黃德忠　陳春意

[摘 要]全面預(yù)算管理作為一種全面有效的管理方法，對提高企業(yè)內(nèi)部資源利用效率和更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)非常重要。本文分析了企業(yè)集團(tuán)實施全面預(yù)算遇到的問題，提出以企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo)、完善預(yù)算管理制度與預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、選擇科學(xué)的預(yù)算編制方法、樹立全員參與意識、將平衡計分卡與全面預(yù)算管理績效考核相結(jié)合等措施來解決問題，并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算管理;預(yù)算編制;企業(yè)集團(tuán)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.10.018

[中圖分類號]F275;F276.4[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）10-00-02

0? ? ?引 言

全面預(yù)算從經(jīng)營、投資、財務(wù)等多個方面進(jìn)行預(yù)測，對企業(yè)所有部門或下級單位進(jìn)行經(jīng)營預(yù)算，對重大投融資業(yè)務(wù)進(jìn)行投融資預(yù)算，通過財務(wù)預(yù)算對各項預(yù)算進(jìn)行綜合關(guān)聯(lián)，最終以報表方式表現(xiàn)。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)總體戰(zhàn)略計劃確定預(yù)算目標(biāo)，建立適合公司執(zhí)行的全面預(yù)算管理機(jī)制，并有效分配企業(yè)有限資源，通過考核激勵機(jī)制實現(xiàn)績效管理和預(yù)算管理，最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。在全面預(yù)算管理的具體實施中，很多企業(yè)存在預(yù)算編制方法不科學(xué)、制定預(yù)算目標(biāo)時上下級博弈現(xiàn)象嚴(yán)重、預(yù)算執(zhí)行不到位、考核方法不合理等問題，本文就這些問題進(jìn)行深入分析，并提出相應(yīng)的解決方案，為企業(yè)集團(tuán)提高核心競爭力、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供借鑒或參考。

1? ? ?全面預(yù)算管理運(yùn)作流程

企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理通常分為4個方面，首要任務(wù)是制定戰(zhàn)略目標(biāo)并將其進(jìn)一步細(xì)化成預(yù)算目標(biāo)，然后進(jìn)行具體的預(yù)算內(nèi)容編制，再根據(jù)具體的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和監(jiān)督，及時解決執(zhí)行過程中遇到的問題，最后進(jìn)行考核和總結(jié)。首先，企業(yè)集團(tuán)會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)形勢和實際經(jīng)營狀況等因素制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，并預(yù)測企業(yè)下一年度全面預(yù)算總目標(biāo)。經(jīng)集團(tuán)董事會或預(yù)算機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)層審定通過后，將全面預(yù)算總目標(biāo)以利潤水平、投資規(guī)模、資本結(jié)構(gòu)等財務(wù)指標(biāo)及主要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)等分解下達(dá)到各下屬子公司。其次，企業(yè)集團(tuán)采取自上而下和自下而上相結(jié)合的方法編制預(yù)算報表。集團(tuán)公司將全面預(yù)算總目標(biāo)分解下達(dá)到各子公司相關(guān)職能部門或生產(chǎn)單元，各子公司根據(jù)實際情況進(jìn)行修改調(diào)整之后，上報集團(tuán)，經(jīng)集團(tuán)審核批準(zhǔn)后正式下達(dá)全面預(yù)算目標(biāo)，并編制正式全面預(yù)算報表。再次，各子公司嚴(yán)格按照各自預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。在實施過程中，要嚴(yán)格控制每個項目的支出和成本，及時進(jìn)行預(yù)算差異分析，并提出有效的解決方案。非預(yù)算或超出預(yù)算部分需經(jīng)過集團(tuán)審批通過后方可列支。最后，每季末或年末需對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核，并將考核結(jié)果納入集團(tuán)年度績效考核體系中，使其與各子公司、各級部門和員工的獎金、工資掛鉤，從而有效引導(dǎo)員工積極執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)，確保全面預(yù)算工作切實完成。

2? ? ?企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題

2.1? ?預(yù)算目標(biāo)制定上的博弈現(xiàn)象嚴(yán)重

企業(yè)集團(tuán)通常采用自上而下和自下而上相結(jié)合的方法編制預(yù)算報表，但整個集團(tuán)各部門以及下屬子公司的經(jīng)營以及投融資等活動由集團(tuán)最終決定。下屬子公司一般根據(jù)集團(tuán)下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)作為下一年度工作目標(biāo)，生產(chǎn)經(jīng)營活動受集團(tuán)管理與控制的程度較高，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的自主選擇權(quán)較小，由此，企業(yè)集團(tuán)與下屬子公司在制定預(yù)算目標(biāo)時往往會產(chǎn)生嚴(yán)重的博弈現(xiàn)象。一方面，由于企業(yè)集團(tuán)總是將預(yù)算指標(biāo)定得較高，以激發(fā)下屬子公司努力完成;另一方面，下級單位則希望指標(biāo)低一些以減輕壓力，或在順利完成指標(biāo)時獲得額外獎勵。在這種情況下，部分下級部門會謊報自身實際執(zhí)行能力以達(dá)到降低預(yù)算指標(biāo)的目的，而預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)層處于信息劣勢，只能妥協(xié)或雙方進(jìn)行進(jìn)一步交流，若領(lǐng)導(dǎo)層與下級單位之間互相談判，則耗時耗力，阻礙企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.2? ?預(yù)算決策與全面預(yù)算編制方法不科學(xué)

預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)是企業(yè)全面預(yù)算的起點，也是全面預(yù)算的重要組成部分。目前，很多企業(yè)集團(tuán)子公司的年度全面預(yù)算目標(biāo)在年度預(yù)算會議上很大程度上由董事長個人決定，沒有經(jīng)過充分的調(diào)查研究和數(shù)據(jù)分析，很容易造成決策失誤，給企業(yè)帶來損失和風(fēng)險。下級單位在編制預(yù)算報表的過程中采用簡單的增量預(yù)算方法，以順利實現(xiàn)目標(biāo)，即在上一年度的實際發(fā)生數(shù)和預(yù)測數(shù)據(jù)中選取相對容易達(dá)標(biāo)的數(shù)據(jù)，然后進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，從而得出預(yù)算報表。這樣制定出來的預(yù)算目標(biāo)，雖然看上去營業(yè)收入有所增長，但管理費(fèi)用和人力成本等相應(yīng)增加，最后凈利潤還是與上期凈利持平甚至減少。這種預(yù)算編制方式在預(yù)算編制之前沒有對公司業(yè)務(wù)、市場以及經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和行業(yè)相關(guān)政策進(jìn)行充分調(diào)查研究，沒有結(jié)合企業(yè)實際情況進(jìn)行編制，無法準(zhǔn)確進(jìn)行預(yù)算，導(dǎo)致資源利用效率低下，更不能貼合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，不能為企業(yè)長期發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

2.3? ?缺乏重視，全面預(yù)算執(zhí)行不到位

全面預(yù)算管理是針對企業(yè)全體員工、對經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行全方位和全過程控制的管理方法，區(qū)別于傳統(tǒng)預(yù)算管理，不只對重點部門進(jìn)行事后控制，還要求所有員工站在管理者的角度，在經(jīng)濟(jì)活動發(fā)生之前、發(fā)生過程中和事后都參與預(yù)算管理與監(jiān)督。雖然企業(yè)集團(tuán)制定了全面預(yù)算管理制度，但是在實際工作過程中對預(yù)算執(zhí)行不到位，主要表現(xiàn)在3個方面：一是預(yù)算組織機(jī)構(gòu)的管理層不重視預(yù)算工作實施，使之流于形式，很多全面預(yù)算項目在實際預(yù)算工作中并沒有編制，此外，很多企業(yè)集團(tuán)使用的財務(wù)系統(tǒng)中，預(yù)算模塊與會計核算模塊和資金管理模塊沒有連接，預(yù)算與核算兩個模塊之間信息溝通不能實時共享，導(dǎo)致日常工作中預(yù)算執(zhí)行分析效率低下，影響預(yù)算對整體業(yè)務(wù)運(yùn)營監(jiān)督的有效性;二是員工缺少全面預(yù)算管理意識，大部分員工認(rèn)為預(yù)算管理與其他非財務(wù)部門沒有關(guān)系，所以在預(yù)算管理執(zhí)行過程中沒有明確細(xì)分職責(zé)，沒有對生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行有效協(xié)調(diào)運(yùn)作，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算與其他預(yù)算銜接不夠;三是參與全面預(yù)算管理工作的很多工作人員年齡偏大，觀念陳舊、電算化水平較低，不能按時在預(yù)算模塊中提交預(yù)算報表和預(yù)算執(zhí)行分析情況或者預(yù)算分析質(zhì)量很低，加大了集團(tuán)在預(yù)算管理方面的難度，降低了全面預(yù)算管理的實施效果。

2.4? ?預(yù)算考核內(nèi)容和方法不合理

企業(yè)集團(tuán)將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為績效考核依據(jù)，年底評選表彰預(yù)算執(zhí)行良好的預(yù)算單元，并以當(dāng)年的預(yù)算編制與執(zhí)行結(jié)果作為下期預(yù)算工作的參考依據(jù)，這樣的考核方式存在不合理的地方。①預(yù)算考核偏重于財務(wù)指標(biāo)。由于全面預(yù)算編制是以報表形式體現(xiàn)，單純依據(jù)全面財務(wù)預(yù)算報表數(shù)據(jù)去評價企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益是片面的。而很多企業(yè)都以各部門領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)財務(wù)報表中數(shù)據(jù)進(jìn)行打分評價，再由人力資源部門統(tǒng)計考核結(jié)果并計算得分，這樣的考核方式只考慮了財務(wù)指標(biāo)，沒有考慮非財務(wù)性指標(biāo)，考核不夠全面。②預(yù)算考核方法比較單一。集團(tuán)對各下屬單位的考核主要是運(yùn)用綜合考評方式，沒有與動態(tài)考核相結(jié)合，無法及時發(fā)現(xiàn)并解決預(yù)算管理過程中發(fā)現(xiàn)的問題和差異，沒有充分實現(xiàn)全面預(yù)算的動態(tài)評價功能。

3? ? ?加強(qiáng)全面預(yù)算管理的對策

3.1? ?完善預(yù)算管理制度與組織機(jī)構(gòu)

全面預(yù)算的內(nèi)容包括很多方面，如經(jīng)營、投融資和財務(wù)預(yù)算等，為了實施全面預(yù)算管理，有必要健全適合企業(yè)自身的全面預(yù)算管理制度，完善企業(yè)自身的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，明確相關(guān)組織單元的職責(zé)。企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)制定的問題上，需要采用在分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)方式，把握好分權(quán)和集權(quán)之間的平衡點。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與重大決策上應(yīng)以集權(quán)為主，如預(yù)算目標(biāo)制定、重點組織管理層任免、預(yù)算控制等;在下屬單位的生產(chǎn)、經(jīng)營決策方面應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，如下屬單位的薪酬制度、經(jīng)營方案、詳細(xì)生產(chǎn)規(guī)劃等在子公司能力范圍之內(nèi)的事項可以充分發(fā)揮其自主能力。

3.2? ?科學(xué)合理地編制預(yù)算

企業(yè)要先有預(yù)算目標(biāo)才能進(jìn)行預(yù)算管理活動。在預(yù)算目標(biāo)下達(dá)時，預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)層只有充分了解下屬子公司的作業(yè)流程與作業(yè)能力，清楚作業(yè)流程中相關(guān)的成本費(fèi)用點、利潤點等基本情況，才能做到有的放矢。同時，在預(yù)算編制方法上，不能簡單采用增量預(yù)算法，應(yīng)與現(xiàn)代預(yù)算編制方法相結(jié)合，更好地落實預(yù)算目標(biāo)。現(xiàn)代預(yù)算編制方法種類較多，包括彈性預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算等，不同業(yè)務(wù)和不同部門需要各自采用合適的方法，如：對于相對穩(wěn)定的業(yè)務(wù)或不頻繁的預(yù)算，可以運(yùn)用零基預(yù)算法，大型在建項目運(yùn)用彈性預(yù)算法等。此外，還要對企業(yè)外部進(jìn)行研究，比如進(jìn)行市場調(diào)研、客戶滿意度調(diào)查、行業(yè)新科技研究與應(yīng)用等，結(jié)合經(jīng)濟(jì)大環(huán)境和政治背景等對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行合理預(yù)測，制定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)，使預(yù)算目標(biāo)更加科學(xué)，預(yù)算決策更加有理有據(jù)。

3.3? ?重視預(yù)算工作實施，樹立全員參與意識

對全面預(yù)算管理實際執(zhí)行過程中出現(xiàn)的相關(guān)問題進(jìn)行研究容易發(fā)現(xiàn)，很大程度上是因為企業(yè)對全面預(yù)算不夠重視。因此，要想真正發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，需要重視全面預(yù)算管理，增強(qiáng)全員預(yù)算意識和員工綜合素質(zhì)，促使員工自覺自發(fā)地參與預(yù)算中。首先，預(yù)算組織領(lǐng)導(dǎo)層要特別重視預(yù)算工作實施，并親自參與預(yù)算管理過程中，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)人的帶頭作用，監(jiān)督各項工作完整、高質(zhì)完成。其次，根據(jù)全面預(yù)算管理全員、全方位、全過程的特點，企業(yè)需要開展相關(guān)培訓(xùn)和文化宣講來提高全員預(yù)算意識和專業(yè)技能與電算化能力，促進(jìn)財務(wù)與業(yè)務(wù)、人力等相關(guān)部門的聯(lián)系與交流，加強(qiáng)事前預(yù)算管理，同時預(yù)算過程中所有員工都要時刻保持預(yù)算意識，及時發(fā)現(xiàn)并解決預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題，推動全面預(yù)算管理順利實施。

3.4? ?將平衡計分卡與全面預(yù)算管理的績效考核相結(jié)合

企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理績效考核時主要關(guān)注財務(wù)數(shù)據(jù)與指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)占比很小，大大降低了全面預(yù)算管理功效。平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）作為一種戰(zhàn)略目標(biāo)工具，能超越傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)評價體系。其中，3個非財務(wù)性指標(biāo)可以彌補(bǔ)全面預(yù)算管理績效評價更偏向于財務(wù)指標(biāo)的不足。客戶維度重點考核市場占有率、客戶流失率等指標(biāo)，主要用來衡量外界對企業(yè)的認(rèn)可度;內(nèi)部運(yùn)營維度重點考核生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和投資項目計劃完成率等指標(biāo)，主要衡量企業(yè)是否滿足客戶需求和投資者價值最大化;學(xué)習(xí)與成長維度重點考核指標(biāo)包括人才流失率、人才占比等，主要衡量企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r和持續(xù)發(fā)展能力。將平衡計分卡運(yùn)用到預(yù)算管理中進(jìn)行綜合考評，能將戰(zhàn)略目標(biāo)從4個方面進(jìn)行細(xì)分，使其更具體地分配到各預(yù)算單元，提高企業(yè)資源配置效率，全面科學(xué)評價。

4? ? ?結(jié) 語

全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的重要手段，是實現(xiàn)企業(yè)資源配置整合的最有效方法，應(yīng)盡量避免實施過程中的常見問題，不斷優(yōu)化預(yù)算管理流程與方法，全面落實戰(zhàn)略目標(biāo)。

主要參考文獻(xiàn)

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