趙艷豐

隨著近些年國內(nèi)4S店數(shù)量的不斷增長，行業(yè)內(nèi)的競爭變得越來越激烈。尤其對于同一品牌的4S店而言，其促銷方式、營銷渠道、產(chǎn)品品質(zhì)及價格等方面都存在著較高的同質(zhì)化。因此通過人力資源管理體系的提升，激勵員工提供更優(yōu)質(zhì)的服務，就成為4S店從眾多競爭者中脫穎而出的關(guān)鍵方法之一。本文將以案例的形式來談談4S店人才激勵的問題以及改進建議，希望給業(yè)內(nèi)讀者帶來啟示。

一、4S店人才激勵體系現(xiàn)存問題

啟德4S店（化名）是一家以整車銷售、零配件供應、汽車售后服務和升級加裝為一體的汽車服務企業(yè)，2019年其銷售總額位于全省同行業(yè)前10名。但在近2年，啟德4S店的人才流失較為嚴重，為此，該店的領(lǐng)導找到筆者，希望能分析一下人才不斷流失的原因。

1.晉升激勵與員工預期存在差距

通過對啟德公司所采用的晉升制度進行分析，筆者發(fā)現(xiàn)了如下問題。

（1）職業(yè)生涯規(guī)劃的激勵效果不足

目前啟德公司在晉升方面采用垂直晉升的方式，即行政管理、專業(yè)技術(shù)、車輛銷售及客戶服務等幾個部門獨立運行，對應的上升也是在部門內(nèi)部進行垂直通道的上升。這種模式極大地限制了人員的流動，一些在專業(yè)領(lǐng)域較為突出的員工也很難通過其他方式來提升自身的經(jīng)濟收益。啟德公司也沒有實施員工的職級制度，員工想要提升自己的薪酬只能通過崗位晉升的方式。這就導致一些長期在維修和銷售一線崗位的優(yōu)秀員工只能通過加大自身工作量、提升量化績效的方式來提升薪酬。這會導致一些年齡較大，但是在技術(shù)和市場方面擁有豐富經(jīng)驗的老員工流失。

（2）崗位晉升的標準不夠規(guī)范

在部門內(nèi)的晉升方面，啟德公司并沒有嚴格的制度和標準。員工所獲得的榮譽或者績效并不作為崗位晉升的量化考核標準。相關(guān)的崗位調(diào)整完全是根據(jù)上級領(lǐng)導的任命而來。例如，總經(jīng)理任命4S店的店長，店長任命各個部門的主管和副主管等。這種管理模式也導致員工產(chǎn)生企業(yè)“任人唯親”的負面感知，這種價值觀的形成則會對員工在精神激勵方面留下負面影響。

（3）部門間缺乏人員流動，相互尊重不足

銷售部門的員工認為自身給企業(yè)帶來利潤，掌握了客戶資源;行政部門的員工認為自身是企業(yè)的管理者，而其他部門是服從者;售后服務部的員工則認為4S店的主要利潤來自于維修養(yǎng)護服務等，過硬的技術(shù)水平才是企業(yè)的核心競爭力。這種思潮會阻礙不同部門間的溝通、了解與相互尊重。

2.職業(yè)培養(yǎng)與考核缺乏專業(yè)性

通過調(diào)研得知，現(xiàn)階段啟德公司所采用的培養(yǎng)制度不能滿足員工個人發(fā)展的實際需求，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）職業(yè)培養(yǎng)的深度不夠

目前，啟德公司對不同部門都提供相應的學習和培訓機會，但是—般是通過去汽車廠商參加培訓的方式進行，啟德公司本身并沒有對應的培訓體系。汽車制造商主要是在生產(chǎn)、倉儲、物流等方面有較為先進的生產(chǎn)和管理經(jīng)驗，而4S店的經(jīng)營則是偏向市場終端的服務和客戶管理工作等。因此廠商提供的培訓內(nèi)容并不能完全適用于4S店的發(fā)展，特別是銷售部門、市場部門及行政部門無法得到專業(yè)深度的培訓。

（2）人職匹配存在不足

啟德公司目前人員缺乏流動，其實除了售后服務部以外，其他崗位可通過輪崗的形式完成人員流動和交互學習。但啟德公司缺乏對應的制度，因此導致大量人員不能在對應的崗位上工作。在針對啟德公司員工的走訪中發(fā)現(xiàn)，有超過40%的人都希望能夠?qū)W習更多關(guān)于4S店運營和管理方面的專業(yè)知識。

（3）考核內(nèi)容單一，缺乏多元化

目前在啟德公司中，“外行管理內(nèi)行”的情況較為突出，其主要表現(xiàn)是對員工績效考核的方式較為單一。由于公司的部門領(lǐng)導和店長均由上級領(lǐng)導指派，而指派的人員并不一定熟悉對應部門的生產(chǎn)和管理流程，在部門內(nèi)部的績效考核方面一般采用生搬硬套的考核標準。例如搬用常見的4S店KPI績效考核方法，并且一般以量化考核指標為主，忽視了不同崗位之間工作難度和性質(zhì)的差異。這也是導致員工對于激勵響應較差的原因之一。

3.績效考核制度不規(guī)范

（1）考核指標缺乏量化程度

啟德4S店目前的考核指標主要體現(xiàn)在主觀定性指標上，對于定量考核指標收錄較少，使得考核標準存在較大的模糊性，直接導致考核結(jié)果不能被廣大員工所接受。

（2）考核指標制定不科學

在設(shè)定考核指標的過程中，公司管理層僅僅能對表面工作進行評估，而不能根據(jù)實際量化標準來進行深入嚴謹?shù)目己朔治?，使得整體績效考核流程較為形式化，相應部門負責人多是在應付工作。

（3）績效考核缺少反饋

由于啟德公司對于績效考核的認知與重視程度都較低，使得績效考核在完成后，缺乏后續(xù)的持續(xù)檢驗，導致員工不能通過績效結(jié)果來正確認識自身的定位與實際能力，并且員工對于自身的發(fā)展方向也較為模糊。

4.忽視對新進員工的激勵

近2年，啟德4S店新員工的離職率居高不下，新老員工關(guān)系不是很融洽。究其原因，筆者發(fā)現(xiàn)啟德公司的老員工有以下3個特點：工作認真負責、一絲不茍;過于依照流程、幾近死板;上下級等級制度分明。這些特點對于自由意志強烈、有著強烈上進心的新生代員工是非常致命的。他們擁有強烈的自我實現(xiàn)需求，更加看重自身的價值實現(xiàn)，追求被需要、被認可的感受，他們積極地在工作中找尋發(fā)展、謀求公正、期待平等，需要更多平等的溝通。

所以，在公司內(nèi)部就導致這2個年代的員工之間出現(xiàn)巨大代溝，這些代溝形成了一系列溝通障礙的問題。這就需要公司管理層基于充分尊重的原則，給年輕人更多的發(fā)展機會以及更多參與決策的權(quán)利。

二、人才激勵體系的改進策略

1.改進原則

4S店內(nèi)不同員工所對應的業(yè)務職能各不相同，并且各個職能所對應的工作難易程度也有較大差異，因此在激勵過程中需要充分考慮該項因素。結(jié)合4S店的業(yè)務范圍，即不僅包含整車銷售、零配件供應，還包含售后服務以及信息反饋，啟德公司的管理者在制定相應的考核評價指標時，也應將售后服務和信息反饋的效率納入考量范圍，將員工的工作效能作為激勵標準之一，并且在績效一致原則的基礎(chǔ)上，實行對員工實際工作狀況的獎勵與晉升提拔。

目前，我國的大多數(shù)4S店都是私營企業(yè)，在管理人員的任命方面存在較為嚴重的裙帶關(guān)系和親屬關(guān)系。因此，在績效管理體系的建設(shè)方面更需要注重公平與公正，需要針對不同工作難度和不同崗位特征進行綜合評價。在評價的方式上盡可能采用定量評價，從而回避定性評價中產(chǎn)生的人為干預影響。

2.細分考核指標

為了使績效考核達到公平公正的原則，啟德4S店需要對考核指標進行細分處理，使其能夠?qū)φw與個體指標進行明確區(qū)分。

在進行績效考核的過程中，將績效成績具體分為績效分數(shù)與績效等級，績效分數(shù)以直觀的分數(shù)形式來量化員工的工作能力與工作態(tài)度，再通過對應的權(quán)重標準來對分數(shù)進行加權(quán)計算。具體權(quán)重指標如表1所示。

在表1中，客戶滿意度在不同部門所對應的權(quán)重參數(shù)具有一定差別，這是根據(jù)不同部門對客戶的影響程度來設(shè)計對應的權(quán)重等級。通過上下環(huán)節(jié)評價法能夠?qū)唧w流程中的各個環(huán)節(jié)進行評價，主要表現(xiàn)如表2所示。

部門績效等級的評價需要以年度為基本單位來進行。在完成對部門整體績效的考核后，需通過細化來對各個員工的績效進行考核，根據(jù)員工的實際工作業(yè)績進行評分。另外，職能部門正職所對應的績效成績較為直觀，部門副職與中心經(jīng)理的成績則需要根據(jù)部門績效分數(shù)與個人績效分數(shù)進行綜合計算，一般員工則為個人績效分數(shù)。

員工的個人績效考核也需在本年度末完成，以保證員工能夠明確自身工作中存在的缺陷，同時為自身的職業(yè)發(fā)展進行新一年的規(guī)劃。在對員工進行績效考核后，根據(jù)對應分數(shù)來分類排序，并且對應不同的參考標準來體現(xiàn)績效考核的公正性。

3.增加對專業(yè)技術(shù)的重視程度

啟德4S店內(nèi)部的主要部門包括技術(shù)服務部、市場銷售部、財會部、客戶管理部及售后服務部等，不同部門都存在著專業(yè)管理和技術(shù)深挖的需求。但是目前啟德公司并不重視不同領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)發(fā)掘，而是企業(yè)的一切經(jīng)營活動始終圍繞利潤展開，沒有把專業(yè)技術(shù)、管理水平與企業(yè)的發(fā)展關(guān)聯(lián)，更沒有體現(xiàn)在對員工的激勵上。

所以，啟德公司需要加強對專業(yè)技術(shù)的重視程度。以前啟德公司每個月都會公示當月的銷售冠軍，并且針對銷售排行和銷售利潤情況進行評價，在當月的績效收入方面占有較大的比重。以后，啟德公司需要對售后服務、客戶管理以及維修技術(shù)部門增加對應的績效考核制度，不以財務的量化指標為主，而要以服務質(zhì)量、管理水平和技術(shù)深挖為主，改變考核指標的權(quán)重。

另外，公司需要增加對員工專業(yè)技術(shù)方面的激勵內(nèi)容，并在相關(guān)的績效考核、崗位晉升中體現(xiàn)出來。公司管理層需要擬定根據(jù)員工專業(yè)技術(shù)水平劃分的職級制度，通過職級的提升（而不是崗位的晉升）來提升一線人員的薪酬待遇，或通過長期股權(quán)制度對管理人員進行綜合激勵。

4.改進培訓激勵

現(xiàn)代企業(yè)管理中對于人才激勵的方式有很多，較為常見的有導師培養(yǎng)制度、人才規(guī)劃發(fā)展制度、技術(shù)交流拓展、在職培訓深造等，下面主要對導師制度進行重點闡述，因為該制度具備人才挑選與培養(yǎng)相結(jié)合的優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)人才戰(zhàn)略發(fā)展的趨勢。關(guān)于導師制度的具體內(nèi)容體現(xiàn)在以下方面。

（1）增強專業(yè)技能培訓

在導師培訓體制中，需增設(shè)各種具有較強專業(yè)性的技能培訓內(nèi)容，構(gòu)建專業(yè)人才培訓團隊來為人才發(fā)展規(guī)劃提供技術(shù)支持，對于啟德4S店而言，具體需要做到以下幾點。

①專業(yè)技術(shù)導師制度的建設(shè)

由人事部門牽頭負責在全公司范圍內(nèi)營造良好的導師制人才培養(yǎng)氛圍，加強導師團隊的建設(shè)，依據(jù)員工崗位對應的具體職責，對人才培養(yǎng)的目標進行規(guī)劃，并以此為發(fā)展依據(jù)來開展各項具體工作。同時構(gòu)建一個嚴謹?shù)谋O(jiān)督體系，做好對導師的跟蹤和反饋工作，并對培訓結(jié)果進行實時分析。

②選擇人才培訓導師

在對人才培訓導師進行選擇的過程中，主要通過公司內(nèi)部員工投票選舉以及具備較高能力素質(zhì)的人才進行自薦的方式來選用，通常會在該階段產(chǎn)生若干候選人名單，交由公司最高管理層進行審核與終選。在評選過程中，需要根據(jù)公司內(nèi)部的激勵狀況來進行選擇，并且能夠在相關(guān)部門缺乏人選時，在與該部門職能相近的部門中進行選聘。啟德公司要在培訓過程中進行有效督查，并將核查情況進行記錄以作為對導師評定的依據(jù)。

⑧評定考核后實現(xiàn)激勵

在完成具體的培訓后，由培訓人員所在部門對導師培訓結(jié)果進行評定考核。在考核過程中，需要通過具體數(shù)據(jù)以及培訓人員的能力提升情況來進行綜合評價，最終根據(jù)導師培訓工作的完成優(yōu)劣程度，來實施不同層級的獎勵措施。

（2）明確導師選聘標準與評價原則

由于啟德公司現(xiàn)階段的主要業(yè)務集中在銷售、維修以及客服這幾個職能部門，因此需要對以上部門所對應的導師選聘標準與評價原則進行重點分析。其一，適用于以上職能部門的導師需要具備較高的專業(yè)能力與素質(zhì)，對實際業(yè)績的重視程度較高，能夠結(jié)合公司實際情況來有效提升公司業(yè)績，并且符合公司的推薦原則以及高級管理層的評定結(jié)果。其二，選聘銷售、客服和維修技術(shù)類的導師務必與下述規(guī)定相符合：具有長期良好的銷售業(yè)績或在汽車維修技術(shù)領(lǐng)域具有較高的技術(shù)水平。其三，評選環(huán)節(jié)需要結(jié)合職能部門的具體業(yè)務性質(zhì)，并綜合考慮導師的個人能力素質(zhì)來進行聘用。

（3）推進專業(yè)技術(shù)人才培訓

大力推進更加廣泛的專業(yè)技術(shù)人才的培訓工作，開展與其他4S店的交流以及與專業(yè)技術(shù)院校的合作，充分利用當?shù)亓己玫钠奕瞬排囵B(yǎng)基地的優(yōu)勢，有重點地為公司培養(yǎng)精通汽車銷售和維修的專業(yè)人才。進一步拓寬并完善與技能人才培養(yǎng)規(guī)劃的相關(guān)事務，通過培訓渠道將銷售、維修、服務中優(yōu)秀的管理辦法和服務技能在公司內(nèi)部全面推廣。

5.改進晉升激勵

（1）對崗位晉升合理性進行實踐

啟德公司需要對所有評選流程信息與結(jié)果進行有效公示，使得參加評選的人員能夠受到公司內(nèi)部所有員工的監(jiān)督，具體需要公示的內(nèi)容包括評選人的能力相關(guān)證明以及專業(yè)技能信息等。另外在評審投票過程中，需通過匿名方式進行評審，以保證評審人員的個人信息安全，并且能夠保證評審的客觀公正性。

（2）量化評審標準

通過對現(xiàn)階段汽車服務行業(yè)的市場狀況以及業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的評定標準進行參考，再結(jié)合啟德公司自身實際情況來對具體的量化評定標準進行改進，以滿足對參評人員進行全面評價的需求。之后，在各職能部門所對應的職業(yè)技能素質(zhì)中，以實際工作要求對測評要素進行調(diào)整，使其能夠通過總成績對員工實際素質(zhì)能力與工作態(tài)度進行真實客觀的反映，從而為激勵體制提供參考。具體的量化測評標準如圖1所示。

6.啟動新員工幫助計劃

在啟德4S店中，年輕員工越來越多，很多沒有工作經(jīng)驗的年輕人在工作態(tài)度、職業(yè)精神方面或多或少地存在一些問題。簡單的口頭說教、評論指責完全無法改善當代年輕人的工作態(tài)度問題，反而會激化他們對于自由的渴求，最終行為與企業(yè)所期待的漸行漸遠。因此改變現(xiàn)有的管理模式對于保留年輕員工并讓年輕員工成長為骨干力量非常重要。啟德公司管理層可以在充分理解并尊重年輕人的基礎(chǔ)上，為新員工提供針對性的幫助計劃。

（1）伙伴幫助計劃

在新員工入職之后，為每一名員工配置入職伙伴?；锇橛扇肼毘^3年的員工擔任，負責新員工入職半年內(nèi)方方面面遇到的問題，第一時間幫助其處理解決。入職伙伴一方面可以幫助新員工更快地適應工作內(nèi)容、工作環(huán)境，更重要的是建立起新老員工間的強聯(lián)系，不僅教育新員工理解公司的規(guī)章制度，也同時給老員工接觸新生代的機會，共同進步。

（2）員工差異化管理

對于適應標準化流程、愿意認真執(zhí)行上級交代任務的老一輩員工，應給予明確的方向來指導他們工作。而針對有野心、有追求的年輕人，應適當放權(quán)、傾聽訴求，根據(jù)年輕人的自身特點使其有機會為企業(yè)流程創(chuàng)新貢獻力量。鼓勵新老員工在充分理解企業(yè)發(fā)展遠景的大前提下，開展團隊成員自己認為正確的、有意義的工作行為，并在每2月一次的反饋面談中及時給出指導建議，讓新老員工在促進企業(yè)向上發(fā)展的前提下，努力貢獻更多的力量。

（3）引進科學職業(yè)測評

在新員工入職初期就為他們提供專業(yè)科學的職業(yè)測評，這樣一來，4S店的管理者就會非常清晰地了解合適新員工的發(fā)展方向，可以在制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃上少走彎路。另外，還可以定期讓不同崗位、不同部門的優(yōu)秀員工分享自己在公司的發(fā)展路徑，讓新員工心中有數(shù)，在日后工作中找到適合自己的發(fā)展目標。

（4）設(shè)置輪崗機制

新一代年輕人需要更高的社會認同感和被信任感，所以4S店管理者若發(fā)現(xiàn)一些新員工不適合當前職位時，應及時幫助他們了解自身需求和業(yè)務能力，給他們機會輪崗到其他部門，讓新員工找到一個對公司、對其自身都更好的發(fā)展方向，富有熱忱地投入工作。

總之，廣大4S店只有設(shè)計一套合理的人才激勵體系，才能正確引導員工對自身工作進行嚴格要求，持續(xù)提升個人的業(yè)務能力，不斷提高客戶滿意度，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。