劉少杰 毛軍權(quán) 羅波

摘要：面對(duì)時(shí)代的發(fā)展變化，全球?qū)嶓w店發(fā)展受阻，越來越多的零售企業(yè)從線下走到線上，但線上線下的商業(yè)模式并非完全對(duì)立，我們應(yīng)該發(fā)揮電商帶動(dòng)零售業(yè)增長的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)積極探索線下實(shí)體店發(fā)展的新思路?；诖吮尘?，以蘇寧云商為例，分析零售企業(yè)的經(jīng)營困境，提出企業(yè)應(yīng)系統(tǒng)地整合線上線下的資源來尋求二者的協(xié)同發(fā)展。

關(guān)鍵詞：蘇寧云商；商業(yè)模式；傳統(tǒng)零售企業(yè)

1、家電行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

據(jù)中國行業(yè)信息網(wǎng)的消息顯示，在中國經(jīng)濟(jì)增速溫和下調(diào)及住宅產(chǎn)業(yè)低迷等綜合因素的影響下，家電行業(yè)增長動(dòng)力不足，市場(chǎng)總體需求下降，進(jìn)而導(dǎo)致主要產(chǎn)品銷量增速放緩，大家電陷入負(fù)增長困境。[1]與此同時(shí)，“互聯(lián)網(wǎng)+”已經(jīng)成為社會(huì)的發(fā)展主流，它的迅猛發(fā)展，推進(jìn)了中國家電營銷模式的轉(zhuǎn)型以及渠道業(yè)務(wù)的電商化，使得線上銷售規(guī)模大幅增長，但線上市場(chǎng)分流了線下市場(chǎng)的銷量，市場(chǎng)總體的低迷狀況沒有扭轉(zhuǎn)。[2]下文以蘇寧云商為例，講述蘇寧線上線下的經(jīng)營現(xiàn)狀，并解決其在線上線下雙渠道經(jīng)營之中出現(xiàn)的問題。

2、案例分析——以蘇寧云商為例

作為線上線下并存的企業(yè)，蘇寧經(jīng)歷過了企業(yè)發(fā)展的繁榮期，正處于發(fā)展成熟期的迷茫階段。目前，面臨線下實(shí)體門店的運(yùn)維成本加大，國內(nèi)外市場(chǎng)低迷，乃至互聯(lián)網(wǎng)電商發(fā)展欣欣向榮的變局，能否預(yù)先判斷市場(chǎng)情況，抓住當(dāng)前“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的機(jī)會(huì)，發(fā)揮線下門店的體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)并順應(yīng)電商發(fā)展的大潮流，大力拓展線上平臺(tái)，進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)成了能否繼續(xù)在行業(yè)中立足的關(guān)鍵。

由此，筆者團(tuán)隊(duì)針對(duì)這些問題對(duì)蘇寧進(jìn)行了全面、客觀、理性的調(diào)研，總結(jié)其轉(zhuǎn)型過程中的經(jīng)驗(yàn)與阻礙，以此為其他傳統(tǒng)企業(yè)提供借鑒。

2.1 蘇寧的運(yùn)營模式

B2C模式

蘇寧通過蘇寧易購，積極開拓線上市場(chǎng)，延伸自身品牌的價(jià)值。以營銷需求為導(dǎo)向，整合互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，進(jìn)一步圈定目標(biāo)客戶，明確目標(biāo)客戶的特定需求，然后有針對(duì)性地進(jìn)行營銷和銷售。例如將線上線下會(huì)員信息整合，根據(jù)會(huì)員以往的購物清單推測(cè)出其購物傾向，定向發(fā)送其感興趣的商品活動(dòng)信息。[3]通過這一系列措施，最終達(dá)到雙重商業(yè)模式創(chuàng)新的目的。

蘇寧還將產(chǎn)品展示、售前體驗(yàn)、物流派送、售后保障擴(kuò)展到實(shí)體店的功能之中，不僅提升了線下門店的價(jià)值，而且增強(qiáng)了線上線下的協(xié)同效應(yīng)，降低了企業(yè)的運(yùn)營成本，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。并不斷改進(jìn)與供應(yīng)商的關(guān)系，通過開放平臺(tái)來進(jìn)行運(yùn)營整合，蘇寧從系統(tǒng)的視角出發(fā)，以自身平臺(tái)為基礎(chǔ)，開放物流，并利用云技術(shù)對(duì)供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，與供應(yīng)商、中小零售商、員工與消費(fèi)者等所有利益相關(guān)者構(gòu)建新型共生關(guān)系，打造互聯(lián)網(wǎng)零售生態(tài)系統(tǒng)，打通線上線下，改變創(chuàng)造和送達(dá)產(chǎn)品價(jià)值的方式，并在這個(gè)系統(tǒng)內(nèi)與商業(yè)伙伴共同創(chuàng)造和分享價(jià)值。一方面通過延長企業(yè)價(jià)值鏈，擴(kuò)大企業(yè)與各利益方的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，打造利益共同體或者減少交易成本，另一方面針對(duì)價(jià)值鏈上的價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)新，從而形成其他企業(yè)難以模仿的核心競爭能力。一手抓線下門店經(jīng)營的同時(shí)，蘇寧將其商業(yè)版圖擴(kuò)展到線上，結(jié)合數(shù)字化和門店經(jīng)營的雙重商業(yè)模式，尋求新的競爭優(yōu)勢(shì)來源。

2.2 物流模式

作為電商平臺(tái)，目前蘇寧易購的物流模式主要為以下兩種。

1）采用自營物流配送模式

蘇寧擴(kuò)展線下門店的功能，使之成為商品的配送中心。發(fā)揮門店作為配送中心的功能，根據(jù)用戶的訂單和銷售預(yù)測(cè)，進(jìn)行采購、進(jìn)貨、倉儲(chǔ)，使之產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，然后按客單所需商品及其數(shù)量，在規(guī)定的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)送達(dá)下一級(jí)的配送中心，或是連鎖門店，或是終端用戶。蘇寧進(jìn)一步開發(fā)商品尋源系統(tǒng)，一旦接到客戶訂單，系統(tǒng)便會(huì)自動(dòng)搜索客戶配送地址附近的蘇寧實(shí)體店。如果店內(nèi)有存貨，便馬上安排快遞員迅速送達(dá)，如果缺貨，系統(tǒng)則自動(dòng)將最近的物流倉庫匹配到店，然后由客戶根據(jù)自身需要選擇自提或者配送。與之前的在線訂購、離線交付相比，這種綜合物流更快，用戶體驗(yàn)更佳。

蘇寧還成立毛細(xì)物流配送體系，經(jīng)營區(qū)域涵蓋京津滬等11個(gè)主要城市，與一體化物流相嵌套。

2）采用第三方物流配送模式

對(duì)于在配送方面沒有能力提供快速便捷的物流服務(wù)，或是物流配送成本遠(yuǎn)超收益的地域，蘇寧則將部分物流配送業(yè)務(wù)或全部配送業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的物流公司。[4]

2.3 蘇寧的盈利模式

蘇寧將自身定位為渠道商，也就是一個(gè)大型的購物平臺(tái)，其盈利主要來自“供應(yīng)”和“銷售”兩大塊。

在供應(yīng)領(lǐng)域，蘇寧通常會(huì)與廠家簽訂月度常規(guī)提貨返點(diǎn)協(xié)議。例如，冰箱廠家造了一款擬售價(jià)10000元的新產(chǎn)品，但其在賣給蘇寧時(shí)，會(huì)簽訂月返利折扣，若折扣額是25%，那么蘇寧從廠家拿貨實(shí)際付款7500元，然后蘇寧會(huì)根據(jù)型號(hào)的差異以及市場(chǎng)反饋來進(jìn)行不同的價(jià)格定位，來決定這款新型冰箱到底是多賺錢還是少賺錢，如果以10000元賣給顧客，那么毛利潤2500元，如果以8000元賣給顧客，那么毛利潤就是500元。除月度常規(guī)提貨返點(diǎn)外，蘇寧還會(huì)和廠家簽訂年度返點(diǎn)協(xié)議。與前者相似，如果2017年蘇寧從美的那里購入市值100億的冰箱，那么美的就會(huì)承諾蘇寧給與優(yōu)惠，或是全年銷售額達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，返利點(diǎn)數(shù)為6%；或是用暢銷型號(hào)或利潤產(chǎn)品來進(jìn)行臺(tái)階返利。

在銷售領(lǐng)域，蘇寧的利潤來源可進(jìn)一步細(xì)分為線上和線下兩塊。

線上銷售主打薄利多銷的策略，通過在供應(yīng)端低價(jià)拿貨，再投放到線上蘇寧易購平臺(tái)進(jìn)行低價(jià)銷售，形成話語權(quán)和規(guī)模效應(yīng)，以量取勝。以美的一款雙開門冰箱為例，BCD-520WKM（E）的全網(wǎng)參考價(jià)為4059元，在淘寶售價(jià)為2999元，而蘇寧易購則在淘寶的基礎(chǔ)上再降100元，僅售2899元。利用線上強(qiáng)大的低價(jià)促銷策略，以低價(jià)來吸引顧客，以大量涌入的買家和海量的搜索和交易數(shù)據(jù)，來吸引供應(yīng)商將貨源提供給蘇寧，取得行業(yè)話語權(quán)，進(jìn)一步把市場(chǎng)做大。

在線下，蘇寧利用自身的門店優(yōu)勢(shì)，通過向廠商收取場(chǎng)地費(fèi)和展臺(tái)費(fèi)來獲利。

最佳的展臺(tái)位置，往往需要各大廠商來競價(jià)獲取。地理位置越好，費(fèi)用越高，位于黃金地段的蘇寧店的黃金展位費(fèi)一年可達(dá)數(shù)百萬。蘇寧的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)尤其對(duì)那些鮮有人來問津的中小品牌有著強(qiáng)大的吸引力，因?yàn)樗麄兺狈Y金和精力，在全國范圍內(nèi)開設(shè)足夠多的門店來銷售自家產(chǎn)品，他們也渴望能夠通過蘇寧這樣一個(gè)平臺(tái)來打開自家產(chǎn)品銷路。于是面對(duì)此類供應(yīng)商，蘇寧就占據(jù)了主動(dòng)，蘇寧會(huì)要求先拿貨后還款，甚至是等到商品成功售出再支付貨款，包括將余貨退還、推遲還款期限、壓低價(jià)格等種種手段來保證現(xiàn)金流。當(dāng)然，面對(duì)強(qiáng)勢(shì)廠家的熱銷產(chǎn)品，蘇寧這方面的優(yōu)勢(shì)就相對(duì)降低不少。

2.4 蘇寧B2C模式的問題與對(duì)策

經(jīng)營癥結(jié)

1）戰(zhàn)略定位不明

自2013年2月份轉(zhuǎn)型云商以來，蘇寧相繼開展一系列的跨界并購，收購紅孩子、PPTV，甚至進(jìn)入地產(chǎn)、文娛、體育、金融等領(lǐng)域，首席執(zhí)行官張近東希望通過多元化發(fā)展來分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。但問題在于跨界發(fā)展的頻度太高，而在準(zhǔn)備不充分的情況下，每進(jìn)入一個(gè)嶄新的行業(yè)，都必然給出大量的企業(yè)學(xué)習(xí)成本，就分散了原本的現(xiàn)金流，使得主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤不斷下滑，最終產(chǎn)生巨額虧損。2014年，蘇寧虧損14.59億元，扣除非經(jīng)常性損益后虧損高達(dá)12.52億元。[6]此外，品牌延伸的一個(gè)巨大弊端在于，品牌名稱對(duì)任一產(chǎn)品識(shí)別效果的弱化，也即里斯和特勞特所說“產(chǎn)品線延伸陷阱”。品牌就像是一根橡皮筋，多延伸一個(gè)品牌，就多一分疲勞，少一分彈性，當(dāng)消費(fèi)者不再將品牌與特定的或者高度相似的產(chǎn)品聯(lián)系起來，并且越來越少的想到該品牌時(shí)，品牌稀釋發(fā)生了。筆者認(rèn)為，以家電起家的蘇寧，當(dāng)下就有陷入戰(zhàn)略定位模糊的嫌疑。

2）缺乏獨(dú)特吸引點(diǎn)

天貓雙十一的全民狂歡，讓消費(fèi)者在陷入消費(fèi)狂熱當(dāng)中，不僅帶來了海量的銷售額，還幫助淘寶極大的提升了知名度。無獨(dú)有偶，2012年聚美優(yōu)品“陳歐體”廣告火遍全網(wǎng)，更引發(fā)全民模仿熱潮，而在這種熱潮中，聚美優(yōu)品獲得了巨大的關(guān)注度，也為其吸引到更多的潛在客戶。 反觀蘇寧云商，始終缺少一個(gè)引流的核心驅(qū)動(dòng)力或是營銷手段，作為電商平臺(tái)，蘇寧缺少獨(dú)特的吸引點(diǎn)，其“造勢(shì)”能力是短板。

3）線下門店運(yùn)營成本高

據(jù)筆者實(shí)地走訪發(fā)現(xiàn)，蘇寧云商的大量線下門店客流量稀少，銷售額自然也就不高，但維持一個(gè)線下門店的運(yùn)轉(zhuǎn)，需要大量的成本，諸如人工、水電和租金。在無法帶來相匹配的回報(bào)情況下，蘇寧云商的大量線下門店成為掣肘其發(fā)展的巨大阻礙。

4）線上線下商品價(jià)格沖突

作為家電廠家的主要銷售渠道，線下實(shí)體店面臨電商日益透明的低價(jià)挑戰(zhàn)，但若隨著線上同時(shí)降低價(jià)格，但此舉則會(huì)大幅壓縮廠家的利潤，同樣也使得蘇寧承受巨大的門店支持成本。不但廠家不能接受，而且蘇寧也同樣難以應(yīng)允，畢竟其線下門店主要就依靠向廠家收取場(chǎng)地費(fèi)和展臺(tái)費(fèi)來保證穩(wěn)定經(jīng)營。而電商平臺(tái)不必像線下門店那樣承擔(dān)巨大的門店支持成本，所以就為價(jià)格釋放了彈性，在線上電商平臺(tái)，同一款商品可以賣出比線下門店更便宜的低價(jià)，也同時(shí)造成線上線下同貨不同價(jià)的尷尬局面。[7]

5）物流配送問題

對(duì)于電商平臺(tái)而言，物流直接和消費(fèi)終端發(fā)生關(guān)系，配送是否及時(shí)，退換是否簡單，直接影響著顧客的二次消費(fèi)意愿。否則即使其他方面優(yōu)點(diǎn)再突出，消費(fèi)者也容易改投他人懷抱。在這方面，蘇寧的競爭對(duì)手之一京東，通過自建物流體系逐步站穩(wěn)腳跟，做大做強(qiáng)，而蘇寧雖然也擁有自營物流鏈，但是發(fā)展還不夠成熟，在追求發(fā)展速度和經(jīng)營規(guī)模的同時(shí)，頻頻爆出客戶體驗(yàn)差的問題。此外，在一些偏遠(yuǎn)城市并沒有相應(yīng)的網(wǎng)點(diǎn)，依舊要靠第三方物流配送，而這不僅加大了商品的成本費(fèi)用，也不能夠保證商品的配送安全。物流問題已經(jīng)成為掣肘蘇寧易購發(fā)展的最大障礙。

6）左右手互搏

家電消費(fèi)群相對(duì)固定，這意味著每多一個(gè)在線上蘇寧易購平臺(tái)進(jìn)行購物的消費(fèi)者必然不會(huì)再到線下蘇寧門店去消費(fèi)，反之亦然，也即線上線下平臺(tái)在互相爭奪目標(biāo)顧客，于是造成“左右手互搏”的困境。

對(duì)策探索

1）蘇寧應(yīng)該減緩跨級(jí)并購的頻度，集中資金和技術(shù)來主推家電產(chǎn)品，應(yīng)針對(duì)家電業(yè)進(jìn)行品牌強(qiáng)化，使消費(fèi)者一旦產(chǎn)生家電類購買需求，就將蘇寧作為第一選擇。等到蘇寧在家電業(yè)占據(jù)市場(chǎng)話語權(quán)后，再慢慢依托技術(shù)和資金優(yōu)勢(shì)，延伸至其他相近領(lǐng)域，逐步穩(wěn)健的發(fā)展商品多樣化。

2）面對(duì)競爭激烈的電商市場(chǎng)，蘇寧云商應(yīng)求新求變，創(chuàng)新進(jìn)擊。蘇寧易購大可像淘寶一樣人工造節(jié)，將顧客打造為粉絲，提高和他們的互動(dòng)頻率，了解他們的需求、購物習(xí)慣，引導(dǎo)顧客關(guān)注官微，進(jìn)而通過官微引導(dǎo)顧客通過app下單消費(fèi)，不斷擴(kuò)增蘇寧易購app的用戶數(shù)量。通過實(shí)時(shí)監(jiān)控店鋪的頁面流量、訪問來源、商品分析等數(shù)據(jù)，分析時(shí)間以及商品在線上平臺(tái)的銷售狀況，更好地調(diào)整店鋪營銷方案，更準(zhǔn)確地了解用戶需求，有針對(duì)性的安排流量投放，最終實(shí)現(xiàn)擴(kuò)增銷售額的目標(biāo)，在線上全面提升互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的用戶體驗(yàn)與轉(zhuǎn)化率。在借鑒其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，加大創(chuàng)新力度，增加對(duì)創(chuàng)新的投入，進(jìn)一步通過C2B打造反向定制能力，促進(jìn)上游研發(fā)新產(chǎn)品，積極開拓新的電子商務(wù)營銷模式，進(jìn)一步占據(jù)消費(fèi)者市場(chǎng)。

3）縮減當(dāng)前門店規(guī)模和數(shù)量。將人流量少的門店關(guān)閉，同時(shí)將幾個(gè)小門店化零為整，建立對(duì)接電商平臺(tái)的線下服務(wù)中心。同時(shí)精簡部門管理，通過調(diào)整流程，借助后端數(shù)字科技來提高員工個(gè)人服務(wù)半徑，提高工作效率，從而達(dá)到減少基層員工人員的目的。譬如，在提高工作量的同時(shí)增加員工個(gè)人所得，可以讓員工在各大門店中流動(dòng)式上崗，分散到各店兼職以充實(shí)門店力量，實(shí)現(xiàn)一人多崗。對(duì)線下門店進(jìn)行改造，讓實(shí)體店成為集展示、體驗(yàn)、休閑娛樂、互動(dòng)分享交流等多重功能于一身的集合體，延長顧客逗留的時(shí)間，挖掘他們的潛在需要。采取電子化管理，引入人工智能和大數(shù)據(jù)庫管理。將客戶信息、品牌信息、產(chǎn)品信息錄入公司數(shù)據(jù)庫，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)來收集并分析消費(fèi)者行為，為客戶提供精確的個(gè)性化的導(dǎo)購和營銷服務(wù)。

4）通過在店內(nèi)布設(shè)多媒體的電子貨架，實(shí)行全類別產(chǎn)品的電子價(jià)簽，一旦商品價(jià)格發(fā)生變化即實(shí)現(xiàn)線上線下同步更新，這樣就有效的解決了線上線下不同價(jià)的尷尬局面。最終利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)，推動(dòng)實(shí)體零售企業(yè)進(jìn)軍大數(shù)據(jù)時(shí)代。

5）以現(xiàn)有門店倉儲(chǔ)為基礎(chǔ)，對(duì)物流配送中心進(jìn)行擴(kuò)容，統(tǒng)一化采購、配貨、價(jià)格，以發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢(shì)，從而建立起高度專業(yè)化的物流配送周轉(zhuǎn)中心。提高配送效率。此外，還可加強(qiáng)與物流公司互持股份的戰(zhàn)略合作，打通線上商品和線下配送的通道，如蘇寧在2017年1月斥資42.5億收購天天100%的股份，全面整合倉儲(chǔ)、干線、末端等一系列快遞資源。

6）針對(duì)線上線下兩個(gè)渠道左右手互搏的窘境，可以從新的考核形式著手，不再將線下門店和線上商城完全割裂開，一方面，將在線上產(chǎn)生的訂單，而由線下門店負(fù)責(zé)配送的商品，納入到該門店的銷售業(yè)績當(dāng)中；另一方面，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)門店導(dǎo)購與線上商城的直接互聯(lián)，將由于門店導(dǎo)購人員推薦，促使銷售者產(chǎn)生對(duì)非門店出樣產(chǎn)品的消費(fèi)，納入到該銷售人員的業(yè)績當(dāng)中。將實(shí)體門店的輻射區(qū)域，店內(nèi)人員的線上線下雙渠道導(dǎo)購，一并納入銷售業(yè)績的考核范圍，使得線上商城和線下門店的業(yè)績考核合二為一。讓各大區(qū)公司兼顧門店運(yùn)營和區(qū)內(nèi)銷售業(yè)績，以解決線上線下左右互搏的掣肘。

3、結(jié)束語

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，其高頻率、碎片化、信息公開化等縮短了商家與消費(fèi)者之間的距離，越來越多的企業(yè)試圖打入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)這一領(lǐng)域進(jìn)行企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)。在電子商務(wù)的潮流中，蘇寧不僅要面臨企業(yè)自身的發(fā)展瓶頸和不足，還要勇敢應(yīng)對(duì)來自阿里、京東等先鋒電商的挑戰(zhàn)。在此背景下，蘇寧堅(jiān)持線上平臺(tái)與線下實(shí)體店鋪雙線經(jīng)營，通過B2C模式把顧客與商家從各個(gè)方面聯(lián)系起來，將自己的產(chǎn)業(yè)鏈逐漸擴(kuò)展到線上，與線下協(xié)同發(fā)力。以蘇寧云商為藍(lán)本，發(fā)現(xiàn)零售企業(yè)B2C商業(yè)模式的經(jīng)營癥結(jié)，并針對(duì)這些問題探索對(duì)應(yīng)的解決之道，并為有著相同境況的企業(yè)提供參考和借鑒。我們期望中國電商企業(yè)能夠真正把握住當(dāng)前時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的大方向，積極探索創(chuàng)新電子商務(wù)模式，踴躍進(jìn)行戰(zhàn)略革新與技術(shù)改革，以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)形式。

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作者簡介：

劉少杰，上海理工大學(xué)研究生，研究方向：市場(chǎng)營銷與電子商務(wù)；

羅波，上海理工大學(xué)研究生，研究方向：市場(chǎng)營銷與電子商務(wù)；

毛軍權(quán)，上海理工大學(xué)管理科學(xué)與工程專業(yè)博士，上海財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)科出站博士后，研究方向：行為系統(tǒng)管理與制度設(shè)計(jì)、人力資源管理與領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行與企業(yè)管理決策。