劉魁雁

一場肆虐全球的新冠肺炎疫情對全球經(jīng)濟造成了巨大沖擊。料想未來很長一段時間內(nèi)，因海外市場經(jīng)濟原因，企業(yè)下訂單會愈發(fā)謹(jǐn)慎，對快速響應(yīng)的柔性化供應(yīng)鏈訴求會愈發(fā)突出。可以說，疫情把企業(yè)供應(yīng)鏈問題提上了新的認(rèn)知高度。

事實上，對于一家企業(yè)而言，選擇什么樣的供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€重要的戰(zhàn)略問題，需要管理者從戰(zhàn)略層面達成共識。對供應(yīng)鏈的評價體系無非四個維度——質(zhì)量（Quality）、成本（Cost）、交付（Delivery）和彈性（Flexibility）。前三個維度相對容易理解，第四個維度“彈性”則經(jīng)常被忽視。

高彈性供應(yīng)鏈，即柔性供應(yīng)鏈，在應(yīng)對危機時所達到的良好效果，想必很多企業(yè)在此次疫情期間已深有體會。在“后疫情時代”，同時在以易變性（Volatility）、不確定性（Uncertainty）、復(fù)雜性（Complexity）和模糊性（Ambiguity）為鮮明特征的“VUCA時代”，柔性供應(yīng)鏈毋庸置疑將成為企業(yè)的“生存之光”。

柔性，完美支撐抗“疫” ?

我所在的公司是某世界500強公司的核心業(yè)務(wù)集團，在北美、亞太及歐洲都擁有制造和服務(wù)設(shè)施，基于全球一致的高標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)和制造“過程控制”產(chǎn)品，服務(wù)全球客戶。制造體系的全球化，為供應(yīng)鏈帶來了全球化的挑戰(zhàn)。通過多年實踐，我們制定并實施了柔性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，用以服務(wù)企業(yè)發(fā)展。在應(yīng)對新冠肺炎疫情中，柔性供應(yīng)鏈發(fā)揮了關(guān)鍵作用，保障了我們中國工廠的順利復(fù)工和穩(wěn)定運行。

比如，春節(jié)假期期間，我們就迅速調(diào)查了價值鏈（供應(yīng)端+采購端）的全部彈性，即在手庫存、在途庫存和供應(yīng)商端的庫存，同時大致弄清了供應(yīng)商的防疫物資狀況。事后疫情的發(fā)展證明了當(dāng)初決策的重要性——是否具備充足的防疫物資成為政府批準(zhǔn)復(fù)工的必要條件之一。

在供應(yīng)鏈端，我們積極發(fā)揮供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)力，將應(yīng)急響應(yīng)程序無私地共享給供應(yīng)商，幫助它們建立和完善自己的應(yīng)急響應(yīng)程序。很多供應(yīng)商參考了我們的應(yīng)急計劃，甚至簡單修改后直接使用，大大提高了整個供應(yīng)鏈的應(yīng)急響應(yīng)能力。借此，我們也知道了供應(yīng)鏈的彈性和約束范圍，并提前打通了部分環(huán)節(jié)。

得益于長期柔性供應(yīng)鏈建設(shè)，復(fù)工復(fù)產(chǎn)之后，我們的團隊非常有效地協(xié)調(diào)了供應(yīng)鏈端的優(yōu)先級安排，并結(jié)合使用海外供應(yīng)鏈（彼時海外疫情還在萌芽階段），實現(xiàn)了很好的運營績效。早在2020年3月2日，我們的重要供應(yīng)商復(fù)工復(fù)產(chǎn)率就已超過80%，國內(nèi)物流也完全通暢了，保障工廠在疫情期間連續(xù)運營的任務(wù)得到圓滿完成。

柔性，助力斬獲困難訂單

作為制造型企業(yè)應(yīng)對新形勢的有效解決方案，柔性供應(yīng)鏈需要具備八大特征：高響應(yīng) （high response），具備超過預(yù)測值上限一定比例（如30%）的應(yīng)急產(chǎn)能，供應(yīng)鏈區(qū)域化和全球化的有機結(jié)合，供應(yīng)商質(zhì)量穩(wěn)定在高水準(zhǔn)，邏輯嚴(yán)密、執(zhí)行徹底的庫存策略，運作良好的銷售、庫存及生產(chǎn)協(xié)同體系，健康穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系和適合企業(yè)情況的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理策略。這些特征會隨著行業(yè)的不同而略有變化。

柔性供應(yīng)鏈所具備的這些特征，會成為危機中破局的利器之一。在此用兩個真實案例來分析柔性供應(yīng)鏈?zhǔn)侨绾螏椭緮孬@困難訂單的。

我們曾經(jīng)得到過一個非常特殊的詢價，其特殊之處在于：第一，這個客戶之前是從我們的競爭對手處購買產(chǎn)品的;第二，客戶訂單比較大、品種單一;第三，交貨期短，僅有一周！對于工業(yè)產(chǎn)品而言，這個要求簡直讓人瞠目結(jié)舌。但這反而給了我們一個千載難逢的向客戶證明自身能力的機會。公司銷售部門要求工廠竭盡所能達成客戶期望。工廠管理層立即召開緊急會議，評審客戶訂單，基于對供應(yīng)鏈和制造體系的信心，當(dāng)場決定接受挑戰(zhàn)。產(chǎn)能可以通過加班來補充，原材料緊急可以從附近的供應(yīng)商處補充，事情順利得有點讓人意外。事后，有些同事問我，是不是因為運氣好，或者庫存過高了？其實通過多年的努力和經(jīng)營，我們公司的供應(yīng)鏈已經(jīng)具備了柔性力量。根據(jù)庫存的ABC分類及供應(yīng)商的地域性，我們有針對性地提高或降低了庫存，達到了速度和可能性的較完美匹配。具體來說，就是把庫存空間讓給不確定性高的瓶頸物料（如海外物料），而就近供應(yīng)的物料則采取零庫存或接近零庫存的模式。

第二個故事是關(guān)于某韓國客戶的。韓國客戶相對來說不太接受“中國制造”。當(dāng)時，該客戶可能是因為工廠發(fā)生了故障，必須在某個節(jié)點前完成產(chǎn)品的安裝和調(diào)試，否則沒法“開車”（化工廠開車特指“試運行”）。因此，這次客戶做了讓步，表示可以接受“中國制造”，但必須是國際一線品牌。這么一來，也就沒有幾個選項了。這是第一個要求。第二個要求是“快”，我們在1個月內(nèi)要完成接近10臺高性能儀表的生產(chǎn)和交付。對于這種產(chǎn)品，我們通常的交貨期都在12周左右，主要的瓶頸還是原材料。我們沒有讓客戶失望，供應(yīng)鏈再次經(jīng)受住了考驗。這次的秘訣就是長交期物料的區(qū)域化，它恰好就在幾個月前完成了。我們必須為中國供應(yīng)商點贊，它們做事又快又好！韓國客戶也愿意為“中國速度”買單。在過去的十幾年中，隨著我們供應(yīng)鏈的彈性和可靠性不斷加強，工廠應(yīng)付這樣的情況越來越得心應(yīng)手。

柔性，是企業(yè)“生存之光”?

建立柔性供應(yīng)鏈不是一夕之功，需要有中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，并且至少3年。管理者要做好打“持久戰(zhàn)”的心理準(zhǔn)備，要有策略、有想象力，甚至要有藝術(shù)修為。

跨國企業(yè)需要做好供應(yīng)鏈區(qū)域化和全球化的有機結(jié)合

無論是全球化還是區(qū)域化，都需要在企業(yè)內(nèi)部做好各種協(xié)調(diào)和利弊分析，否則沖突無處不在。分析方式應(yīng)當(dāng)按照物料類別進行，不同的類別有不同的風(fēng)險偏好。

在此以電子組成和普通軸類為例加以說明（見表1）。電子組成對質(zhì)量非常敏感，往往還包含很多采購方的專利技術(shù)和商業(yè)秘密，加上重量相對較輕，因此適用于全球定點策略，讓成本和質(zhì)量結(jié)合最好的供應(yīng)商成為全球供應(yīng)商。普通軸類零件，則更加注重總成本、響應(yīng)能力和速度，但質(zhì)量風(fēng)險較小，因此推薦就地取材的本地化策略，即各個工廠自行按照標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)本地供應(yīng)商。