文 / 屈辰龍 李 想

國企改革“雙百行動”，是國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組組織開展的國企改革專項行動之一，共選取百余戶中央企業(yè)子企業(yè)和百余戶地方國有骨干企業(yè)，在2018～2020 年期間，全面落實“1+N”系列文件要求，深入推進綜合性改革，在改革重點領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)率先取得突破，打造一批治理結(jié)構(gòu)科學(xué)完善、經(jīng)營機制靈活高效、黨的領(lǐng)導(dǎo)堅強有力、創(chuàng)新能力和市場競爭力顯著提升的國企改革尖兵，充分發(fā)揮示范突破帶動作用，凝聚起全面深化國有企業(yè)改革的強大力量，形成全面鋪開的國企改革嶄新局面和良好態(tài)勢。

2018 年，中建一局二公司入選國務(wù)院國企改革“雙百行動”企業(yè)，成為中建集團旗下入選“雙百企業(yè)”的兩家單位之一，在穩(wěn)妥推進股權(quán)多元化和混合所有制改革、完善市場化經(jīng)營機制、健全激勵約束機制等方面取得階段性成果。

1. 公司連續(xù)三年榮獲中國工程建設(shè)魯班獎

強主業(yè)+促轉(zhuǎn)型率先突破“股權(quán)多元化”改革

中建一局1959 年被國家授予“工業(yè)建筑的先鋒，南征北戰(zhàn)的鐵軍”光榮稱號，1994 年作為唯一一家建筑企業(yè)列為國務(wù)院建立現(xiàn)代企業(yè)制度百家試點，始終是建筑行業(yè)和國有企業(yè)的改革先鋒。中建一局二公司作為其核心子企業(yè)、轉(zhuǎn)型升級重點子企業(yè)，也始終立足企業(yè)轉(zhuǎn)型升級發(fā)展需求，不斷提升企業(yè)的創(chuàng)新能力和市場競爭能力。

2. 建立“雙金字塔”人才培養(yǎng)體系，打通人才發(fā)展路徑

強主業(yè)

近年來，公司實施轉(zhuǎn)型升級，形成房建+基礎(chǔ)設(shè)施雙輪驅(qū)動發(fā)展、輔以投融資業(yè)務(wù)、海外業(yè)務(wù)的新格局。2016 年～2019 年，合同額由205 億元增至322 億元，營業(yè)收入從77.2 億元增至131 億元，為企業(yè)進一步發(fā)展奠定了扎實的經(jīng)濟基礎(chǔ)。

促轉(zhuǎn)型

立足“強主業(yè)”的考量，公司推進主體企業(yè)的“股權(quán)多元化”改革。中建一局以“市場化債轉(zhuǎn)股”方式引入戰(zhàn)略投資者3 億元注資，對公司進行增資擴股，充分發(fā)揮金融服務(wù)主業(yè)作用，達到提升資金優(yōu)勢，改善公司財務(wù)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值、提高企業(yè)市場競爭力目的。與此同時，立足“促轉(zhuǎn)型”，結(jié)合發(fā)展需求，公司積極探索同民營企業(yè)以資本為紐帶開展產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作，加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

優(yōu)化頂層設(shè)計率先奠定突破完善市場化經(jīng)營機制基礎(chǔ)

伴隨企業(yè)規(guī)模快速增長，經(jīng)營區(qū)域不斷擴大，現(xiàn)行組織模式與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標適應(yīng)性不足問題逐漸顯露。中建一局二公司以完善市場化經(jīng)營機制為切入點，實施組織架構(gòu)體系改革，重點轉(zhuǎn)變對分公司（含事業(yè)部）管理方式，按照權(quán)責(zé)體系的分級授權(quán)規(guī)定，促使分公司成為自主經(jīng)營、自負盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展的獨立核算經(jīng)營主體。出臺《分公司成熟度評價標準和組織核心權(quán)責(zé)表》，規(guī)范分公司分級授權(quán)管理。從經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營質(zhì)量、管控體系等維度，對分公司發(fā)展成熟度進行評價，按照起步期、成長期、成熟期分別授予管理范圍逐級擴大的財務(wù)資金、人事管理、生產(chǎn)經(jīng)營等權(quán)限，并匹配其相應(yīng)的薪酬待遇，進一步激發(fā)分公司經(jīng)營活力。

截至2019 年，公司已經(jīng)先后完成對江西、廣東、江蘇、四川4 個分公司和機電工程、基礎(chǔ)設(shè)施2 個事業(yè)部的分級授權(quán)管理。6 家單位2019 年合同總額達到187.7億元，市場競爭活力明顯提升。

三項制度、雙百改革同頻共振健全激勵約束機制取得突破

中建一局二公司以深化人事、勞動、分配三項制度改革為抓手，推行與市場化經(jīng)營機制相匹配的選人用人機制、用工分配體系改革，讓三項制度改革成為企業(yè)雙百改革的助推器。

干部能上能下。公司不斷完善選人用人工作機制，逐步做到“能者上、平者讓、庸者下”。公司管理序列員工已全部實行競聘上崗，D 級領(lǐng)導(dǎo)人員“80 后”人員占比為45.3%，本科以上學(xué)歷占比82.4%；項目經(jīng)理序列中“80 后”人員占比為49%，本科以上學(xué)歷占比79.6%，及時調(diào)整不勝任、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)人員、項目總監(jiān)20 余人。

員工能進能出。公司通過內(nèi)、外部多種招聘渠道筑巢引鳳，近三年在基礎(chǔ)設(shè)施、海外、投融資等業(yè)務(wù)板塊共計人才引進或轉(zhuǎn)型378 人。同時，采取“走出去”與“請進來”相結(jié)合的方式探索校企合作，將人力資源的觸角“前伸”。近三年校園招聘中985/211 占比均在70%以上，連續(xù)六年在中建一局子企業(yè)中青年人才流失率最低。

薪酬能增能減。公司建立了“人力資源投入-產(chǎn)出”評價機制，優(yōu)化薪酬固浮比設(shè)計，實現(xiàn)強績效的薪酬管理，在合理使用工資總額的前提下形成差異化激勵機制，以業(yè)績、能力導(dǎo)向完善績效考核體系。2019 年570 人因考核結(jié)果為A 上調(diào)工資，90 人因考核結(jié)果不合格下調(diào)工資、調(diào)整崗位或協(xié)商解除勞動合同，讓有差距的員工有奔頭，讓有能力的員工跑得更快。

1. 建立全國土木類高校學(xué)生組織聯(lián)盟，吸引優(yōu)質(zhì)青年人才

2. 公司開展多種培訓(xùn)，幫助員工明方向、找差距、強技能

3. 通過簽定3+1 類責(zé)任書層層壓實黨建責(zé)任

4. 開展走進施工一線主題活動

黨建與生產(chǎn)經(jīng)營一體化建設(shè)筑牢國企“根”和“魂”

公司堅持黨在企業(yè)發(fā)展中的政治核心和領(lǐng)導(dǎo)核心作用，將全面加強黨的領(lǐng)導(dǎo)、黨的建設(shè)作為“雙百行動”的“牛鼻子”，不斷深入挖掘黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營的融合點，提升黨建工作價值。夯實黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營一體化建設(shè)，筑牢國有企業(yè)“根”和“魂”。

經(jīng)過近兩年的探索和實踐，“雙百行動”對企業(yè)發(fā)展的促進作用日益凸顯。2019 年，中建一局二公司合同額達到322.52 億元、營業(yè)收入131.73 億元，榮獲“中國建筑藍海獎（基礎(chǔ)設(shè)施類）”。同時，企業(yè)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力不斷增強，改革紅利將持續(xù)釋放。