被動的位置，或者是采購部門預支超標，采購的產(chǎn)品單價過高之類的;銷售部門經(jīng)常吐槽的便是生產(chǎn)部門的生產(chǎn)質量問題，同樣價格的商品質量卻出現(xiàn)了差別，這就給銷售部門帶來了一定的麻煩，會影響到自身的客戶資源，還有對客戶的服務質量，從而進一步影響到自己的績效;財務部門不及時做賬上報審核走流程，就會影響到銷售部門的資金流轉;這些各部門之間的矛盾如果再度升級，就會直接影響到企業(yè)的收益。

（四）績效管理和業(yè)務管理矛盾升級

很多業(yè)務部門的領導都認為按照員工自身的工作能力去處理相關工作是最好的，如果給到一些績效任務，就會倍感壓力，非常的反感，其實也不一定就完不成既定的目標，只是非常不喜歡這種管理模式，覺得這些都是無形中的壓力，也打破了原本安逸的工作氛圍和業(yè)務管理習慣，甚至只是應付性的做一些績效方面的表面活，并不認為績效管理是一種激勵，非常反感不間斷的考核。

（五）溝通少，不及時反饋問題

績效管理中很多部門領導都不愿意直面員工不足，認為這是在破壞自己和員工之間既有的和平關系，一旦白紙黑字的在績效表上打上分數(shù)，就會引起一些不必要的麻煩，所以會盡可能的都打高分，隱藏員工不足的一面，只利于自身管理，也在潛意識里逃避直面管理，最終在匯報表里也不會體現(xiàn)分毫，這樣會很大程度上阻礙了企業(yè)的快速發(fā)展，而且績效考核表都是千篇一律的，沒有半分利用價值，也弱化了績效管理的關鍵性。

三、促使中小型企業(yè)績效提升的對策

（一）KPI指標體系設計

1.程序設計

一般企業(yè)的戰(zhàn)略目標都是至少以年為單位的，所以需要根據(jù)當前的社會局勢，還有發(fā)展方向的準確性進行大體的統(tǒng)算，也參考往年的年度目標，制定總體的KPI指標，然后根據(jù)企業(yè)各個部門的具體職能還有往年目標達成度，以及個人能力，崗位的調整進行劃分，確定各部門的發(fā)展目標，確定具體的考核周期，根據(jù)考核出來的月度、季度的完成情況，進行調整或者采取相應的措施，主要是針對員工的個人能力，還有領導的管理能力，以及部門的目標完成度進行考核的，而且指標的劃分也是有一定的側重點的，標出企業(yè)重點推行的方面，將重心拿捏好。

2.績效可控性的衡量

企業(yè)里各個員工的個人影響力和可控性也是績效指標衡量中的重點，應該能直觀的反映出員工的可控性，排除其他的不可控的部分，才能給予優(yōu)秀員工更好的工作環(huán)境和氛圍以及支持力度，為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。

3.KPI指標的重點衡量

KPI指標一般重點衡量的是企業(yè)的核心經(jīng)營活動，不會全面覆蓋整個企業(yè)每個活動的操作流程，而且只有重點經(jīng)營活動才能從根本上推進企業(yè)的發(fā)展，對于企業(yè)的影響極其大，起到了無法替代的作用，企業(yè)只有大的方向和目標掌握發(fā)展好了，才算是真正的企業(yè)進步。

4.個人KPI的提取

企業(yè)總績效目標確定了以后，便會劃分到部門目標里，然后根據(jù)各部門的KPI指數(shù)分配給個人，這個也是有一定的流程：首先確定崗位職責，職責分明，細化到個人;其二依據(jù)各部門領取到的月績效任務目標，根據(jù)個人能力進行細分，能力強的就分的多，能力稍弱的少分配一點，再根據(jù)每個月的完成指數(shù)進行調整;根據(jù)部門職位高低和職能所在分配重要的任務;其四確定總任務的完成形式，以怎樣的模式進行推進，都需要根據(jù)具體情況盡快確定;其五依據(jù)成果的呈現(xiàn)方式設計相關的績效指標;其六各部門一定要在確定好目標分配以及推進形式的情況下與企業(yè)高層進行溝通，確定目標方向一致;其七及時與上級溝通所需資源，盡快落實到位;其八提前溝通確定好個人的績效指標，宣導給員工。

（二）績效考核詳細化

對于員工來說，更重要的是要清楚績效考核的計算范圍以及計算方式，然后根據(jù)績效考核的詳細劃分項目，對自身的項目完成度進行估算，也對自身能力有了一個明確的了解，但是不能只考核KPI指標，還要考慮到基本的工作完成度，如果只考慮KPI指標，那么員工就只會下意識的去注重績效，而對基本工作置之不理，所以一定要把基本的工作加進去，算作考核項，并且是減分項，如達不到企業(yè)要求，那就進行扣分制，并且扣分力度要大一些，才能掌控住這種局面，其實這樣也能讓員工清楚的知道自己需要做什么，減少了一些不必要的工作量，只是這樣細致的考核項需要大量的時間去完成，還要不斷地進行改善。

（三）部門績效指標和崗位績效指標互相協(xié)助

部門指標和崗位指標之間要相互配合相互協(xié)助，很多企業(yè)里的部門KPI指標和崗位KPI指標之間存在著很大的矛盾，可以為了自身崗位的KPI不惜損害到企業(yè)的利益，爭得面紅耳赤，最終獲得了更多的利益，但卻失去了良好的合作關系，要么兩者什么都沒有爭到，被企業(yè)強行制止，所以在設計指標的時候要根據(jù)崗位的輸出和需求進行及時調節(jié)，就比如廣告設計和編輯，編輯對于廣告費用要承擔一些分值，而廣告設計也要對版面的質量承擔一些分值，兩者都涉及，才不會分家。

（四）管理者的績效責任

績效管理不僅僅是人力資源部的工作，更是每一個部門領導的工作，如果把績效管理都扔給人力資源部，會嚴重影響到績效管理的效率，所以每一位管理者都要有一定的績效責任，才會真正兼任起績效管理這份工作，人力資源部才能做好統(tǒng)籌，具體如下：

其一高層管理者要對企業(yè)的整個規(guī)劃戰(zhàn)略還有組織制定的目標任務劃分進行掌控，并為實現(xiàn)這些目標定期召集各部門領導開會，溝通了解推進內容，然后制定相應的策略，要求各部門領導要定期述職，不能有所泄露，全程跟進;其二中層管理者要清楚企業(yè)本年度的績效目標，然后根據(jù)本部門所接受到的績效任務進行溝通劃分，細化到個人，監(jiān)控每一個小組的完成情況，加以總結和改進;其三對于員工提出的績效方面的問題，要及時進行解決，根據(jù)員工的個人能力以及崗位需求給予一定的支持，全程監(jiān)控管理，清楚本部門的問題以及改進方向，積極進行實施，共同提升KPI指標。

（五）溝通需要技巧

績效溝通是最費時費力的一件事情，每一個人都會站在自己的立場考慮，相對來說是比較復雜的，也很容易出現(xiàn)問題，會有不認可的情況，要求進行改善，而且是以自身利益為主體的更改，所以管理者在溝通之前，就企業(yè)的目標要求和員工的工作計劃以及目標達成做一份詳細的計劃書，然后管理者根據(jù)兩者的不同進行有針對性的溝通和調整說服，直到雙方達成一致，形成一個都適從的績效考核標準，但是主導權還是要在管理者手中。

（六）必不可少申訴制度

績效考核標準在日常工作完成過程中，難免會出現(xiàn)一定的漏洞，影響到員工的個人利益，所以員工對績效考核結果存在不接受不滿意的，可以進行申訴，這就要求績效管理中要有詳細的申訴管理條例以及流程，不管申訴結果如何要及時給予申訴人結果，有一定的申訴期限，如果需要重新評估，那就再根據(jù)流程推進就可以了。

四、結語

總而言之，目前中小型企業(yè)的績效管理中還存在著很多問題，這需要企業(yè)對其重視起來，及時制定真正適合本企業(yè)的績效管理制度，然后不斷進行完善，同時也要有申訴制度，有利于績效管理制度的改進和完善，領導和員工宣導績效管理時要注意溝通技巧，依舊在占據(jù)主導地位的前提下，盡可能的滿足員工提出的合理要求。（作者單位：蘇州市職業(yè)大學管理學院）

基金：江蘇高校哲學社會科學研究基金項目

項目名稱： 《中小型民營企業(yè)績效管理體系構建現(xiàn)狀與對策研究———以蘇州市中小型民營企業(yè)為例》

項目基金號：2018SJA1403