鄭建振 宋楠 原二普

摘要：十三五期間，我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)。本文采用SWOT分析方法，分析了十三五期間我國西部地區(qū)城投公司發(fā)展中的優(yōu)勢、劣勢、威脅與機會，提出了相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略，供西部地區(qū)城投公司參考。

關(guān)鍵詞：西部地區(qū);城投公司;SWOT

十三五期間，我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)。十九大指出，我國經(jīng)濟正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的攻關(guān)期，經(jīng)濟發(fā)展正由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，提高供給側(cè)體系質(zhì)量，加快完善市場經(jīng)濟體制與深化科技體制改革成為重要發(fā)展方向。西部地區(qū)的基礎(chǔ)建設(shè)速度相對中東部地區(qū)稍顯不足，而城投公司承擔(dān)著城市建設(shè)引領(lǐng)者的任務(wù)，因此本文采用SWOT分析對西部地區(qū)城投公司內(nèi)、外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析企業(yè)的優(yōu)劣勢、面臨的機遇和威脅，從而選擇最佳經(jīng)營策略。

一、背景分析

經(jīng)過十三五期間的發(fā)展，西部地區(qū)城投公司在企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營業(yè)績、組織架構(gòu)、信息化建設(shè)、內(nèi)控體系建設(shè)、黨建工作等方面取得了一系列成就。在取得成就的同時，還面臨著一系列的風(fēng)險與挑戰(zhàn)，主要包括以下幾個方面：

（一）發(fā)展動力升級的挑戰(zhàn)：從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)向多元發(fā)展動力的發(fā)展模式，強化投資驅(qū)動、規(guī)劃驅(qū)動、技術(shù)驅(qū)動、合作驅(qū)動與管理驅(qū)動等對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的拉動;

（二）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的挑戰(zhàn)：現(xiàn)有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中本地政府功能型業(yè)務(wù)占比較高，需要強化自身定位，合理增加區(qū)域化、市場化業(yè)務(wù)的比重，強化盈利能力;

（三）品牌技術(shù)打造的挑戰(zhàn)：西部部分城投公司品牌影響力尚未形成，企業(yè)核心技術(shù)競爭力也未明確，需強化相關(guān)競爭力，贏得市場的認(rèn)可，謀取長遠(yuǎn)發(fā)展;

（四）管理模式提升的挑戰(zhàn)：部分多業(yè)務(wù)、多類型子公司并存，在集團化管控、子公司業(yè)績考核、項目經(jīng)濟管理等方面存在著管理模式升級等挑戰(zhàn);

（五）內(nèi)部協(xié)同發(fā)展的挑戰(zhàn)：各產(chǎn)業(yè)板塊尚未形成系統(tǒng)化的協(xié)同一體發(fā)展的局面，需強化母子公司之間以及各下屬公司之間互相支持的形態(tài);

（六）企業(yè)人才缺乏的挑戰(zhàn)：專業(yè)技術(shù)、項目管理、資本運作等人才的缺乏是大部分公司面臨的重大問題。

二、外部機會與威脅分析

（一）外部機會

西部地區(qū)城鎮(zhèn)化率持續(xù)提升，高質(zhì)量、個性化、綠色的城鎮(zhèn)化需求，進一步提升了建筑、房地產(chǎn)行業(yè)地位;近年來西部戰(zhàn)略、援藏政策、援疆政策等為西部地區(qū)帶來了廣闊的發(fā)展空間;西部地區(qū)工業(yè)化水平逐漸提高，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)存在巨大的市場空間;基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的快速發(fā)展，為城投公司咨詢設(shè)計業(yè)務(wù)帶來了新的發(fā)展方向和發(fā)展機遇;PPP合作模式成為基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)主流，為具有投融資能力的城投企業(yè)發(fā)展帶來了更大機遇。

（二）外部威脅

中國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，未來將呈“L型走勢”，固定資產(chǎn)投資增速下降，傳統(tǒng)工程行業(yè)受到巨大沖擊;建筑、房地產(chǎn)市場開放度較高，民營企業(yè)機制更為靈活，手段更為豐富，競爭較為激烈;城投公司與其他公司存在較強的同業(yè)競爭;建筑施工行業(yè)的企業(yè)眾多，行業(yè)集中度低，行業(yè)處于完全競爭狀態(tài)，存在一定產(chǎn)能過剩;人口紅利消失，勞動力成本逐步提高，建筑業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)作為傳統(tǒng)勞動密集型產(chǎn)業(yè)，亟待轉(zhuǎn)型升級。

三、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢分析

（一）內(nèi)部優(yōu)勢

企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，為全力推進西部地區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、實現(xiàn)企業(yè)又好又快發(fā)展打下了良好基礎(chǔ);部分城投公司初步形成了以公司高層強有力的領(lǐng)導(dǎo)力、對業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理、強有力的政府支持、積極向上勇于進取的員工隊伍為核心的企業(yè)競爭力;城投公司作為國企，擁有良好的政企關(guān)系與政策支持;西部地區(qū)城投公司屬地化發(fā)展時間較長，具有較好的知名度、品牌影響力及屬地化基礎(chǔ)。

（二）內(nèi)部劣勢

相較沿海地區(qū)和中部其他領(lǐng)先的優(yōu)秀企業(yè)，在投資引領(lǐng)、模式轉(zhuǎn)型等方面的發(fā)展動力存在不足;人才結(jié)構(gòu)不完善，投融資、項目管理、財務(wù)管理等方面人才不足或?qū)I(yè)技術(shù)水平有待提升;外部戰(zhàn)略合作伙伴及利益共同體尚不成熟;現(xiàn)金流相對于中東部地區(qū)較薄弱，資產(chǎn)規(guī)模有待進一步提升，財務(wù)資源利用度較低。

四、SWOT矩陣分析

為抓住行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略機遇，推動西部地區(qū)城投公司發(fā)展轉(zhuǎn)型升級，現(xiàn)根據(jù)上述內(nèi)外部分析進行合適的戰(zhàn)略選擇（見表1）。

五、結(jié)語

通過分析，筆者建議西部地區(qū)城投公司抓住外部機會，采用以SO戰(zhàn)略與WO戰(zhàn)略相結(jié)合為主的戰(zhàn)略。我國西部地區(qū)城投公司的發(fā)展不能再僅僅依靠傳統(tǒng)思維慣性發(fā)展，而是要引入現(xiàn)代企業(yè)式發(fā)展思維開展企業(yè)運作，通過提高管理水平來提升經(jīng)濟效益;不能再僅僅追求自我發(fā)展，要向公司整體全局性發(fā)展思維轉(zhuǎn)變;不能再僅僅依靠機械式的增加人員來發(fā)展，而是要通過以技術(shù)為基礎(chǔ)的模式轉(zhuǎn)型進入更高利潤區(qū);不能再只是追求短期營收及利潤，要謀求企業(yè)長期發(fā)展價值;不能再陷入被動式發(fā)展，要以市場為導(dǎo)向主動創(chuàng)新求變，西部地區(qū)城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展勢在必行。

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作者簡介：鄭建振（1994-），男，河北邢臺人，助理工程師，碩士，主要從事交通規(guī)劃研究;宋楠（1991-），男，江蘇睢寧人，工程師，碩士，主要從事交通規(guī)劃研究;原二普（198 6-），男，河南濟源人，工程師，碩士，主要從事交通規(guī)劃研究。