趙少峰

摘 要：在煤炭化工企業(yè)轉型升級的新時期，迫切需要運用行之有效的管理抓手來提升企業(yè)水平。全面預算管理作為一種系統(tǒng)性、統(tǒng)籌性的內部控制方法，可以通過全面、系統(tǒng)、科學合理的預算，使得企業(yè)的有限資源予以優(yōu)化排列組合，使有限的資源最大限度的產(chǎn)生價值和收益。同時，通過實施全面預算管理，施行匹配的發(fā)展策略和發(fā)展戰(zhàn)略，可促進企業(yè)高質量發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。以個體企業(yè)為實例，通過對其全面預算管理中的問題進行剖析，分析出管理提升具體對策和實施保障措施，從而使全面預算管理更有效的為企業(yè)管理服務。

關鍵詞：全面預算管理;煤炭化工行業(yè);應用現(xiàn)狀;實施對策

本文以河南能源化工集團倡導的全面預算管理為切入點，到貴州豫能公司各子公司就全面預算管理開展情況進行深入調研，對存在的問題及改進措施進行探討，期望能以全面預算管理為抓手，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

1 全面預算管理的目的及意義

全面預算管理是利用預算對企業(yè)各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標。它是以市場競爭和預測為導向，以全員、全面、全方位、全過程監(jiān)控為核心的一種系統(tǒng)管理方法和策略工具。全面預算管理是一種較為成熟有效的企業(yè)內部控制方法，其目的是企業(yè)利益最大化，以其作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、年度計劃的重要抓手，全面預算管理的落地實施，對企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展有著不可替代的作用。

2 當前全面預算管理問題分析

貴州豫能公司（以下簡稱“區(qū)域公司”）作為河南能源化工集團的權屬二級單位，下轄煤炭、化工、機械修理等十余個獨立法人單位。為加強企業(yè)內控管理，2019年初，區(qū)域公司出臺了《全面預算管理制度》，并按制度成立了預算機制，從公司頂層設計到基層單位編制操作，從生產(chǎn)到銷售，從材料、設備購置到工程投入，規(guī)劃了年度全面預算管理項目，繪制了目標路線圖，初衷是要認真推行全面預算管理，以此提升經(jīng)營管理，降本增效。但經(jīng)過半年實施，效果并不理想，主要存在以下主要問題。

2.1 以計劃代預算，拿指標當管理

公司財務部對全年收入、資金、運營成本等進行整體預算，年初公司將本年度計劃的煤炭、化工、機械加工等單位的產(chǎn)銷量、收入、利潤、材料費、非生產(chǎn)性支出等指標下達各基層單位后，各單位將全年指標按月層層分解，形成月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，并以完成生產(chǎn)計劃指標作為最終目標，以生產(chǎn)計劃指標代替了全面預算管理。

2.2 管理意識薄弱，思想觀念落后

子公司對預算的功能認識不清，重視程度不夠，從思想上懈怠，從行為上應付。由于子公司主要負責人重視程度不夠，走形式照本宣科，分管領導有應付思想，機械照搬公司文件下發(fā)了事，使得預算可操作性不強，子公司各職能部門敷衍塞責，一線區(qū)隊、車間等部門負責人參與意愿低、執(zhí)行難，基層職工不知情、不參與，最終造成財務部門孤立地做預算，使其功能被弱化，事前預算編制不準確、事中控制不到位，執(zhí)行流于形式，事后僅對執(zhí)行結果作月度數(shù)據(jù)統(tǒng)計和簡單分析，不能形成全面預算評估報告，更無法為子公司高層管理決策提供依據(jù)，不能真正發(fā)揮預算引領管控的主導作用。

2.3 理解存在偏差，認識仍有誤區(qū)

由于公司的全面預算主要體現(xiàn)為成本費用和資金管控，使子公司存在“輕全面預算，重資金預算”“全面預算=費用預算”“全面預算=資金預算（資金計劃） ”“全面預算=財務預算”的認識誤區(qū)。再加上將煤礦企業(yè)的安全、維簡及折舊等專項資金與日常經(jīng)營性資金混同，將日常經(jīng)營性資金等同于項目投資資金，將有專項資金計劃等同于有對應的配套資金，特別是個別子公司經(jīng)營資金困難，無正現(xiàn)金流，仍以保證安全、影響生產(chǎn)為由，繼續(xù)向區(qū)域公司申請各種配套專項資金并要求盡快落實到位，造成公司無法按照年度、月度既定的預算計劃執(zhí)行，使得原在計劃內一些重點在建工程、固定資產(chǎn)類資金無法保障，進而影響公司整體戰(zhàn)略部署和生產(chǎn)經(jīng)營計劃順利實施。

2.4 管理行為粗放，忽略過程控制

制度的生命力在于執(zhí)行，執(zhí)行不到位，管理就是一句空話。當前子公司僅以完成區(qū)域公司下達的月度產(chǎn)量、收入指標作為最高目標，而選擇性地忽略成本投入，忽略源頭管理、過程控制，忽視對井下采區(qū)布局、巷道設計、施工工藝、新技術新材料運用，放松對原煤單項消耗、人工、電力、修理等各類成本費用控制，某些投入甚至不計代價;致使子公司預算制度形成擺設，執(zhí)行走過場，預算管理機構有名無實，缺少過程控制或流于形式。

2.5 管理工具單一，技術手段落后

公司預算推行時間短，業(yè)務管理工具單一，當前各子公司多通過手工填制EXCEL編制預算，不僅表格數(shù)量多，表間勾稽關系復雜，且工作量大，過程麻煩，加之子公司區(qū)隊、車間從業(yè)人員素質、工作能力、責任心等問題，導致子公司預算數(shù)據(jù)反饋速度慢，效率低，且數(shù)據(jù)不準，口徑不一，區(qū)域公司財務部門匯總數(shù)據(jù)失真，造成對標失效，預算結果無法運用。這與當前快速發(fā)展的信息化時代不相適應，與集團總公司建設智能化、智慧化礦廠的工作要求也不相適應。

2.6 缺少考核體系，作用難以發(fā)揮

從區(qū)域公司到子公司，從子公司機關到科室區(qū)隊，從一線區(qū)隊到各個班組，均缺少全面預算管理考核體系，預算執(zhí)行好壞難以考量，執(zhí)行結果無法評判，激勵作用無法發(fā)揮，預算目的不能實現(xiàn)，離真正落地仍有差距。子公司的全面預算管理項目未按照部門進行分解，更未納入部室、區(qū)隊、班組的月度績效考核，預算的下達、執(zhí)行不力，財務部門費時費力做出的預算執(zhí)行結果無法運用到子公司的生產(chǎn)經(jīng)營實際，預算的導向性作用無法發(fā)揮，不僅影響部門及相關參與人員的積極性，更造成預算在廣大干群中失去其應有的權威性和嚴肅性。

3 全面預算實施提升對策分析

根據(jù)企業(yè)當前存在問題，結合行業(yè)多元、面廣點多特點，按照戰(zhàn)略引領、建立組織、完善制度、細化內容、狠抓執(zhí)行、過程管控、強化考評、閉環(huán)管理的總體思路開展工作，注重預算頂層設計，建立預算決策機構，以制度化、信息化、智能化系統(tǒng)為保障，以業(yè)務預算、財務預算、綜合預算為對象，圍繞預算編制、控制分析、考核評價環(huán)節(jié)開展全面預算閉環(huán)管理，以全面預算管理作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要抓手，提高其戰(zhàn)略定位，使全面預算管理實現(xiàn)真正落地生根。

3.1 突出戰(zhàn)略定位，引領發(fā)展戰(zhàn)略

全面預算管理是保障公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的有效工具，也是保障企業(yè)各階段經(jīng)濟指標實現(xiàn)的重要工具。全面預算管理作為集團公司經(jīng)營管理五大抓手之一，要突出全面預算管理在區(qū)域公司管理中的戰(zhàn)略定位，引領區(qū)域公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略總藍圖，從區(qū)域公司層面全面推動預算管理向縱深開展，在子公司實現(xiàn)與作業(yè)成本法、契約化管理、內部市場化、對標管理等四個抓手的有機結合，以全面預算管理結果作為契約化、對標管理、內部市場化考核的有效依據(jù)，促進各種管理手段綜合交叉運用，使得經(jīng)營管理五大抓手取得切實成效。

3.2 加強頂層設計，理清管理思路

要將全面預算管理與集團公司的企業(yè)愿景、建設具有核心競爭力的世界一流企業(yè)目標相結合，注重與區(qū)域公司的戰(zhàn)略銜接、計劃呼應，使其作為公司戰(zhàn)略、年度計劃實現(xiàn)的有效手段。堅持以成本預算、資金預算作為預算管理的總體指導思想，把全面預算控制落實到各項工作之中，將一切經(jīng)濟業(yè)務納入預算管理的范疇內，做到事前有預測，事中有控制，事后有考核。要逐步延伸預算向深入推進，建立“區(qū)域公司-子公司-區(qū)隊車間-生產(chǎn)班組”的四級預算體系，通過預算編制促使子公司工作計劃與公司整體戰(zhàn)略目標保持一致，建議嘗試采用平衡記分卡戰(zhàn)略預算為預算指標體系設計的基礎，將財務和非財務指標有機結合使用，將產(chǎn)銷量、收入、利潤指標與煤質、電廠用戶、技術創(chuàng)新、子公司職工滿意度等指標相結合，通過對財務、顧客、內部經(jīng)營過程、創(chuàng)新與學習四個方面的預算及考核，以此來搭建區(qū)域公司整體戰(zhàn)略和子公司生產(chǎn)經(jīng)營的關系。通過全方位的預算控制，將資金管理、成本控制、投資運營落實到公司各單位生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，真正發(fā)揮全面預算的作用，提升區(qū)域公司整體管理效率。

3.3 高層關注重視，推動全員參與

對全面預算管理的正確理解和認識是區(qū)域公司實行全面預算管理的首要前提，要將全面預算管理作為子公司一把手工程，形成一把手親自抓，分管領導具體抓，區(qū)隊專人負責的工作格局，對口職能部門做好預算管理全員培訓，提升預算執(zhí)行能力，營造子公司領導高度重視，科室區(qū)隊密切配合、職工群眾積極參與的良好氛圍，黨政工團，齊抓共管，上下齊動，宣傳發(fā)動，建立橫到邊、縱到底、上到頂，分級次、多維度的全面預算管理體系，使得人人肩上有指標，項項指標聯(lián)收入，變被動管理為主動參與，提高職工參與的積極性、主動性。

3.4 完善組織機構，提供制度保障

建立預算管理委員會，主要職責是組織有關人員對預算目標進行預測，審查、研究、協(xié)調各種預算事項，對預算調整等重大事項作出決策。整個預算管理組織由區(qū)域公司預算管理委員會、預算管理辦公室以及預算執(zhí)行機構三個層次組成。建立三級預算管理機構，預算管理委員會為日常決策機構，在董事會領導下開展工作;預算管理辦公室為日常管理機構;機關部室、子分公司作為預算管理執(zhí)行機構。不斷優(yōu)化預算編制流程;明確預算管理組織職責，清晰制定預算編制過程中各部門職責、預算編制工作人員崗位職責，著力解決全面預算管理涉及面廣、業(yè)務交叉點多，各有關部門溝通不暢，配合不力等問題;同時各子公司要對年度預算成果分析整理、總結歸檔，保證預算成果的可延續(xù)性。

3.5 堅持剛性約束，保持柔性調整

預算目標能否順利實現(xiàn)，預算的剛性約束是關鍵，但在遵循預算剛性約束的原則下，又要保持必要的彈性空間，設計彈性化的預算機制，公司嚴格按預算進行資金支付活動，對預算內事項以及預算外事項建立規(guī)范的授權批準制度和程序，避免越權審批、違規(guī)審批、重復審批現(xiàn)象發(fā)生。在確定授權批準層次時，從區(qū)域公司到子公司兩個層面，根據(jù)業(yè)務或事項的重要性、金額大小劃分權限：要保持子公司月度預算執(zhí)行的剛性，非重大因素當月不得對預算進行調整;對投融資、計劃外資金、非日常項目（如對外捐贈）等調整項目均由公司層面授權審批;同時要保持月度預算的適度彈性，在月度總預算額度范圍內，各子公司日常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務可對差異作出內部調整，使子公司層面對外部環(huán)境變化作出快速反應，滿足企業(yè)實際經(jīng)營需要。

3.6 實施信息化方案，建智能化平臺

結合區(qū)域公司現(xiàn)信息化工作開展情況，實施信息化軟件解決全面預算管理方案，搭建智能化、信息化平臺，并利用現(xiàn)有的內部市場化管理信息系統(tǒng)及財務NC管理系統(tǒng)，搭建內部先進的信息化共享平臺，并分步實施，對各分、子公司實施全面覆蓋。利用新的信息化全面預算系統(tǒng)，將費用計劃及財務計劃，與NC管理系統(tǒng)的應收、應付、報賬中心、總賬等系統(tǒng)對運營成本費用、資金使用進行全面計劃與控制。

3.7 細化預算內容，量化預算指標

要變粗放式管理為精細化管理，提高預算管理的精度、準確性，完善全面預算的內容，根據(jù)不同的預算項目采用不同的預算編制方法，以提高預算編制的準確性和科學性。要分門別類，量化執(zhí)行，根據(jù)化工、生產(chǎn)礦井、機械修理等企業(yè)類型，對安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理的科室區(qū)隊，進行預算指標量化。對于固定費用或數(shù)額相對穩(wěn)定的項目，如房屋租賃費、管理人員工資等，可以采用固定預算的方法;對于產(chǎn)量變動而發(fā)生變動的成本費用和收入項目，如安全費、維簡費、井下掘進巷道材料費用、化工產(chǎn)品配料投入、運輸費、修理費等可以采用彈性預算的方法;對于那些存在較大不確定性的項目、需要加強控制的項目，如非生產(chǎn)性支出、辦公、招待、差旅的四項費用等，可以采用零基預算的方法。

3.8 納入績效考核，突出正向激勵

將全面預算管理納入績效考核，參與年度考評。煤炭、化工行業(yè)對安全、環(huán)保要求高，加之礦井地質條件復雜等客觀因素，在具體執(zhí)行過程中，要兼顧業(yè)績導向型和真實導向型預算，通過引入激勵系數(shù)和獎懲系數(shù)，突出正向激勵的導向作用，來修正傳統(tǒng)預算考評指標中的財務業(yè)績類指標的考評得分值，以獎勵為主、罰款為輔，同時剔除巷道變化、政策變動、非企業(yè)自身原因造成停產(chǎn)等不可控因素影響。避免因預算緊控制造成的工作緊張、關系惡化，出現(xiàn)產(chǎn)銷量、成本費用財務數(shù)據(jù)操縱失真等情況;也要避免造成預算控制松弛，以逐漸淡化預算的控制和考評功能， 轉而強化其預測、計劃和溝通功能。

3.9 定期開展檢查，按月分析評估

區(qū)域公司要定期檢查、追蹤年度、月度預算的執(zhí)行情況，子公司要召開月度預算分析會，針對存在偏差較大的資金、收入、主要成本項目等重點問題，逐項分析預算差異原因，制定對策并形成預算執(zhí)行分析報告，上報預算管理委員會進行評估。

4 全面預算管理實施計劃

區(qū)域公司全面預算管理既是由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預算組成的責任指標體系，又是公司的整體作戰(zhàn)方案，更是年終獎懲的標準、激勵和約束制度的核心，公司要制定《區(qū)域公司全面預算管理實施計劃》，將財務預算、業(yè)務預算、資本預算、籌資預算等納入范圍，通過銷售、生產(chǎn)、采購、財務等職能部門、各生產(chǎn)礦井、化工、機修加工等單位密切配合，全員參與，以資金管理、成本管理、銷售（銷量、售價）管理等為重點，服務安全生產(chǎn)，加強事前、事中、事后管理，實現(xiàn)預算制度的真正落地。

4.1 加強事前預控，力求合理準確

事前要加強月度期初預算管理，主動到職能部室、各子公司了解情況，與單位職能科室、一線區(qū)隊人員共同對產(chǎn)量、售價、成本投入、資金等相關情況、重點問題進行分析預測，盡量使預算能夠符合客觀實際。子公司預算領導小組要針對預算影響較大的主要因素進行逐一分析，預算管理小組按照“每月一項目、每月一調研”的思路，明確分工，區(qū)分資金、成本（人力、材料、電費、非生產(chǎn)性支出）、銷售（銷量、煤質、售價）等項目逐月逐項調研，找準預算的關鍵問題、關鍵控制點，弄清弄準弄透，提高預算準確性。

4.2 強化事中控制，注重反饋調節(jié)

要加強過程管控，各單位預算管理人員要及時搜集預算執(zhí)行信息，及時向公司預算管理部門反饋，通過快速、高效的信息反饋，及時采取措施，及時發(fā)現(xiàn)偏差，糾正不利行為。在預算執(zhí)行過程中，加強對標管理，將計劃與實際相對比，與兄弟單位對比，與同行先進標桿單位對比，查找問題，分析原因，結合自身情況，分析主觀、客觀原因，對礦井地質條件發(fā)生變化問題，要及時調整計劃;對管理人員執(zhí)行不力問題，要加強人員管理，經(jīng)濟處罰嚴肅追責;對生產(chǎn)工藝、巷道設計等問題，要加大技術攻關，科學布局，優(yōu)化設計?？傊訌娦畔⒎答?，及時采取多種措施，糾正偏差，加強過程管控。

4.3 事后分析評價，開展績效考評

將全面預算管理納入績效考核，參與年度績效考評，要發(fā)揮考核的正向激勵作用。年度結束后，區(qū)域公司及各子公司要對全年預算進行全面、客觀、真實、準確的評價，推廣先進經(jīng)驗，正視存在問題，對癥下藥，認真整改，不斷優(yōu)化，持續(xù)改進。

全面預算管理是區(qū)域公司一項復雜的系統(tǒng)工程，需公司上下團結協(xié)作，密切配合，且在實際工作中不斷摸索、調整，結合公司戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃、管理導向，運用信息化管理工具，發(fā)揮預算考核的正向激勵作用，力圖達到開源節(jié)流、節(jié)支增效之目的，促進區(qū)域公司發(fā)展和集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻

[1]梁濤. 企業(yè)集團全面預算管理現(xiàn)狀與優(yōu)化措施研究——以A集團公司為例[J].現(xiàn)代商業(yè)，2017，（36）.

[2]李福忠，王朝娟，田森.公立醫(yī)院預算考核方案探索案例[J].會計之友，2017（13）.