張力文

Z集團(tuán)公司在快速發(fā)展的過程中積極籌建資金結(jié)算中心，以實現(xiàn)資金集中管理和提高資金風(fēng)險防范能力。目前Z集團(tuán)資金結(jié)算中心已初步建立，但在運(yùn)行過程中仍有亟待解決的問題。本文通過描述資金結(jié)算中心運(yùn)行現(xiàn)狀，查擺過程中的問題，最終提出優(yōu)化措施將Z集團(tuán)公司資金管理能力進(jìn)一步提升。

一、Z集團(tuán)公司資金結(jié)算中心成立背景及目的

Z集團(tuán)公司是T市大型國有集團(tuán)，業(yè)務(wù)板塊涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、新型建材與部品制造、建筑施工、科技與服務(wù)業(yè)四大板塊，目前已到了市場化轉(zhuǎn)型、進(jìn)一步發(fā)展壯大的關(guān)鍵時期，資金管理能力需要進(jìn)一步提升。為盤活沉淀資金，提高資金使用效率，改善債務(wù)結(jié)構(gòu)，降低資金使用成本，Z集團(tuán)公司在集團(tuán)財務(wù)部下設(shè)資金結(jié)算中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金管理。集團(tuán)管理層通過資金結(jié)算中心統(tǒng)攬全局，從總體上把握資金運(yùn)作效果、籌資融資能力和投資能力，為集團(tuán)擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和合理投資等重大決策提供依據(jù)。Z集團(tuán)成立資金結(jié)算中心主要有以下三方面的目的：

（一）通過集團(tuán)信用優(yōu)勢，達(dá)到市場融資的最高水平

集團(tuán)通過整體授信，提高利用金融工具的空間和水平，通過不斷探索融資渠道，創(chuàng)新融資工具，降低綜合融資成本，有效發(fā)揮了外部市場資金運(yùn)營的價值創(chuàng)造功能。

（二）存貸雙高問題得到解決

將集團(tuán)資金集中管理，通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)成員企業(yè)的內(nèi)部結(jié)算，有效降低財務(wù)費(fèi)用。資金集中管理之后，成員單位資金都通過專門的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)自動上劃至集團(tuán)賬戶，實現(xiàn)資金的歸集;成員單位有資金需求時，集團(tuán)根據(jù)資金使用計劃將歸集的資金通過自營貸款的方式發(fā)放給成員單位，實現(xiàn)資金的下放，有效解決了各成員單位資金沉淀和短缺不一的情況。

（三） 強(qiáng)化賬戶及資金監(jiān)管，提高信息反饋的及時性

集團(tuán)通過資金集中管理，清理無效賬戶、冗余賬戶，嚴(yán)格控制成員單位新開賬戶，通過軟件監(jiān)控成員單位賬戶資金往來，充分監(jiān)控成員單位資金流向，將成員單位資金流動和資金控制有效結(jié)合起來。集團(tuán)公司對資金進(jìn)行集中控制和管理，首先可獲得知情權(quán)，即通過對資金流入、流出的總控制，了解下屬公司資金存量和流量，隨時掌握其生產(chǎn)經(jīng)營情況，有效防范經(jīng)營風(fēng)險。

二、Z集團(tuán)公司資金結(jié)算中心運(yùn)行現(xiàn)狀及問題

Z集團(tuán)自2017年開始籌建資金結(jié)算中心以來，目前已初步建立相應(yīng)資金管理職能：1.賬戶管理職能。要求各下屬單位開立及注銷賬戶應(yīng)向集團(tuán)上報賬戶審批表，經(jīng)審核同意后方可辦理;同時明確下屬單位應(yīng)開通主要銀行銀企直聯(lián)功能，借助招商銀行CBS資金管理系統(tǒng)集團(tuán)資金結(jié)算中心已實現(xiàn)對集團(tuán)整體85%以上的有效賬戶進(jìn)行實時監(jiān)控;各下屬單位按照集團(tuán)要求月度報送賬戶使用情況及資金余額情況;2.內(nèi)部資金拆借職能。目前Z集團(tuán)要求各下屬單位如有臨時性資金需要應(yīng)統(tǒng)一向集團(tuán)資金結(jié)算中心提出資金拆借的申請，經(jīng)審核后方能撥付資金，利率統(tǒng)一按照集團(tuán)本部年初平均融資成本率確定;Z集團(tuán)資金結(jié)算中心上劃資金時向下屬單位下達(dá)《上劃資金通知》，上劃的資金沖減各下屬單位前期向集團(tuán)拆借的本金，對于前期未向集團(tuán)拆借資金的單位暫未計算上劃利息;3.融資管理職能。Z集團(tuán)要求下屬單位年初報送融資需求及擔(dān)保計劃，在實際發(fā)生融資需求時向集團(tuán)報送《貸款說明書》及《擔(dān)保申請書》等材料。經(jīng)過審核集團(tuán)公司下達(dá)批復(fù)后，下屬單位方可進(jìn)行后續(xù)貸款手續(xù)辦理。這種流程有效地控制了企業(yè)整體的債務(wù)風(fēng)險。雖然Z集團(tuán)資金結(jié)算中心建立并已運(yùn)行，但在實際工作中也遇到了很多問題，具體如下：

（一）賬戶數(shù)量較多，管理難度大

Z集團(tuán)公司下屬單位合計100余家，經(jīng)統(tǒng)計共計700余個賬戶，同時業(yè)務(wù)板塊涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、新型建材與部品制造、建筑施工、科技與服務(wù)業(yè)，涉足領(lǐng)域廣，每個板塊涉及的子公司賬戶均有特殊性，例如房地產(chǎn)板塊發(fā)放貸款時需開設(shè)資金監(jiān)管賬戶，施工板塊企業(yè)因業(yè)務(wù)需要需開立農(nóng)民工預(yù)儲賬戶、共管賬戶等專用賬戶。這些賬戶因性質(zhì)特殊無法開通網(wǎng)銀功能，導(dǎo)致Z集團(tuán)資金結(jié)算中心無法在系統(tǒng)中對其實施監(jiān)控，只能依靠各單位報送的賬戶報表進(jìn)行查詢;個別單位存在賬戶管理低效存在久懸賬戶的情況，同時在賬戶開立及注銷工作中并未事先向集團(tuán)進(jìn)行審批。這些情況將造成集團(tuán)賬戶管理重大風(fēng)險。

（二）資金歸集難度大，資金規(guī)模效應(yīng)未體現(xiàn)

集團(tuán)資金管理最重要的手段便是對各成員單位的資金進(jìn)行歸集，這也是開展資金集中化管理的重要基礎(chǔ)。但目前Z集團(tuán)對各下屬單位資金歸集實施效果較差。各單位處于自身利益的考慮對于資金集中管控存在抗拒心理，擔(dān)心自身經(jīng)營獲得的資金不能夠自由支配，對集團(tuán)瞞報虛報資金的情況依然存在。這些行為產(chǎn)生的根本原因是各單位思想上沒有統(tǒng)一上升到全集團(tuán)整體高度去考慮資金管理的重要性。同時Z集團(tuán)資金結(jié)算中心設(shè)立的相關(guān)制度中缺乏相應(yīng)的資金管理考核制度，對于下屬單位不配合資金集中管理的行為無可奈何。目前Z集團(tuán)只通過向下屬單位傳遞《上劃資金通知》，并沒有對下屬單位通過信息化手段實現(xiàn)定時定額的資金歸集，資金集中度較低。由于整體資金集中度不夠高，Z集團(tuán)資金結(jié)算中心資金目前主要依靠金融機(jī)構(gòu)貸款提供，資金成本率逐年高企，有時甚至高于下屬單位自行借款利率，規(guī)模效應(yīng)未能體現(xiàn)。

（三）集團(tuán)資金拆借流程不規(guī)范，涉稅風(fēng)險較高

目前Z集團(tuán)資金結(jié)算中心未制定資金拆借制度，向需求資金的單位下劃資金統(tǒng)一按照年初本部融資成本率進(jìn)行計息，并沒有按照各企業(yè)的實際情況進(jìn)行分析，對于未向集團(tuán)借款的單位上劃資金時也未進(jìn)行計息結(jié)算;同時集團(tuán)向下屬單位撥付資金進(jìn)行計息結(jié)算時，并未開具增值稅發(fā)票，下屬單位無法獲得票據(jù)，面臨在企業(yè)所得稅、土地增值稅清算時無法扣除的風(fēng)險，同時也并未按照統(tǒng)借統(tǒng)還的方式進(jìn)行資金拆借，增值稅面臨較大稅務(wù)風(fēng)險。

三、 Z集團(tuán)優(yōu)化資金管理中心運(yùn)營的對策

（一）加強(qiáng)賬戶管理，配合專項審計

Z集團(tuán)在繼續(xù)要求下屬單位將剩余有效賬戶納入集團(tuán)整體現(xiàn)金管理體系的前提下，對于無法納入銀企直聯(lián)的特殊賬戶應(yīng)要求下屬單位提供開立賬戶開立時的相關(guān)材料，核查特殊賬戶開立的真實性，提供目前的狀態(tài)說明并由單位負(fù)責(zé)人簽字蓋章;同時要求各下屬單位按月度梳理存續(xù)賬戶，對于低效無用賬戶及時進(jìn)行清理。Z集團(tuán)資金結(jié)算中心應(yīng)聯(lián)合審計中心及紀(jì)檢部門不定期對下屬單位賬戶情況進(jìn)行抽查，對于下屬單位未按照集團(tuán)制度要求開立注銷賬戶進(jìn)行處罰，從而降低資金失管失控的風(fēng)險。

（二）樹立正確意識完善考核機(jī)制，增強(qiáng)議價能力

Z集團(tuán)應(yīng)由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過各種渠道向各單位法人及財務(wù)負(fù)責(zé)人宣傳集團(tuán)成立資金結(jié)算中心并進(jìn)行資金管控對于集團(tuán)發(fā)展的重要性，也要對該項工作的嚴(yán)肅性提出要求。Z集團(tuán)資金中心同時要嚴(yán)格執(zhí)行制度中對于下屬單位存放集團(tuán)資金中心的資金要高于銀行同期的利率進(jìn)行計息，對下屬單位下?lián)苜Y金時按照低于同期同類貸款利率進(jìn)行計息，讓各成員單位享受資金集中管理帶來的利益，消除各下屬單位對集團(tuán)資金管控的誤解。同時Z集團(tuán)資金結(jié)算中心應(yīng)建立考核機(jī)制，可聘用咨詢公司對Z集團(tuán)資金集中管理工作建立科學(xué)完善的考核體系。年終由Z集團(tuán)資金結(jié)算中心根據(jù)考核制度及考核體系對各下屬單位年度資金集中管理工作情況進(jìn)行考核，考核結(jié)果與各下屬單位領(lǐng)導(dǎo)薪酬考核相掛鉤。Z集團(tuán)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資金集中管控規(guī)模，通過整體授信提高與金融機(jī)構(gòu)的議價能力，進(jìn)而獲得更加低廉成本的資金。

（三）制定集團(tuán)資金拆借制度，規(guī)范流程防范涉稅風(fēng)險

Z集團(tuán)應(yīng)制定內(nèi)部資金拆借制度，進(jìn)而建立統(tǒng)一的資金管理體制，規(guī)范內(nèi)部拆借操作程序。集團(tuán)上劃及下?lián)苜Y金均按照有償占用的原則支付存借款利息，內(nèi)部借款的利率在參考銀行同期貸款利率的基礎(chǔ)上，根據(jù)結(jié)算中心審定的內(nèi)部信用等級及集團(tuán)融資成本，與成員單位協(xié)商確定，原則上不高于各成員單位自主融資成本。對于集團(tuán)資金拆借稅務(wù)風(fēng)險防范，Z集團(tuán)可以聯(lián)系主要合作銀行，通過委托貸款的形式進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部資金拆借。通過規(guī)模效應(yīng)與銀行溝通降低通道管理費(fèi)，在成本可控的前提下通過委托貸款的方式既可以規(guī)范Z集團(tuán)資金拆借的手續(xù)和流程，又可以獲得金融機(jī)構(gòu)開具的票據(jù)，集團(tuán)及下屬單位在計稅時便可以規(guī)避了涉稅風(fēng)險。Z集團(tuán)繼續(xù)研究統(tǒng)借統(tǒng)還政策，積極與主管稅務(wù)機(jī)關(guān)溝通，按照稅法要求及稅務(wù)機(jī)關(guān)指導(dǎo)做好每一筆資金統(tǒng)借統(tǒng)還的借貸手續(xù)，從而獲得增值稅免稅政策。同時集團(tuán)對下屬單位資金拆借時還要把控權(quán)益性投資與債權(quán)性投資比例，不得高于稅法中要求的具體比例。

四、結(jié)語

綜上所述，Z集團(tuán)公司目前已初步搭建起資金管理中心的體系框架，未來繼續(xù)以全集團(tuán)資金管理“一盤棋”的理念加大資金管控力度，加快現(xiàn)金流流轉(zhuǎn)，提升防險化債能力，以精細(xì)化管理為根本，做到細(xì)致入微，建立起一套相應(yīng)的工作流程和業(yè)務(wù)規(guī)范并在運(yùn)行中不斷優(yōu)化，最大限度發(fā)揮資金管理中心職能，在實踐中狠抓落實，并將資金管理的觸角延伸到集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的各個領(lǐng)域，促使財務(wù)管理與生產(chǎn)經(jīng)營管理有機(jī)融合，達(dá)到推動Z集團(tuán)發(fā)展持續(xù)向好發(fā)展的最終目的。（作者單位：天津住宅建設(shè)發(fā)展集團(tuán)有限公司）