文 / 李浩鈺 郝 帥

江北市民中心效果圖

如何將紛繁復(fù)雜的管理實(shí)踐升級為對管理規(guī)律的深刻認(rèn)識？如何將現(xiàn)有的勞動密集型特征升級為智慧密集型和管理密集型？如何將對“能人”的依賴升級為組織以及體系的有力保障？已經(jīng)成為擺在傳統(tǒng)建筑企業(yè)面前的一個(gè)重要課題，也是中建二局華東公司積極主動出擊、攻克發(fā)展瓶頸的一個(gè)重要方向。

所謂“瓶頸”，來自于這家企業(yè)長達(dá)20 年的發(fā)展積淀。中建二局華東公司經(jīng)營規(guī)模以年均增長20%以上的速度擴(kuò)張，截至目前，遍布全國11 個(gè)省份及海外的在施項(xiàng)目數(shù)量超130 個(gè)，合同額實(shí)現(xiàn)了百倍增長，連續(xù)多年位列中建集團(tuán)同級次區(qū)域公司排頭兵。已經(jīng)被實(shí)踐驗(yàn)證過的管理模式仍有著較大慣性。

所謂“瓶頸”，來自于這家企業(yè)未來廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)營規(guī)模龐大、項(xiàng)目數(shù)量激增，項(xiàng)目管控體系和資源需求備受考驗(yàn)，安徽、山東、江蘇、浙江、湖北等眾多區(qū)域市場的深耕需求日益加深，原有的大項(xiàng)目部管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)綜合經(jīng)營能力和效率提升的要求。

瞄準(zhǔn)打造可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)這一目標(biāo)，不斷改革創(chuàng)新，放大發(fā)展格局，堅(jiān)持高質(zhì)量發(fā)展要求，一場面向市場、面向未來的管理機(jī)制變革迅速啟動。

目光向內(nèi) 找準(zhǔn)發(fā)展痛點(diǎn)

從建筑行業(yè)來看，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整勢在必行，行業(yè)競爭也越來越激烈，企業(yè)必須更聚焦于“過程管理”，注重發(fā)展質(zhì)量，以管理水平的提升增效益，形成“權(quán)責(zé)利清晰、組織高效、風(fēng)險(xiǎn)可控”的管理格局。

從中建二局這個(gè)“大盤子”看，中建二局提出了“321”戰(zhàn)略舉措，即各子公司分三個(gè)梯隊(duì)要實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入300億元、200 億元、100 億元目標(biāo)。其中，華東公司作為第一梯隊(duì)單位，到“十三五”末要實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入300 億元目標(biāo)，這也倒逼企業(yè)必須在管理水平和能力上再上臺階。

中建二局華東公司承建南京江北市民中心項(xiàng)目

從華東公司發(fā)展實(shí)際看，經(jīng)過2018 年公司經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)大，公司建設(shè)項(xiàng)目已經(jīng)從華東幾大重點(diǎn)城市拓展到全國各地，特別是安徽、山東、浙江、湖北、江蘇五省已基本實(shí)現(xiàn)了省內(nèi)城市全覆蓋。這就導(dǎo)致總部管理部門鞭長莫及、管理難度愈發(fā)加大，原有的管理模式“玩不轉(zhuǎn)”了。

市場態(tài)勢是好的，業(yè)務(wù)能力是強(qiáng)的，但管理模式方面的掣肘不能忽視。至2018 年末，華東公司實(shí)際完成合同額近500 億元，較上年增長了55%；共有項(xiàng)目139 個(gè)，項(xiàng)目職工超4000 人，而總部管理人員不足150 人……越來越大的市場占有，需要更加現(xiàn)代化、精細(xì)化、高效化的管理跟上，才能切實(shí)抓住大發(fā)展的好時(shí)機(jī)。

“管理的持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。我們認(rèn)為，包括頂層設(shè)計(jì)、組織管控、利益格局、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等企業(yè)管理諸多方面的變革，是我們面對新的發(fā)展條件、競合形勢，并且始終保持競爭力的必由之路?！惫军h委書記、董事長翟雷這樣理解管理在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面的重要地位。

完善體系 各級凝聚合力

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。在2018 年，華東公司就已經(jīng)意識到了管理方面的滯后，提出建設(shè)“省域分公司”的方案，并開始制定組織機(jī)構(gòu)改革的“時(shí)間表”和“路線圖”。這是領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)企業(yè)發(fā)展實(shí)際與目標(biāo)做出的戰(zhàn)略調(diào)整。

在以前的“大項(xiàng)目部制”管理框架下，各個(gè)項(xiàng)目“單兵作戰(zhàn)”，直接與總部管理部門對接。但隨著項(xiàng)目數(shù)量激增，情況發(fā)生了變化。一方面，面對不同地區(qū)的諸多項(xiàng)目，總部管理力不從心；另一方面，從項(xiàng)目全生命周期上分析，區(qū)域資源的整合很大程度上離不開市場資源的集約管理，在項(xiàng)目與總部之間確實(shí)需要新一級管理承載“頂天立地”“承上啟下”的功能。

2019 年，在公司黨委書記、董事長翟雷牽頭下，《省域分公司管理辦法》出爐。這是自公司形成大項(xiàng)目部制管理以來最大的組織機(jī)構(gòu)改革—將以往“單兵作戰(zhàn)”的項(xiàng)目統(tǒng)一歸入分公司管理，通過統(tǒng)一思想、強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)、聚焦目標(biāo)來有效提升戰(zhàn)斗力。2019 年初工作會上，一個(gè)全新的營銷責(zé)任書簽訂場景出現(xiàn)了—公司總部不再對各項(xiàng)目部進(jìn)行營銷責(zé)任劃分，而是直接與各省域分公司和個(gè)別直管區(qū)域簽訂營銷責(zé)任書，推動各省域分公司在市場開拓中發(fā)揮能動性，旨在真正推動省域分公司真正成為集市場、履約、資源配置、成本管控、人才培養(yǎng)于一體的經(jīng)營平臺。

于是，一套以流程為標(biāo)準(zhǔn)、信息化為依托、責(zé)任為保障的運(yùn)營管理體系建立起來。在新的管理框架下，公司、省域分公司各司其職，公司總部重點(diǎn)負(fù)責(zé)大業(yè)主以及戰(zhàn)略客戶的開發(fā)與培育，各省域分公司做好區(qū)域重要客戶群的開發(fā)及戰(zhàn)略客戶維護(hù)等，各省域分公司能更敏捷地貼近客戶，對業(yè)主需求快速反應(yīng)，將寶貴的營銷力量“用在刀刃上”。

經(jīng)過安徽、山東設(shè)立兩大省域分公司的試點(diǎn)，華東公司進(jìn)一步明確了管理創(chuàng)新的方向，將試點(diǎn)逐步推開，浙江、湖北、江蘇省域分公司也已陸續(xù)做實(shí)。

如今，新的管理框架已經(jīng)成型。在履約方面，累積修訂19 項(xiàng)、新增6 項(xiàng)生產(chǎn)系統(tǒng)管理制度，完善省域分公司履約系統(tǒng)人員配置近70 人，成立省域分公司安、質(zhì)、環(huán)委員會，負(fù)責(zé)抓好區(qū)域內(nèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)工作。在生產(chǎn)及工期管理、危險(xiǎn)源分級管控等方方面面，各省域分公司做到全過程督導(dǎo)與考核。在商務(wù)方面，公司總部對各省域分公司進(jìn)行充分交底，由各省域分公司進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)算考核、確權(quán)與成本考核、結(jié)算獎(jiǎng)分配、催收防欠考核等工作。黨建方面，成立省域分公司黨委，下設(shè)片區(qū)黨支部，統(tǒng)籌開展好所轄各片區(qū)黨建工作。

值得注意的是，經(jīng)過了“減負(fù)”，公司總部有能力將部分重心轉(zhuǎn)移至新型業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開拓中，緊跟中國建筑產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方向，專門成立了由公司直管的產(chǎn)城融合事業(yè)部和基礎(chǔ)設(shè)施事業(yè)部，整合全產(chǎn)業(yè)鏈資源，創(chuàng)新商業(yè)模式，搶占產(chǎn)城融合市場，成功中標(biāo)武漢汽車+產(chǎn)城融合示范區(qū)項(xiàng)目，投資額80.04 億元，這是中建二局首個(gè)城鎮(zhèn)綜合開發(fā)PPP 項(xiàng)目。

激勵(lì)導(dǎo)向 強(qiáng)化多級考核

“沒有規(guī)矩不成方圓”。下放權(quán)責(zé)，離不開科學(xué)有效的管理。為優(yōu)化分公司運(yùn)營，公司從市場指標(biāo)完成情況、履約及品牌維護(hù)情況、商務(wù)管控情況、各項(xiàng)創(chuàng)優(yōu)情況入手，不斷完善激勵(lì)與約束機(jī)制。

公司建立“賽馬”機(jī)制，對省域分公司市場系統(tǒng)的年度任務(wù)完成量、營銷質(zhì)量、大客戶占比、投標(biāo)質(zhì)量等指標(biāo)量化考核，進(jìn)行年度綜合排名，對表現(xiàn)落后的市場負(fù)責(zé)人予以處罰；對表現(xiàn)良好的市場負(fù)責(zé)人給予專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)。高標(biāo)準(zhǔn)的合同額考核制度，使省域分公司營銷團(tuán)隊(duì)競爭潛力充分釋放。2019 年上半年，公司就累計(jì)完成新簽合同額246.9億元，完成局年度任務(wù)指標(biāo)的60.2%，同比增幅28.2%，平均單體合同額5.61 億元，較去年同比增長31.08%。

同時(shí)，按照項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制要求，公司每季度對各省域分公司在商務(wù)策劃、成本、確權(quán)、結(jié)算、資金預(yù)算等方面的推進(jìn)情況進(jìn)行考核排名，做到有“法”可依，有“績”可尋。

對于生產(chǎn)系統(tǒng)，每半年對省域分公司進(jìn)行考核，年底進(jìn)行綜合評價(jià)排名?？己酥?，工程、質(zhì)量、安全、科技四個(gè)板塊分別占比25%，同時(shí)，半年考核及年底綜合評分均包含基礎(chǔ)得分與產(chǎn)值和創(chuàng)優(yōu)指標(biāo)。對于安全業(yè)績的考核，公司特別制定了更為詳盡的要求，將安全業(yè)績考核拆分為安全基礎(chǔ)工作績效與安全業(yè)績績效，對于發(fā)生事故的省域分公司實(shí)行一票否決。環(huán)環(huán)相扣的管理體系織密管理之網(wǎng)，各省域分公司與各項(xiàng)目之間的聯(lián)動性整體增強(qiáng)。

“知不足而后進(jìn)，望遠(yuǎn)山歧而前行”?？茖W(xué)的考核制度，使各省域分公司有了更強(qiáng)的使命感和趕超精神，員工勞動生產(chǎn)率、項(xiàng)目盈利率、工程優(yōu)質(zhì)率、工期履約率等幾項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)均表現(xiàn)不俗。

保障有力 全力推進(jìn)落實(shí)

“一個(gè)行動勝過一打綱領(lǐng)”。改革的方向定了、路線明了，關(guān)鍵還是要落實(shí)到位。這方面，一系列配套保障改革推進(jìn)的相關(guān)措施，立下了“汗馬功勞”。

改革進(jìn)程中，免不了噪音、雜音入耳，避不開不理解、不配合掣肘。對此，公司黨委發(fā)揮“定海神針”作用，堅(jiān)持“三個(gè)到位”，即領(lǐng)導(dǎo)到位，成立由公司黨委書記牽頭的領(lǐng)導(dǎo)小組，所有組織機(jī)構(gòu)改革舉措均經(jīng)黨委統(tǒng)一決策部署；組織到位，落實(shí)過程中各級黨組織要發(fā)揮引領(lǐng)作用，確保改革工作有序?qū)嵤恍麄鞯轿?，引領(lǐng)省域分公司建立健全過程中的輿論導(dǎo)向。

在省域分公司逐步做實(shí)的過渡期，公司秉持“管理”“服務(wù)”兩手抓原則，特別是在省域分公司管理人員的身份轉(zhuǎn)變過程中，堅(jiān)持“扶上馬，送一程”，在人、財(cái)、物方面，為其提供充分服務(wù)和有力保障。

在人力資源配置上，選優(yōu)配強(qiáng)省域分公司領(lǐng)導(dǎo)班子及各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人，通過公開競聘等方式，將最優(yōu)秀的人才選配到最匹配的崗位上。截至目前，五個(gè)省域分公司管理人員共計(jì)174 人，其中生產(chǎn)系統(tǒng)64 人，班子成員由黨政“一肩挑”總經(jīng)理、黨委副書記、市場副總、履約副總、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師構(gòu)成。同時(shí)，由各省域分公司自主負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)部人才選拔與培養(yǎng)，對所轄區(qū)域內(nèi)具有階段性特點(diǎn)的崗位人員，可根據(jù)施工計(jì)劃進(jìn)行靈活調(diào)配，實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

為全面提升三級次機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目的管控水平，公司總部還對各項(xiàng)目管控措施運(yùn)行狀況進(jìn)行定期對照分析，對各省域分公司在管理過程中出現(xiàn)的問題與困難進(jìn)行指導(dǎo)。

管理與服務(wù)能力的不斷升級，凝聚了人心、增強(qiáng)了信心。以安徽省域分公司為例子，其2019 年僅半年就完成全年70 億元的合同額指標(biāo)，問鼎中建二局在安徽的最具實(shí)力企業(yè)，區(qū)域市場遍布安徽11 個(gè)地級市，年度在施項(xiàng)目26 個(gè)，業(yè)態(tài)遍及超高層、文旅、裝配式、公建、商業(yè)綜合體和高端住宅等多元業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

腳踏實(shí)地、大刀闊斧、敢想敢成。中建二局華東公司的管理創(chuàng)新實(shí)踐，取得了企業(yè)發(fā)展質(zhì)量與效益的雙升佳績。對此，華東公司董事長、黨委書記翟雷表示，“下一步，還要持續(xù)完善省域分公司的組織體系、制度體系、過程控制體系和考核體系建設(shè)。畢竟公司發(fā)展無止境，管理方面亦要保持動態(tài)調(diào)整，永葆持續(xù)創(chuàng)新的精氣神。”