【摘 要】 為應(yīng)對傳統(tǒng)疏浚市場的萎縮，中交上海航道局有限公司（以下簡稱“公司”）緊跟“美麗中國”“鄉(xiāng)村振興”等戰(zhàn)略部署，探索新時(shí)代疏浚企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路。在中國交通建設(shè)股份有限公司“五商中交”戰(zhàn)略指引下，公司搶抓國家生態(tài)環(huán)保、鄉(xiāng)村振興等重大戰(zhàn)略機(jī)遇，緊跟國家“一帶一路”倡議，重大裝備向海外轉(zhuǎn)場，海上業(yè)務(wù)向市政、水環(huán)境等進(jìn)軍。公司通過加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)改革、業(yè)務(wù)板塊調(diào)整、裝備資源統(tǒng)籌、加快人才儲(chǔ)備等方式，主動(dòng)創(chuàng)新謀變，穩(wěn)住了企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了新時(shí)代背景下大型疏浚央企的轉(zhuǎn)型升級高質(zhì)量發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 大型央企;轉(zhuǎn)型升級;創(chuàng)新;高質(zhì)量發(fā)展

0 引 言

中交上海航道局有限公司（以下簡稱“公司”）前身是創(chuàng)立于1905年的浚浦工程總局。公司是中國交通建設(shè)股份有限公司（以下簡稱“中國交建”）旗下承攬疏浚業(yè)務(wù)的重要企業(yè)。面對嚴(yán)峻的國內(nèi)外疏浚市場形勢，公司提出“改革創(chuàng)新，轉(zhuǎn)型升級”戰(zhàn)略，以前瞻視角培育新業(yè)務(wù)、打造新模式、提升新動(dòng)能（以下簡稱“三新”），致力于成為政府和經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的責(zé)任分擔(dān)者、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的深度參與者、社會(huì)公共服務(wù)的優(yōu)質(zhì)提供者（以下簡稱“三者”），建設(shè)美麗中國，成就“百年上航、卓越領(lǐng)航”新夢想。

目前國內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)形勢錯(cuò)綜復(fù)雜，不確定因素明顯增加，我國推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展既面臨難得機(jī)遇，又面臨各種挑戰(zhàn)。我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，但是傳統(tǒng)發(fā)展方式慣性大，部分領(lǐng)域結(jié)構(gòu)性矛盾多，發(fā)展不平衡不充分的問題突出，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動(dòng)力不會(huì)一帆風(fēng)順。

1 公司轉(zhuǎn)型發(fā)展中的問題

1.1 盈利能力不足

為適應(yīng)時(shí)代發(fā)展要求，公司從2015年起堅(jiān)持“改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級”戰(zhàn)略，著力于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。2016年，公司實(shí)現(xiàn)新簽合同額215億元、營業(yè)收入138億元、利潤總額13.5億元。2017年，公司實(shí)現(xiàn)新簽合同額270.74億元，環(huán)比增長25.9%;營業(yè)額146.35億元，環(huán)比增長6%;利潤總額14.02億元，環(huán)比增長3.9%。2018年，公司實(shí)現(xiàn)新簽合同額200億元，是預(yù)算的57.1%，環(huán)比下降26.1%;營業(yè)額152億元，環(huán)比增長3.9%;利潤總額9.5億元，環(huán)比下降32.2%。從數(shù)據(jù)看，2018年公司營業(yè)額環(huán)比是增加的，但新簽合同額、利潤額環(huán)比均減少，利潤額出現(xiàn)大幅下滑，近年來首次跌破10億元。2019年，公司上半年累計(jì)完成利潤總額僅3億元，環(huán)比下降34.1%，利潤進(jìn)一步大幅下滑。

國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)根據(jù)中央關(guān)于高質(zhì)量發(fā)展的要求，改變了對央企的考核方式，考核與利潤、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）掛鉤，央企無法完成利潤指標(biāo)將導(dǎo)致職工收入下降。2018年，因公司未完成利潤指標(biāo)，公司人均工資總額下降了3%～4%，員工的切身利益受到了影響。公司利潤的進(jìn)一步下滑使公司面臨空前的生存壓力。

為適應(yīng)時(shí)代發(fā)展要求，公司從2015年起堅(jiān)持“改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級”戰(zhàn)略，著力于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。2016年，公司實(shí)現(xiàn)新簽合同額215億元、營業(yè)收入138億元、利潤總額13.5億元。2017年，公司實(shí)現(xiàn)新簽合同額270.74億元，環(huán)比增長25.9%;營業(yè)額146.35億元，環(huán)比增長6%;利潤總額14.02億元，環(huán)比增長3.9%。2018年，公司實(shí)現(xiàn)新簽合同額200億元，是預(yù)算的57.1%，環(huán)比下降26.1%;營業(yè)額152億元，環(huán)比增長3.9%;利潤總額9.5億元，環(huán)比下降32.2%。從數(shù)據(jù)看，2018年公司營業(yè)額環(huán)比是增加的，但新簽合同額、利潤額環(huán)比均減少，利潤額出現(xiàn)大幅下滑，近年來首次跌破10億元。2019年，公司上半年累計(jì)完成利潤總額僅3億元，環(huán)比下降34.1%，利潤進(jìn)一步大幅下滑。

國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)根據(jù)中央關(guān)于高質(zhì)量發(fā)展的要求，改變了對央企的考核方式，考核與利潤、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）掛鉤，央企無法完成利潤指標(biāo)將導(dǎo)致職工收入下降。2018年，因公司未完成利潤指標(biāo)，公司人均工資總額下降了3%～4%，員工的切身利益受到了影響。公司利潤的進(jìn)一步下滑使公司面臨空前的生存壓力。

1.2 市場經(jīng)營能力不足

公司有著完備的海內(nèi)外區(qū)域化經(jīng)營機(jī)構(gòu)，國內(nèi)設(shè)置了7大區(qū)域公司、15家項(xiàng)目公司，海外設(shè)置了4大區(qū)域經(jīng)營機(jī)構(gòu)、1家實(shí)體化運(yùn)營公司。但是，公司新簽合同儲(chǔ)備不足，拉動(dòng)生產(chǎn)經(jīng)營的后勁不足，這雖與市場形勢不利有關(guān)，但也確實(shí)反映出公司整體經(jīng)營能力不強(qiáng)的現(xiàn)狀。公司經(jīng)營隊(duì)伍中缺少有能力、有經(jīng)驗(yàn)、能獨(dú)當(dāng)一面的骨干人才，經(jīng)營人才青黃不接，經(jīng)營上過度依賴平臺公司、中間人，自己策劃落實(shí)的項(xiàng)目少。區(qū)域經(jīng)營成效不理想，海外經(jīng)營同樣不夠深入，公司經(jīng)營人才隊(duì)伍整體能力亟需提升。

1.3 項(xiàng)目管控能力不足

隨著轉(zhuǎn)型合同額、營業(yè)額的持續(xù)提升，目前公司轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)體量已占總業(yè)務(wù)量的50%以上，公司生產(chǎn)經(jīng)營重心已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)項(xiàng)目向轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的轉(zhuǎn)移。但是，受長期形成的管理慣性影響，公司工程項(xiàng)目管控仍呈現(xiàn)粗放式思維，尤其是在分包管理上存在分段切塊現(xiàn)象，并有向大包方式轉(zhuǎn)變的趨勢，項(xiàng)目成本難以控制，項(xiàng)目管控風(fēng)險(xiǎn)很大：公司當(dāng)前的項(xiàng)目管理水平無法適應(yīng)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)管控要求。

1.4 技術(shù)支撐能力不足

公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的核心競爭力，是在100多年的疏浚技術(shù)和人才的不斷積累中逐步形成的，圍繞傳統(tǒng)業(yè)務(wù)而建立的眾多實(shí)驗(yàn)室、研究室培育了一批又一批疏浚專業(yè)人才，厚重的積累支撐公司占據(jù)行業(yè)中的領(lǐng)先地位。但是，在轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司缺乏相關(guān)領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)和核心人才，在轉(zhuǎn)型市場的競爭中缺乏主導(dǎo)權(quán)、話語權(quán)，諸多市場經(jīng)營工作及關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實(shí)施只能依賴外部合作單位，終致利潤持續(xù)大幅下滑。

1.5 危機(jī)感不足

公司大力推進(jìn)轉(zhuǎn)型的幾年里依然存在部分領(lǐng)導(dǎo)干部主動(dòng)改革意識淡薄、改革部署貫徹落實(shí)不到位的問題，在應(yīng)對重大挑戰(zhàn)、克服重大阻力、解決重大矛盾時(shí)有畏難情緒，改革攻堅(jiān)、轉(zhuǎn)型發(fā)展的勁頭不足。公司在很多領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型是“頭轉(zhuǎn)身沒轉(zhuǎn)”，面對新矛盾新問題，依然存在不善為、不愿為、不敢為的現(xiàn)象，尤其是機(jī)關(guān)的管理工作明顯跟不上公司轉(zhuǎn)型的步伐，很多管理制度多年來未實(shí)質(zhì)性更新，對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)缺少應(yīng)有的指導(dǎo)職能：這就是企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和創(chuàng)新力不足的具體表現(xiàn)。

2 應(yīng)對措施和成效

2.1 夯實(shí)黨建引領(lǐng)，發(fā)揮黨的領(lǐng)導(dǎo)作用

堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)是國有企業(yè)的“根”和“魂”，是國有企業(yè)的獨(dú)特優(yōu)勢。近年來，公司各級黨組織樹立新時(shí)代國企黨組織建設(shè)目標(biāo)，全面增強(qiáng)各級黨組織的領(lǐng)導(dǎo)力、組織力和執(zhí)行力。2018年，公司全面實(shí)現(xiàn)基層單位黨委書記兼職企業(yè)董事的雙重領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)一步強(qiáng)化黨委在把方向、管大局、作決策、保落實(shí)等方面的作用。同時(shí)，加強(qiáng)黨性修養(yǎng)，持續(xù)開展“兩學(xué)一做”“不忘初心、牢記使命”的主題教育活動(dòng)，提升黨員干部的領(lǐng)導(dǎo)力、組織力和執(zhí)行力。

2.2 深化機(jī)構(gòu)改革，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)能力

2.2.1 優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，激發(fā)執(zhí)行能力

強(qiáng)化公司事業(yè)部的管理權(quán)、發(fā)展權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，將公司的投資事業(yè)部與金融管理部合并重組成新型的投資事業(yè)部;持續(xù)完善公司機(jī)構(gòu)設(shè)置，補(bǔ)充人員力量，細(xì)化管理制度，使投資事業(yè)部、項(xiàng)目公司、參建單位、各專業(yè)部門的職能更加清晰;推進(jìn)海外業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)改革，明確海外事業(yè)部作為公司“大海外”戰(zhàn)略的實(shí)施主體負(fù)責(zé)海外市場開拓、業(yè)務(wù)統(tǒng)籌;在南美的巴西公司已推行實(shí)體化改革方案，通過轉(zhuǎn)移股權(quán)、注入船舶、劃撥項(xiàng)目、賦予船員管理權(quán)等措施，將其做成真正獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營、獨(dú)立核算的生產(chǎn)型二級法人實(shí)體公司。

2.2.2 合并重組轉(zhuǎn)型，助力轉(zhuǎn)型發(fā)展

2018年，為強(qiáng)化在水利和市政方面業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，公司將下屬公司上航建設(shè)公司與中交水利公司大合并，以進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，突出發(fā)展轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資源整合、資質(zhì)與業(yè)績優(yōu)勢互補(bǔ)，鞏固提升水利市場地位。隨著市場形勢的變化，PC構(gòu)件市場空間前景廣闊，公司抓住時(shí)機(jī)，以原上海航標(biāo)廠為基礎(chǔ)組建成立浚浦建筑科技有限公司，升級改造橫沙預(yù)制廠，提升其獨(dú)立運(yùn)營能力。

2.2.3 推進(jìn)裝備改革，實(shí)現(xiàn)主業(yè)集約發(fā)展

2018年，國內(nèi)疏浚吹填市場形勢急轉(zhuǎn)直下，造成公司大量疏浚船舶閑置，絞吸式挖泥船的全年閑置率超過40%，對公司運(yùn)營帶來了嚴(yán)重沖擊。面對形勢變化，公司審時(shí)度勢、主動(dòng)應(yīng)對，提出船舶資源統(tǒng)籌改革，決定對公司挖泥船舶實(shí)行集約化、專業(yè)化管理，分批分類、逐步推進(jìn)。2018年底，公司注冊成立中交上航局疏浚分公司，2019年上半年實(shí)現(xiàn)上海區(qū)域絞吸船劃歸一個(gè)單位統(tǒng)一管控，改革涉及劃轉(zhuǎn)人員701人（其中船員616人）。這項(xiàng)改革是公司自成立以來主業(yè)的重大變革，突出三大主業(yè)單位業(yè)務(wù)定位，在傳承、升級傳統(tǒng)主業(yè)的同時(shí)，充分激發(fā)、釋放轉(zhuǎn)型發(fā)展活力。

2.2.4 完成集中采購改革，實(shí)現(xiàn)采購降本增效

隨著公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的不斷深入，集中采購改革迫在眉睫。公司成立了集中采購改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組及調(diào)研小組，針對集中采購改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)，通過調(diào)研、對標(biāo)學(xué)習(xí)形成正式改革方案并發(fā)布實(shí)施。按照“定制度、建平臺、招投標(biāo)”的要求，公司成立了集中采購管理中心，將其作為公司招標(biāo)責(zé)任主體，搭建了公司集中采購平臺、境內(nèi)業(yè)務(wù)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)平臺、評標(biāo)專家?guī)炱脚_，本著“公平、公正、公開”原則，努力做到采購工作“市場化、規(guī)范化”，實(shí)現(xiàn)采購管理工作從“粗放”向“精細(xì)”、從“松散”到“集中”的轉(zhuǎn)變。2019年上半年，公司完成統(tǒng)籌式集中采購25項(xiàng)，涉及金額9億元，僅廈門大小嶝項(xiàng)目的編織布采購一項(xiàng)就節(jié)省支出約700萬元。

2.2.5 成立工程管理中心，提升項(xiàng)目管控能力

傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織管理體系難以適應(yīng)新業(yè)務(wù)管控需要，是造成公司盈利水平嚴(yán)重下滑的重要原因之一。經(jīng)過調(diào)研和對標(biāo)學(xué)習(xí)，公司決定打造新的工程管控模式，推行項(xiàng)目區(qū)域集約化管理，針對具體工程項(xiàng)目專業(yè)特點(diǎn)，打造管理專業(yè)團(tuán)隊(duì)。公司對工程部組織架構(gòu)進(jìn)行了適應(yīng)性調(diào)整，成立了工程管理中心，內(nèi)設(shè)港航、水利、市政、房建和公路等5方面業(yè)務(wù)的專業(yè)管理組織，完善了崗位職責(zé)劃分。

2.3 主動(dòng)創(chuàng)新謀變，實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式突破

面對新市場、新業(yè)態(tài)，面對復(fù)雜的市場環(huán)境，公司堅(jiān)持改革創(chuàng)新，積極主動(dòng)作為，在堅(jiān)守傳統(tǒng)主業(yè)市場的同時(shí)，搶抓國家生態(tài)環(huán)保、鄉(xiāng)村振興等重大戰(zhàn)略機(jī)遇，響應(yīng)“一帶一路”倡議，堅(jiān)定不移搞轉(zhuǎn)型，奮力謀求新增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)突破性發(fā)展。公司牢固樹立“三者”市場定位，大力踐行“三新”戰(zhàn)略，主動(dòng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，轉(zhuǎn)型發(fā)展進(jìn)一步取得突破。

聚焦政府需求，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，創(chuàng)新商業(yè)模式，積極探索“由工轉(zhuǎn)商”的新路徑，不斷發(fā)展優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目培育創(chuàng)造能力。公司承建的上海吳房村美麗鄉(xiāng)村項(xiàng)目是上海市第一批建設(shè)的9個(gè)美麗鄉(xiāng)村精品村試點(diǎn)之一，該項(xiàng)目進(jìn)展最快，成效最明顯。公司因地制宜創(chuàng)新打造的鄉(xiāng)村振興“吳房模式”，得到了政府的高度認(rèn)可。公司積極參與長江大保護(hù)行動(dòng)，緊跟“美麗中國”“鄉(xiāng)村振興”等戰(zhàn)略部署，積極參與城市水環(huán)境治理和美麗鄉(xiāng)村建設(shè)。

2.4 加快人才儲(chǔ)備，適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展

公司不斷加大轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)所需人才引進(jìn)力度，2018年引進(jìn)人才中轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)所需人才占比達(dá)到70%;公司舉辦投資項(xiàng)目、海外商務(wù)、青年干部等重點(diǎn)培訓(xùn)班15期，近千名業(yè)務(wù)骨干接受了培訓(xùn);公司為專業(yè)技術(shù)人員打通職業(yè)發(fā)展通道，評選出5名高級研發(fā)專家、2名高級設(shè)計(jì)專家;公司制定實(shí)施《派遣制管理人員管理辦法》和《屬地化外籍船員管理辦法》，多渠道降低人工成本。2019年上半年，公司累計(jì)招聘轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)所需人才近40人，針對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)對其開展培訓(xùn)，并制定《“轉(zhuǎn)型人才”培養(yǎng)兩年行動(dòng)方案》作為公司“轉(zhuǎn)型人才”培養(yǎng)工作的行動(dòng)指南。公司還通過推進(jìn)項(xiàng)目公司屬地化用工、加快項(xiàng)目一線派遣制用工、探索境外使用菲籍船員等舉措，進(jìn)一步優(yōu)化人力資源配置。

2.5 專注提質(zhì)增效，聚焦轉(zhuǎn)型提升活動(dòng)

2019年，公司以“轉(zhuǎn)型提升年”活動(dòng)為抓手，聚焦轉(zhuǎn)型能力建設(shè)，全面發(fā)力、重點(diǎn)突破，旨在開創(chuàng)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的新格局。自2019年1月正式啟動(dòng)該項(xiàng)活動(dòng)以來，公司收集合理化建議71條，針對重點(diǎn)難點(diǎn)問題展開了集中討論。公司印發(fā)《貫徹落實(shí)“334工程”暨“轉(zhuǎn)型提升年”活動(dòng)實(shí)施方案》，圍繞打造“九大管理體系”，重點(diǎn)針對78項(xiàng)工作明確了分管領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任部門和單位、完成時(shí)限等，確保活動(dòng)扎實(shí)推進(jìn)，取得實(shí)效。

3 結(jié) 語

“適者生存，優(yōu)勝劣汰”是自然界的生存法則。如今，在這個(gè)競爭日益激烈的社會(huì)中，國企改革勢不可擋，“適者生存”不僅是自然規(guī)律，也是企業(yè)生存發(fā)展的金科玉律。

綜觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，發(fā)展最快的領(lǐng)軍企業(yè)無一不是商業(yè)模式創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行到位的典范。與世界一流企業(yè)相比，公司在商業(yè)模式、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、創(chuàng)新力等方面總體上還處于學(xué)習(xí)、模仿、改善、應(yīng)用的階段。當(dāng)今世界面臨百年未有之大變局，企業(yè)發(fā)展不進(jìn)則退，甚至被淘汰。面對市場競爭格局和體制環(huán)境的深刻變化，對于企業(yè)特別是國有企業(yè)來說，最重要的是體制機(jī)制的持續(xù)創(chuàng)新，持續(xù)變革那些與企業(yè)發(fā)展不適應(yīng)的制度，全面開拓新型業(yè)務(wù)，真正做到培育新業(yè)務(wù)、打造新模式、提升新動(dòng)能。

公司將堅(jiān)持秉承中國交建“交融天下、建者無疆”的企業(yè)精神，以“卓越運(yùn)營”為導(dǎo)向，厚植“人才、裝備、技術(shù)、資金、管理”優(yōu)勢，通過商業(yè)模式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)快速發(fā)展，提升企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力，讓職工共享企業(yè)改革成果，最終實(shí)現(xiàn)職工對美好生活的向往。

收稿日期：2020-01-29

作者簡介：汪正（1984―），男，高級政工師，從事企業(yè)管理戰(zhàn)略運(yùn)營工作